Aisidi
***市场工作简述
温故而知新。从一个旧同事那里补了点课，对三星产品、北京市场和渠道状况等做了进一步了解。相信未来还有更多的途径深入学习。对于Aisidi的市场运作，我暂就与H总谈话涉及到的问题做简单的阐述。不足不妥之处，敬请指正。
一 概述
三星产品06年全球出货1.18亿支(07年目标1.33亿)，占比11.6%,但年增长率排名第五仅14.8%，远落后于Nokia的31.2%，Moto的48.9%和SE的46.4%。所以07年面对竞争对手的迅猛发展，三星还是有很大的压力。
去年代理商去年盈利状况不佳，07年三星积极改善了供应链管理，从以前的买断制到按季度根据产品市场实际销量与价格走向计划下一季度的提货量；避免了代理商的库存潜亏，有利厂商和代理商共同分担市场风险。其次强化区域运营：增加区域一线业务员数量、加大区域费用管理力度等，有利各区域的快速反应和区域营销能力提升。
代理商天音、爱施德、华松派普三分天下，后者以中高端盈利产品为主，天音和爱施德各方面的运作相对近似。因为三星产品线过长，布局混乱，品牌调性模糊，除与竞争品牌竞争之外，代理商之间的竞争也残酷而关键；加上北京系典型的KA市场（国美、苏宁大中等大客户占比70％，中复、全球通达等KA占比15％），体现在大卖场终端的市场工作就的确需要真刀真枪，一台一台的sell-out,一台一台的抢份额。所以串货管理与价格控制；市场部与销售部如何协同作战，一直是代理商营销工作不变的重点和难点。
身处厂商和运营商总部所在地的北京，我们仍强调厂商关系和运营商关系的重要性。政策性和资源性的投入不同将对区域运作极大改观。当然压力也是同步的。
移动通信市场已经从几年前的厂商主导。发展到渠道制胜，再到如今的终端为王；从传统渠道的国包省包地包到如今超级终端与厂商代理商的博弈；当然传统的渠道零售市场转变到运营商为主的定制化服务是另一个显著课题。但市场变化的根本在于以消费者为中心的新的市场格局，如何整合各方资源，协调各方关系，将产品更好的卖给目标消费者，是市场工作的重心所在。
二 市场部的基础工作（内部管理内容梳理）：
（一）宏观市场：市场调研、产品分析、消费者分析、竞品分析等
（二）市场基础作业：区域规划、终端建设、sell-out目标分解与达成；促销管理与执行；
（三）市场资源：市场费用/基金、物料礼品、信息、策略等；
（四）关系建设：厂商关系、运营商关系、渠道关系（KA/大客户/门店）市场销售内部协同作业关系；
（五）绩效考核：人员分工与管理，团队建设，绩效考核、业务培训等
此项内容太多，不展开论述。谨以两个案例做参考：
http://renyunlian.googlepages.com/myjob
http://renyunlian.googlepages.com/myjob-m339
三 市场营销协同
市场与销售因为考核导向的不同，和运营队伍的分离，长期以来各自为政，工作脱节效率不及预期，这不仅之与代理商，厂商也同样受此困扰。
明确三点：
（一）必须有人牵头并为结果负责：
1、 牵头人：分公司营销经理，分公司总经理更好，在销售旺季尤其需要如此。
2、 每日销售回顾（晨会或者夕会），明确市场与销售各自工作现状、问题、解决途径并逐日跟进；
3、 对照全国的销量排名挖掘销售潜力；
4、 整合分公司资源进行集中有效的投放；
5、 销售与市场明晰各自的工作具体状况、信息共享，互动有无，
6、 联合作战，如经过充分准备后，共同拜访厂商和零售门店等；持之以恒。
（二）建立产品项目小组
1、由市场部和销售部分别抽取人员以产品为主，组成临时项目小组并指认小组长。
2、小组内成员全程参与销售与市场的全部工作，每日例会，密切沟通，细化各自职责。
3、好处在于信息的共享及时，市场销售的主动工作；资源对接与合理分配。
4、尤其适用新产品上市阶段工作；或者特殊产品清库退市的操作。
（三）岗位互换（或阶段体验式短期互换。此思路待发展……）
四 KA/大客户终端管理与效率提升
（PS：在这里我们暂且把大客户和区域划分的KA客户都统称为KA客户，且以国美苏宁为例。）
（一）首先了解KA客户的特性
规模经济效应
今天的零售连锁巨头如国美苏宁等，就是通过“集中采购”、“统一配送”、“标准化复制”所体现的物流及渠道方面独特优势，提高资本运作与产业链运作能力，充分利用渠道价值和分销优势，进行低成本高效率的规模化扩张的结果。国美：采销分离，相对灵活专业；苏宁：远程监控，系统完善；且他们也直接或间接拓展房地产业务，为其规模扩张创造有利条件。
资本的原始积累
一方面积极在资本市场融资，另一方面，通过向持续不断的掠夺厂商和供应商的资源，如征收各种苛捐杂税，返利和通路费用（如进场费用、管理费收入、展台费、代理费收入、广告费等、节假日促销等）成就终端为王的格局。
以消费者为导向
从超级终端争取上游资源为消费者创造低价优势可以证明，市场发展的终极导向仍是以消费者为中心的。所以在争取和服务KA的过程中，一方面要了解KA的利益需求，另一方面侧重对消费者的把握，能协同KA紧扣消费者，帮助创造和满足其共同利益。
（二）KA渠道的工作内容分块
1、从代理商角色分工来看：
u 总部完成年度统谈：包括渠道战略规划、签订大合同、扣点、费用摊分，专区专柜建设等；
u 分公司KA销售与市场管理：供货、物流、促销谈判与执行、产品陈列与主推产品选择、数据报表与分析、库存管理、售后问题与退换货、应收帐款管理、市场代表与促销员的培训管理等；
u 基层市场代表和促销员终端维护：门店拜访、客情沟通、促销员现场检查与培训等。
2、从工作职能分工来看：
u 销售：供货；销售数据共享与分析；合理库存管理；串货管理、价格控制；具体为sell-in目标；
u 市场：促销策划与执行；促销评估与单台成本；导购管理与培训；预知并快速反应竞品的促销活动；具体为sell-out指标；以之检验市场作业之“专业”程度；
u 财务：应收帐款管控：3－6个月账面浮动现金是KA用以资金再循环的重要手段。KA体统的对帐体系、票据流程等都需要专业的把握与跟进；
u 售后：建立厂商售后与KA的良好沟通，也是赢得客情的重要支持；
u 客情：从日常访店做起，从上到下建立良好客情；锁定关键人物（采购、店经理、专柜组长等）沟通；了解其行事意图和利益点；协同厂商和销售完成；市场工作可在此归结为“服务”。
（三） KA市场工作的重难点
1、利益驱使：窜货与控价
l 区域控制 快速反应
l 合同约定特价销售与返利计算的关系
l 建立客户信用等级评价与累计考核
l 协调厂商返利与促销资源，合力控制
2、KA系统促销之争
l 提前做好促销准备与沟通：明确主推机型、货源保证、合理配置礼品物流、严格控制价格
l 促销执行到位：统计销量，每日检查回顾促销效果、充分听取店方意见，积极主动与店方协调改进；
l 危机处理：一定要驱动厂商人员参与并共担风险，在紧急事务处理应及时有效：如礼品物料问题、售后问题、城管工商问题，串货乱价问题等等；
3、零售客情
通信市场多年来的竞争表明，除代理产品的不同，各代理商拥有的资源、运作方法、和面对的消费者基本是一样的。产品如何在终端突围形成销售良势，除了要做到竞争对手已经做到的，还要做到竞争对手没有做到和没有想到的。我强调市场工作的专业、踏实和完善，同时也追求终端的创新突破。
现阶段的市场人员需要在资源协助、沟通促进、利弊权衡、问题解决、平台提升等多方面挑战极限。付出一定有回报。勤奋、诚恳的通过不断求新求稳的赢得消费者和零售商，才是最核心的客情价值。
这需要在实际的产品运作中去创造和实现。
五 低端产品突围
（一）可能存在的问题：
1. 三星低端产品本身定位模糊，从高贵到平民，消费者认知不清晰；
2. 网点布局，低端产品需要比中高端产品更广泛的陈列，接近目前消费者场所，提高终端能见度；
3. 为追求低端产品短期上量运用的集中资源大力促销等过程中，出现渠道串货，击穿价格，削薄经销商利润，而影响主推？
（二）可能的对措：
1. 结合厂商的资源，区隔低端产品与中高端产品的宣传方式，避免大一统，如针对学生的专有渠道做个性化推广；
2. 终端的精耕细作，稳扎稳打；
3. 严格控制串货和乱价，结合厂商的返点和奖励政策执行等。
六 其他
处在信息科技变化发展一日千里的今天，作为专业的市场从业人员，敬业和专业是必备的素质。尤其是移动通信代理商在传统零售市场领域（与运营商市场相对而言），与占比较大份额现代渠道（与传统分销渠道相对而言）合作，分公司的市场和销售人员无疑都像苦行僧（有某代理商的三星产品经理MSN签名为”工作让人变态”）。我们共同经历了移动通讯行业的鼎盛时代到微利时代；经历了渠道的变革和终端的剧变；并即将迎来里程碑式的3G时代；相信我们能更成熟稳练的投入到工作中去。在这个过程中，良好的归零心态和学习能力是最重要的，直面压力，行业的成长就是个人的成长。
谢谢！
任云莲
6月27日