La governance dei progetti 2.0 in azienda.

- di ict4executive.it

L’analisi del Politecnico di Milano mette in evidenza la regole da utilizzare per il successo delle iniziative.

L’Enterprise 2.0, ovvero l’adozione in azienda di strumenti di Social Network & Community, di Unified Communication & Collaboration e di Enterprise Content Management, è un fenomeno complesso che richiede un profondo cambiamento a livello dell’organizzazione, degli strumenti e del Sistema Informativo.

Il rapporto tra queste diverse dimensioni di cambiamento non è semplice e deterministico, ma complesso e dinamico. I cambiamenti a livello di organizzazione, strumenti e Sistema Informativo, in altre parole, si influenzano reciprocamente attraverso dinamiche e retroazioni che devono essere gestite consapevolmente. Dall’analisi dell’Osservatorio Enterprise 2.0 del Politecnico di Milano (www.osservatori.net), in particolare, emerge l’importanza di comprendere alcuni potenziali “circoli virtuosi” la cui corretta gestione è essenziale per ottenere benefici strutturali:

• • la relazione fra cambiamento organizzativo e applicazione di nuovi strumenti:l’orientamento ai principi dell’organizzazione 2.0 stimola l’introduzione e consente l’efficace applicazione di strumenti 2.0; questi ultimi, a loro volta, contribuiscono in modo rilevante a rinforzare e diffondere comportamenti innovativi che diffondono i principi stessi dell’organizzazione 2.0;

  • la relazione fra strumenti e Sistema Informativo: l’esigenza di strumenti Enterprise 2.0 che abilitino processi decisionali e di collaborazione aperti e adattativi spinge verso lo sviluppo di un Sistema Informativo 2.0 flessibile e configurabile attorno alle persone, che consenta una veloce e rapida introduzione di strumenti e applicazioni garantendo comunque elevati livelli di sicurezza, integrazione e performance. La presenza di un Sistema Informativo 2.0 con una governance e un’architettura efficace, d’altra parte, responsabilizza le unità organizzative e le persone stesse a prendere decisioni relative al proprio ambiente di lavoro. Un mancato riconoscimento o un’inefficace gestione di queste relazioni, al contrario, rischia di produrre retroazioni negative che si traducono in barriere al cambiamento. L’analisi, inoltre, mette in luce come logiche di governance tradizionali basate su meccanismi gerarchici top down e regolati, risultino inefficaci. È possibile, viceversa, individuare alcuni “elementi fondanti” della Governance 2.0, che caratterizzano la gestione di molte delle iniziative di maggior successo analizzate:

  • leadership e senso di direzione: più che l’imposizione di piani dettagliati, sono la coerenza, l’esempio e la comunicazione che forniscono senso di direzione diffondendo entusiasmo.

  • mutua influenza e controllo sociale: le iniziative dei singoli e le pratiche innovative interne ed esterne vengono rese visibili in modo da innescare processi di confronto positivo, riutilizzo e mutua influenza.

  • trasparenza e accessibilità dell’informazione: le persone devono aver accesso alle informazioni per loro rilevanti e la comunicazione deve fluire apertamente senza restrizioni e a meno che non sussistano oggettive esigenze di riservatezza.

  • decision making diffuso: le persone vanno spinte a condividere le decisioni di livello superiore e ad assumersi la responsabilità di iniziative autonome legate alla propria sfera di competenza.