Tiimit ja hiljainen tieto

Alasivut löytyvät vas ylh kolmen viivan takaa!

Työssä ja ammatissa tarvittavien tietojen ja taitojen oppiminen ei tapahdu yksin muodollisen koulutuksen avulla vaan entistä enemmän opitaan työssä sitä samalla kehittäen. Asiantuntijuuden arvioinnissa ei yksin katsota, mitä muodollista koulutusta on saanut, vaan mitä osaa. Institutionaalisen koulutuksen ongelmana on se, että tieto ja osaaminen eivät käytännössä jäsenny oppikirjan mukaisesti vaan usein monen asian kombinaationa. "Kouluoppiminen" ei koskaan riitä tavoiteltaessa asiantuntijuutta. Uuden oppiminen ja itsensä jatkuva kehittäminen on jokaisen työntekijän vaatimus. Uutta tietoa syntyy entistä nopeamassa vauhdissa ja vaarana on ammatillinen jälkeenjääminen. Asiantuntijan oppimisessa tapahtuu myös ns. hiljaisen tiedon oppimista.

Tiimin tuloksellisuus on yhteydessä tiimin jäsenten yhteistyöosaamiseen. Tiimin tulos jää heikoksi silloin, jos sen jäsenet edustavat liian suuressa määrin samanlaisuutta. Tähän seikkaan ovat kiinnittäneet erityistä huomiota Heikkilä-Laakso & Heikkilä (1997) ja korostavat tiimin tehokkuuden edellytyksenä olevan, että sen jäsenet omaavat monipuolista, jopa toisilleen vastakkaista osaamista. ”Koska osaaminen integroituu ihmisiin, on siedettävä eri tavoin informaatiota hankkivia, eri tavoin prosessoivia, eri tavoin päätöksentekoa suorittavia, eri tavoin tilanteita sulkevia ja eri tavoin itseään ilmaisevia tiimin jäseniä”. Heikkilä-Laakson & Heikkilän (emt) mukaan tiimin ei siis tule samanlaistaa tai tuhota jäsentensä erilaisuutta vaan sen tulee opetella käyttämään jokaisen erilaisuutta rakentavasti hyödykseen.

Oppivassa organisaatiossa tapahtuu tiimioppimista, joka on yhteydessä kollektiiviseen ajatteluun ja yhteiseen tietämiseen. Laitinen (1996, 89) viittaa Bohmin näkemykseen, jonka mukaan ajattelu on perimmiltään kollektiivista. Esimerkiksi kieli, asenteet ja oletukset ovat kulttuurisesti hyväksyttyjä kollektiivisia määreitä. Raivola & Vuorensyrjä (1998, 31) puhuvat tiedon tihentymisestä organisaatiossa ja viittaavat innovaatioiden kehittymiseen mm. ns. hiljaisen tiedon (tacit knowledge) avulla. Hiljainen tieto on mahdollista ulkoistaa (tehdä eksplisiittiseksi, käsitteelliseksi tiedoksi) tiimin dialogisen prosessin kautta. Tiimioppiminen ymmärrettynä sosialisaatioprosessina tarjoaa siis hiljaisen tiedon jakamisen yhteiseksi tiedoksi. Muuten asiantuntijan saattaa olla vaikeaa kuvailla omaamaansa hiljaista tietoa.

Hiljaisesta tiedosta puhutaan myös osana ns. äänettömiä taitoja, jolla tarkoitetaan sellaisia taitoja, jotka syntyvät pitkäaikaisesta kokemuksesta, oikeiden ja virheellisten päätelmien antamista käsityksistä, joiden tuloksena ovat onnistuneet toiminnat käytännössä. Äänettömät taidot tekevät mahdolliseksi nopeat ratkaisut ja intuitiivisen toiminnan. Kun oppiminen ja ammattitaitoisuus on saavuttanut asiantuntijan tason, toiminta on lähes tiedostamatonta ammattitaitoista toimintaa. Hiljaisuudestaan huolimatta tämä tiedon laji vaikuttaa ihmisessä koko ajan ja näyttäytyy lähinnä toiminnassa. Koivunen (1998) määrittelee hiljaisen tiedon sellaiseksi tiedoksi, johon sisältyy kaikki se geneettinen, ruumiillinen, intuitiivinen, myyttinen, arkkityyppinen sekä kokemusperäinen tieto, jota ihmisellä on, mutta jota ei voida verbaalisin käsittein ilmaista. Tämä on syy, miksi Raivolan ja Vuorensyrjän (1998, 26) mukaan hiljaista tietoa ei voida sähköisissä tai painetuissa teksteissä välittää, koska tällöin katoaa suuri osa siitä monivivahteisesta sosiaalisesta merkitysyhteydestä, joka omalta osaltaan hiljaista tietoa kantaa.

Tietoon nojaavasta työstä puhutaan käsitteellisenä työnä, jossa tieto ja tietämys ovat tuotanto- tai palveluprosessin kannalta tärkeitä osia asiantuntijan kompetenssia. Se merkitsee osaamisvaatimusten kohoamista sekä tiedonhallinnan että ihmisten käsittelytaidon suhteen. Tietointensiivinen organisaatio nojaa siis osaavaan henkilöstöön, joka toimii verkostoissa ja tiimeissä jäsentensä erilaista koulutusta, kokemusta ja osaamista hyödyntäen ja edelleen kehittäen. Järvinen ym. (1995) viittaavat Weickn (1976) käsitteeseen organisaation löyhäsidonnaisuus ja sen merkitykseen yhteisessä tietämisessä. Löyhäsidonnaisuus tarkoittaa, että järjestelmän osat vaikuttavat ja reagoivat toisiinsa, mutta silti säilyttävät erillisyytensä ja ominaisuutensa. Organisaation sosiaalisissa suhteissa esiintyy tulkinnallisuutta ja dynaamisuutta sekä niiden yhteistä rakentumista. Jos tietointensiivisessä organisaatiossa ilmenee runsaasti löyhäsidonnaisuutta, sen jäsenillä on vaikeuksia rakentaa mielekkyyttä tuottavia merkityksiä. Tämä taas johtaa siihen, että organisaation jäsenillä on tarve runsaasti konstruoida ja neuvotella keskenään sosiaalinen todellisuus. Ihmiset luovat yhteisen pohdinnan avulla sosiaalista todellisuutta ja luovat kokemansa todellisuuden kaaokseen järjestystä järjellistämisprosessista. Jos järjellistämisprosessit olisivat täysin yksilöllisiä, kaaos säilyisi. Ihmisten keskustelu ja tulkintojen vertailu johtaa tulkintasopimuksiin.

Kokemusten kautta syntynyt arvopohja ohjaa ihmisen todellisuuskäsitystä ja toimintaa. Ihminen ei ole myöskään vapaa sidonnaisuuksistaan, jotka voivat ainakin alitajuntaisesti vaikuttaa käyttäytymiseen. Esimerkiksi omaksuttu etiikka voi estää sanomasta tai tekemästä puhtaasti rationaalisin perustein pääteltyä ratkaisua. Näin organisaation arvoeettinen koodisto ja ilmapiiri ohjaavat jäsentensä toimintaa. Ay-liikkeen sopimusetiikka voi myös olla esteenä yksittäisen jäsenen toimintavapaudelle. Ihmisen tieto ei ole aina rationaalista, vaan tieto voi olla myös sosiaalista ja yhteydessä sosiaalisiin konteksteihin. Ihminen ei välttämättä ole tietoinen toimija vaan usein intuitiivisesti asioita ratkaiseva. Aivan viime aikoina on kiinnostuttu tunneälystä ja tunnejohtamisesta. On siis huomattu ihmisen ihmisyys - hän harkitsee tekemisiään myös humanitääriseltä ja arvo-eettiseltä pohjalta. Kansainvälisesti arvostettu portugalilainen kognitiivisen neurologian tutkija Antonio Damasio on kirjoittanut teoksen "Tapahtumisen tunne" (Damasio, 2000), jossa hän painottaa emootioiden merkitystä ennen tietoisuutta.

Tietämys ja sen jakaminen organisaatioissa ja tiimeissä tapahtuu siis hiljaisen tiedon (subjektiivinen tieto) ja eksplisiittisen tiedon (objektiivien tieto) vuorovaikutuksessa, jota Nonaka & Takeuchi (1995, 61) nimittävät ”tietojen keskusteluksi”. Se tapahtuu tiimitasola yksilöiden välisessä sosiaalisessa prosessissa neljän erilaisen keskustelun mallin kautta, joissa tieto muuttuu koko ajan. Niitä ovat: 1) sosialisaatio (hiljaisesta tiedosta hiljaiseen tietoon) 2) ulkoistaminen (hiljaisesta tiedosta ekplisiittiseen tietoon), jonka tuloksena syntyy ryhmään käsitteellinen tietoisuus, 3) yhdistäminen (eksplisiittisestä tiedosta eksplisiittiseen tietoon) ja 4) sisäistäminen (eksplisiittisestä tiedosta hiljaiseen tietoon).

KUVIO. Tiedon spiraali Nonakan ja Takeuchin (1995, 71 ) mukaan.

Tiimioppimisessa ja hiljaisessa tiedossa on kysymys osin saman asian kuvaamisesta. Kysymys on kokemuksellisen ja käytännöllisen tiedon "näkyväksi tekemisestä". Jokaisella ihmisellä on oma käsitemaailmansa, jota tiimioppimisessa saatetaan muiden ymmärrettäväksi. Sitä kautta syntyy ajatusten vaihtoa ja uuden oppimista. Oleellista on, että tällaiselle vuorovaikutukselle on työpäivinä riittävästi tilaisuuksia. Kontekstuaalisuuteen liittyen tärkeää on myös, että kokemukset tapahtuvat todellisessa työskentely-ympäristössä, jolloin myös fyysisen ja sosiaalisen todellisuuden eri tekijät ovat yhtä aikaa läsnä. Yhteinen kokeminen ja asioiden pohtiminen edesauttaa yhteisen näkemyksen syntymistä ja mahdollisten uusien ideoiden luontia.

Sosialisaatioprosessissa tapahtuu hiljaisen tiedon siirtymistä asiantuntijalta toiselle jakamalla kokemuksia, mentaalisia malleja ja teknisiä taitoja. Toisinaan tätä sanotaan myös empaattisen tiedon alueeksi. Ulkoistamisessa tiimi rakentaa dialogia tai kollektiivista reflektiota, joka auttaa tiimiä jakamaan hiljaista tietoaan ja muuttamaan sitä eksplisiittiseksi tiedoksi. Uuden tiedon ja jo olemassa olevan tiedon yhdistämisessä tapahtuu tiimin tiedostaminen uudesta innovaatiosta tai uudesta toimintatavasta. Sisäistäminen on oppimisprosessi, jolloin eksplisiittinen, käsitteellinen tieto muuttuu yksilössä hiljaiseksi tiedoksi

Kun tiimillä on hoidettavanaan koko opiskelijaryhmää koskevat opetukselliset tehtävät, voidaan perinteisen koulun pirstoutuneisuutta sekä ainejakoisuudesta ja oppitunnittamisesta johtuvia raja-aitoja madaltaa. Tämä johtaa parempaan kokonaisuuden ymmärtämiseen ja näin asiantuntijuuden kasvuun. Kysymys jatkuvasta prosessista, joka luo koko ajan uusia oivalluksia ja ratkaisumalleja. Innovatiivinen tiimi kehittää koko ajan toimintaansa, mistä seuraa monia positiivisia vaikutuksia työn mielekkyyteen ja myös tuloksellisuuteen.

Organisatorisen tietämyksen hallinnassa kaiken lähtökohtana on avoimuus ja tacit-tiedon jakaminen. Tacit-tietämys leviää parhaiten yhteistoiminnallisessa tiimissä, jossa keskustellen ja pohtien tiedon soveltamista syntyy ajatuksia ja argumentointia tuotannon, tuotteiden tai palvelujen kehittämisestä. Kuviossa esitetyn prosessin kautta syntyy lopulta tietämyksen integroituminen koko organisaatioon ja se muuttuu eksplisiittiseksi tietämykseksi, mikä näkyy konkreettisimmin uusina innovaatioina, palveluina ja tuotteina.

Nonaka (1998) puhuu japanilaisesta filosofisesta käsitteestä ”ba”, jolla tarkoitetaan fyysistä, virtuaalista tai tajunnallista tilaa tai paikkaa. Ba on moniulotteinen tila ja prosessi, jossa hiljainen tieto muuttuu täsmälliseksi (eksplisiittiseksi) tiedoksi. Organisaatioiden tulisi siis luoda olosuhteita ja mahdollisuuksia ba:lle. Nonaka käyttää esimerkkinä teehuonetta, jossa puutarhan siimeksessä ja teekupin ääressä on mahdollista keskustella ja kohdata ihmisiä. Tällaisessa tilassa opitaan tuntemaan työtoverit paremmin ja ymmärtää heidän lähtökohtiaan ja näin karistaa jännitteitä ja synnyttää luottamusta sekä luoda edellytyksiä hiljaisen tiedon siirtymiselle ja uusille innovaatioille.

Tietämyksen ja osaamisen leviämiseen kaaosmaisessa organisaatiossa on syntynyt uusi käsite: kuumat ryhmät. Kuumia ryhmiä on ollut ennenkin - niitä ei vain kutsuttu tällä nimellä. Ne eivät korvaa organisaation tiimejä tai muita yksiköitä, vaan Lipman-Blumenin & Leavitt:n (2000) mukaan kysymyksessä on tehtävän synnyttämä pakottava mielentila, ryhmän jäsenten yhteinen asenne. "Vanhat" organisaatiot on pakotettu toimimaan nopeasti muuttuvissa toimintaympäristöissä. Niiden on reagoitava nopeasti, toimia uutta luovasti ja ennakoiden. Kuumien ryhmien toinen tavoite liittyy työn mielekkyyteen. Johtamisen kannalta ne muodostavat tietyn pulman: niitä voi pitää hankalina ja jopa vaarallisina - etenkin meritokraattisessa yhteisössä. Uudet innovaatiot ja luovat yksiköt ovat kuitenkin menestymisen ehto.

Lipman-Blumen & Leavitt (emt, 40) kuvailevat muuttuvia tilanteita ja kuumien ryhmien tarvetta seuraavilla näkökohdilla:

· Organisaatioiden on itse koettava suuria myrskyjä selviytyäkseen epävakaassa ympäristössään. Niiden on purettava säntillistä järjestystään ja hajautettava yksien aivojen hallitsevaa asemaa johtamisessaan.

· Rakenteita on kevennettävä, jotta organisaatiot pystyisivät reagoimaan ripeämmin herkeämättä muuttuvaan ympäristöön. Niiden on myös oltava jatkuvasti ja ennakoiden innovatiivisia.

· Yleinen suuntaus kohti keskinäistä riippuvuutta eittämättä kiihtyy, ja monet organisaatiot toimivat jossakin vaiheessa yhteistyössä, vaikka ne samalla kilpailevat muiden kanssa. Organisaatiorajoja ylittävät pienet ryhmät voivat olla toimivia yhteistyön mekanismeja.

· Organisaatiot eivät vain muutu lyhytikäisiksi, niistä tulee myös vuorovaikutteisempia. Ne käyttävät hyväkseen muita organisaatioita, muodostavat uusia yhdistelmiä ja hylkäävät entisiä. Pienet, itsenäiset ja joustavat kuumat ryhmät ovat lähes ihanteellisia auttamaan tällaisia organisaatioita menestymään loputtoman epävakaisuuden pyörteissä.

Kuuman ryhmän oleellinen piirre on työ/tehtäväkeskeisyys ja luja tahto etsimiseen, ongelmanratkaisuun ja suorittamiseen. Kuumat ryhmät ovat innovatiivisia ja nopeasti reagoivia. Ryhmää ei varsinaisesti johdeta vaan sen toimintaa ohjaa sisäinen paine. Silti kuumassa ryhmässäkin on usein (luonnollinen) johtaja tai johtajia, joiden rooli vaihtelee käsiteltävästä teemasta. Todella kuuma ryhmä unohtaa kaiken muun ympärillä olevan ja keskittyy vain omiin tärkeäksi koettuihin asioihin.