Tiimien rakentuminen

Alasivut löytyvät vas ylh kolmen viivan takaa!

Olipa kysymys minkälaisesta organisaatiosta hyvänsä niille on tunnusomaista muutamat peruspiirteet. Yhtyen Scholtesin (1997) käsitykseen näitä ovat seuraavat kolme asiakokonaisuutta: (1) kaikki organisaatiot ovat sosiaalisia järjestelmiä, jotka muodostuvat ihmisistä , (2) organisaatioilla on aina jokin tarkoitus tai tehtävä ja (3) tehtävän suorittamiseksi on olemassa jokin järjestelmä, toiminnan prosesseja ja niihin liittyviä menetelmiä. Toimiakseen tehokkaasti tiimityöskentelyssä on tarkasteltava näitä kaikkia peruselementtejä. Tiimityö on yhteistyötä, jossa on kysymys yhteiseen päämäärään pyrkivien ihmisten työn suunnittelusta, toteutuksesta, arvioinnista ja kehittämisestä. Tässä yhteydessä ei ole tarkoitus sen enemmin paneutua ryhmädynamiikkaan, josta on kirjoitettu jo aivan tarpeeksi, vaan lähinnä tarkastella tiettyjä peruskysymyksiä, jotka ovat tiimityössä oleellisia sen muodostumisessa ja kehittymisessä. Tiimien muotoutumisprosessista on olemassa jo runsaasti kokemuksia ja oppia, jota kannattaa hyödyntää. Näissä kokemuksissa on useimmiten korostettu, miten tärkeää on tiimissä pohtia sen olemusta ja tehtävää. Toinen keskeinen kulmakivi on koko järjestelmän ymmärtäminen ja oman tiimityön sekä sen prosessien suhteuttaminen kokonaisuuteen.

Tiimien muotoutumisessa kehitys kulkee tiettyä rataa, josta on olemassa jo kokemuksia. Näissä kokemuksissa on samoja piirteitä kuin yksilön omassa kasvussa tiettyyn työhön ja tehtävään. Viime aikoina suosituksi tullut yksilön valtuuttamista ja sisäistä vapautumista kuvaava termi ”empowerment” on tuttu myös tiimitutkijoille. Tietyssä tiimin kehittymisvaiheessa tapahtuu tällainen kokemus. Siinä yhteisesti koetaan, että todella on saatu jotakin merkittävää aikaan, "me teimme sen". Se on voiman ja vaikuttamisen tunne, joka laajenee yksilön kokemuksesta myös koko tiimin tunteeksi. - Voi vain arvailla, mitä tiimi saa aikaan tuon kokemuksen jälkeen !

Tiimien kehitysvaiheita on kuvattu usein neljällä kehitysportaalla: muotoutumisvaihe, pyrytysvaihe, normiutumisvaihe, tuottamisvaihe ja päättymisvaihe (Tuckmanin mukaan, Linko 1993). Holpp (1996) on asettanut neljälle ensimmäiselle vaiheelle sitä kuvaavan kysymyksen seuraavasti:

KUVIO. Tiimin muotoutumisprosessi (Holpp 1996)

Linko (1993) korostaa sitä, miten tärkeää on organisaation ymmärtää, että tiimit noudattavat toisenlaisia lainalaisuuksia ja menestyskriteerejä kuin hierarkkinen linjaorganisaatio. Tiimityön vaarat on jo alkuvaiheessa tiedostettava. Tiimi voi ajautua epäkypsään tilaan monista eri syistä. Kehitysvaiheiden tunteminen on siten tärkeää kaikille tiimeille. Ns. huipputiimitkin ajautuvat joskus kestämättömään tilaan, jossa tiimin tulos loppujen lopuksi on huonompi kuin yksilöiden osaaminen edellyttäisi. Puhutaan Apollo-syndroomasta, jossa tiimin jäsenet ovat kyllä kukin erityisasiantuntijoita, mutta eivät osaa toimia tiimissä. Tällainen tiimi voi ajautua hedelmättömään väittelyyn ja laajaan perusteluun, joiden taustalla on asiantuntijan tarve puolustaa näkökulmaansa. He voivat ajautua toisten virheiden etsimiseen ja epäjohdonmukaiseen päätöksentekoon, jolloin kiireelliset ja tärkeät asiat saattavat jäädä tekemättä. Edellä mainitussa Tuckmanin mallissa erotetaan viisi kehitysvaihetta:

· muotoutumisvaihe

· pyrytysvaihe

· normiutumisvaihe

· tuottamisvaihe

· päättymisvaihe

Muotoutumisvaiheessa on paljon kysymyksiä tiimin tarkoituksesta ja tehtävistä. Erityisesti kukin tiimin jäsen pohtii omaa rooliaan, pätevyyttään, sopivuuttaan ja hyväksyntää tiimissä. Tässä vaiheessa alkaa muotoutua kunkin ”tiimipelaajan” rooli, johon ei kylläkään saisi fiksaantua. Alkuvaiheessa avoimuus ja laaja keskustelu herättää luottamusta ja edistää tiimin muotoutumista ja jäsenten keskinäistä ymmärrystä toisistaan.

Pyrytysvaiheessa alkaa sisäisen toiminnan ja vuorovaikutuksen rakentaminen. Kun käytännön ongelmat alkavat vähitellen hahmottua, on niistä erilaisia käsityksiä ja painotuksia. Ristiriitojen avoin nostaminen esiin ja yhteinen pohdiskelu puhdistaa ilmaa. Vähitellen syntyy ”tiimihenki”, mitä edistää, jos tiimillä on selkeästi rajattu tehtävä, joka on haastava ja sisältää myös kehittämishaasteen. Tässä vaiheessa johtajan rooli alkaa hahmottua ja syntyy sisäinen lojaalisuus tiimin pyrkimyksille.

Normiutumisvaiheessa Tässä vaiheessa sovitaan esim. kokousaikatauluista, toiminnan jaksottamisesta, kokoustavoista, muistion laatimisesta jne. On todettu asiaa edistävän, jos tiimin pelisäännöt ja toimintaperiaatteet oikein kirjataan vaikkapa ”huoneentauluksi”. Tässä yhteydessä on syytä korostaa, ettei aito tiimityö ole vain kokoustamista, vaan jokapäiväistä yhdessä tekemistä. Pyrytys ja normitus kulkevat käsikädessä eikä aina voi selkeästi erottaa näiden vaiheiden kulkua. Prosessin tuloksena on kuitenkin yhteisymmärrys tiimin tehtävistä, toimintaperiaatteista ja menetelmistä. Tiimille on eduksi, jos pystyy laatimaan toimintasuunnitelmansa ja lähtee sitä systemaattisesti toteuttamaan.

Tuottamisvaiheessa ollaan jo kiinni jokapäiväisissä tehtävissä ja ongelmien ratkaisemisessa. Nyt tiimi toimii tehokkaasti ja toteuttaa suunnitelmaansa, laatii muutoksia ja kehittämishankkeita. Se myös arvioi toimintaansa. Tässä vaiheessa tiimi kohtaa empowerment-kokemuksen eli huomataan tiimin vahvuudet ja niiden näkyminen tuloksissa. ”Me teimme sen”.

Päättymisvaiheessa joko tehtäväksi annettu työ tulee tehdyksi tai tiimi hajoaa yksilöiden siirtymiseen muihin tehtäviin. Voi olla myös kysymys siitä, että seuraava askel tehtävän suorittamisessa edellyttää uutta osaamista, minkä takia tiimin kokoonpanoa on muutettava. Edellä luetellut prosessit käynnistyvät sitten uudelleen.

Tiimien kehittyminen

Huipputiimiksi kehittyminen ei tapahdu ilman aktiivista kehittämistoimintaa. Se on sekä tiimin itsearviointiin perustuvaa jatkuvaa kehittämistä, mutta myös organisaation normaaliin toimintaan liittyvää laatutyötä ja sen tuottamia kehittämisehdotuksia tiimille. Tällaisia kehittämisehdotuksia voi tulla niin sisäisiltä asiakkailta, organisaation johdolta kuin tiimin ulkoisilta asiakkailta. Suomessakin on jo toteutettu ”Vuoden Tiimi” -kilpailua, jossa on ollut sarjansa suorittaville tiimeille, asiantuntijatiimeille ja ohjaaville tiimeille. Oltiinpa tällaisista kilpailuista tai mittaamisista mitä mieltä hyvänsä, niiden yhtenä tarkoituksena on tuottaa tiimityön arvioinnin mekanismeja ja kriteereitä. Mainitussa Vuoden Tiimi -kilpailussa arviointi perustui neljään pääkriteeriin, jotka olivat tulokset, asiakaslähtöisyys, sisäinen toimivuus ja kehittäminen. Osallistuminen tällaiseen kilpailuun kehittää tiimin kokonaisvaltaista näkemystä ja ymmärrystä, oman toiminnan jäsentymistä, jatkuvaan kehittymiseen motivoitumista ja uutta innostavaa kokemusta (Holtari 1997).

Ryhmässä on aina erilaisia ihmistyyppejä, joilla on omat asenteensa ja toimintatapansa. Parkerin (1994) tutkimuksissa on löytynyt tiimityössä neljä erilaista toimintatyyliä, joiden taustalla on psykologiset ihmistyypit. Jokaisella on mahdollisuus eri tavoin vaikuttaa tiimin menestykseen. Joku voi olla halukas oppimaan uuden järjestelmän ja ottamaan lisävastuuta, kun toinen saattaa kokea tehtäväkseen rohkaista hiljaisia ihmisiä ottamaan osaa keskusteluun tai lievittää ryhmän ristiriitoja huumorin avulla. Joku tiimin jäsenistä saattaa olla kiinnostunut tavoitteiden asettamisesta ja toimintasuunnitelmien tekemisestä, kun toinen näkee tärkeäksi kriittisesti arvioida tiimin tekemisiä. Parker (emt) kuvaa näitä tiimityössä toimivia ihmisryhmiä neljällä 'pelaajatyypillä' seuraavasti (kuvio):

KUVIO. Neljä 'tiimipelaajatyyliä'

Myötävaikuttaja on tehtäväkeskeinen tiimin jäsen, joka antaa mielellään tiimille hyviä teknisiä tietoja, tekee työnsä ja vaatii tiimiä asettamaan korkeat suoritusnormit sekä käyttämään resurssejaan viisaasti. Myötävaikuttajaa pidetään luotettavana.

Innostaja on tavoitekeskeinen jäsen, joka pitää tiimin visiota, päämäärää tai tavoitetta tärkeänä, mutta on joustava ja suhtautuu avoimesti uusiin ajatuksiin. Hän haluaa auttaa muita, on valmis tekemään varsinaisiin tehtäviinsä kuulumattomiakin tehtäviä ja kykenee jakamaan kunnian saavutuksista tiimin muiden jäsenten kanssa. Innostajassa arvostetaan hänen kokonaisvaltaista näkemystään.

Sovittelija on prosessikeskeinen jäsen, joka on tehokas kuuntelija ja joka helpottaa osallistumista, ristiriitojen selvittelyä, konsensukseen pääsemistä ja epävirallisen, rennon ilmapiirin kehittämistä. Sovittelijaa pidetään ihmismyönteisenä.

Kyseenalaistaja asettaa tiimin tavoitteet, menetelmät ja jopa eettiset näkökohdat kyseenalaisiksi. Hän on valmis olemaan eri mieltä tiimin vetäjän tai korkeamman auktoriteetin kanssa ja rohkaisee tiimiä harkitsemaan riskien ottamiseen. Kyseenalaistajassa arvostetaan vilpittömyyttä ja avoimuutta.

Tiimi ei siis ole mikä tahansa työryhmä, vaan se on tietyn prosessin kautta yhteistyöhön kasvava ryhmä. Tiimin kehitystä korkeatasoiseksi tiimiksi Katzenbach ja Smith (1993) kuvaavat seuraavasti:

KUVIO. Tiimin kehityskaari työryhmästä korkeatasoiseksi tiimiksi

Työryhmä (Working group) on usein irrallinen ryhmä, jolle on annettu jokin tehtävä, jonka se tekee omalla tavallaan. Työryhmässä ei käytetä hyväksi ryhmän synergiaa, koska sen jäsenet toimivat irrallisina kukin tehtäväänsä tehden. Tällaisen kehittymättömän ryhmän ongelmanratkaisu ja työnjako perustuvat käskyttämiseen. Näennäistiimin (Pseudo-team) suoritus on kuvan mukaisesti heikompi kuin työryhmän. Tämä johtuu siitä, että se on kyllä nimellisesti muodostettu, mutta ei käytännössä toimi eikä se ole kiinnostunut tiimin jäsenten voimavarojen hyödyntämisestä eikä riskien ottamisesta. Potentiaalinen tiimi (Potential team) saa jo enemmän aikaan, mutta sen tavoitteet ja päämäärät ovat vielä epäselvät eikä yhteisvastuullisuus ole jatkuvaa. Tälle tasolle pääsevät monet nykyiset tiimit. Aito tiimi (Real team) pääsee hyviin tuloksiin, koska sen jäsenet ovat sitoutuneita yhteisiin tavoitteisiin ja toimintatapoihin. Yhteisvastuullisuus näkyy jäsenten toisiaan täydentävien taitojen hyödyntämisenä yhteiseksi hyväksi - syntyy synergiaetua. Korkean suoritustason tiimi (High-performing team) on suoritusten ohella kiinnostunut myös sen jäsenten henkilökohtaisesta kasvusta ja menestymisestä. Tätä seikkaa monet tiimityötä vieroksuvat ja itsenäisyyttä korostavat henkilöt unohtavat.

Katso myös sivu: http://www03.edu.fi/oppimateriaalit/puutuoteteollisuus/yrittaminen/soluajattelu/tiimin_muodostaminen.html