Exemples d'application

SUR LE TERRAIN

Une jeune femme, directeur général d'une société d'électronique, était fortement irritée par le comportement systématique de son directeur de production. A chaque fois qu'elle décidait une nouvelle action ou voulait apporter une modification dans l'entreprise, il l'assaillait de tous les problèmes qu'ils allaient à coup sûr rencontrer et de plus critiquait tout ce qui se faisait déjà. 

Il était ressenti dans l'équipe comme "l'empêcheur de tourner en rond", ses critiques permanentes avaient petit à petit détémenaces, des périls pour elles ou pour l'entreprise. Elles sont précieuses dans toutes les activité qui nécessitent de trouver "l'erreur". Parce qu'elles reconnaissent aisément les "problèmes" elles trouvent les erreurs que les autres ont du mal à détecter.

A l'opposé, le D.G. dans l'action centre toute son énergie sur son but. Obtenir ce qu'elle veut intégrer dans sa vie est c moteur principal de sa motivation, mais focalisé sur son objectif ce type de personne peut avoir des difficultés à repérer les difficultés possibles. Elles ne met aucune énergie à traiter les petits problèmes courants qui pour- raient l'empêcher d'atteindre son but.

Ces deux personnes se trouvaient aux deux extrêmes du schéma orientation qui est un des treize éléments de notre système de motivation.

1. Le D.G. a pris conscience que le comportement de son collaborateur révélait une compétence utile pour cette entreprise jeune et en développement très rapide.

2. Que sa propre réaction face à ce comportement n'était pas adapté à ce qu'elle voulait obtenir de cette personne.

Elle a décidé de faire le point avec son directeur des ventes. Après avoir établi un climat de confiance, elle a utilisé le langage de persuasion associé au schéma sur lequel elle voulait agir : ... je sais qu'il est important pour vous d'éviter à l'entreprise des problèmes qui l'empêcheraient de se développer. J'apprécie hautement votre capacité à nous faire toucher du doigt les difficultés à éliminer. C'est une qualité dont nous avons besoin dans notre équipe. Nous grandissons très vite et ne prenons pas le temps de traiter les petites choses qui ne vont pas. Prenez dans les trois prochains mois, trois heures par semaine pour détecter les sources d'erreurs, les problèmes et faites-moi un rapport très précis. Trouvez une manière de faire qui évite de créer un climat de malaise, ce serait catastrophique. 

Trois semaines plus tard tout le monde s'étonnait du changement du directeur de production, sauf, bien sûr, le D.G. Il était plus ouvert, coopératif, donnant des conseils discrets quand quelque chose n'allait pas.

En lui donnant cette "tâche", le D.G.: 

a) A permis à son collaborateur d'utiliser sa compétence de détection des problèmes. Il se sentait compris, reconnu dans sa volonté d'apporter sa contribution à l'entreprise.

b) En lui demandant d'éviter de créer un climat de malaise, elle a joué sur son levier de motivation. Cela devenait le plus important pour lui, et il s'est employé dans son action quotidienne à rechercher tous les moyens qui empêcheraient des réactions négatives de l'équipe.

Faisant cela, il a provoqué des comportements, de la part de l'équipe, différents de ceux qu'il avait l'habitude d'obtenir. Que les gens soient plus à l'aise avec lui, plaisantant même avec lui, lui donnait un sentiment de satisfaction personnelle et de plaisir de travailler. 

Le D.G. a noté dans les mois qui ont suivi une nette augmentation de sa performance générale. Les relations au sein de l'équipe sont devenues plus harmonieuses. Bien sûr le directeur de production intervient toujours pour souligner ce qu'il faut éviter mais sa manière de le dire a changé et l'équipe a compris l'utilité de tenir compte de ses réactions.