Il Supervisore Nei Processi Organizzativi

La metodica del Consulente di Processo.

I consulenti sono professionisti che intervengono nelle organizzazioni per migliorare determinate situazioni per mezzo di un processo che, in senso lato, può essere definito "aiutare a…..": pertanto l'agire professionale dei consulenti fa riferimento al "cooperare con le organizzazioni e/o i soggetti che ne fanno parte, per aiutare a…". I modelli di riferimento per il supporto organizzativo sono riconducibili a: il modello "esperto", il modello "medico-paziente"e il modello della consulenza generativa o di processo.

- Riflettere su questi modelli è importante perché tutti gli esseri umani, in generale, e, in particolare, le funzioni consulenziali di supporto, devono scegliere come agire e rendere esplicito a se e agli altri a quale modello aderiscono, a quale sistema di premesse fanno riferimento nel loro agire. Secondo l'ipotesi qui proposta, il segreto dell'aiuto efficace, consiste nella capacità di agire in qualità di consulente di processo, resistendo alla tentazione di assumere il ruolo di esperto o di medico, tranne nei casi in cui questi ultimi due approcci siano veramente appropriati. Si tratta di definire l'ossatura di una "teoria generale dell'aiuto" a prescindere dal contesto specifico in cui tale aiuto viene fornito.

- La consulenza generativa è finalizzata a "aiutare gli altri ad aiutare se stessi" e non a distribuire soluzioni di problemi al posto altrui o saggi consigli sul cosa e come fare. Le ragioni a sostegno della consulenza generativa sono sia teoriche che pratiche: dal lato pratico c'è il constatare che il proprio consiglio "esperto" spesso viene rifiutato, incompreso o addirittura sabotato. Quando un esperto dice che cosa sarebbe necessario fare, spesso è possibile fraintendere o essere sospettosi e, di conseguenza, o eseguire male quanto è stato detto di fare oppure, per timore, rifiutarsi del tutto di farlo: il semplice fatto che un consulente esperto possiede particolari competenze non gli garantisce affatto di poter influire sugli altri. Dal lato teorico, la consulenza generativa è maggiormente orientata al riconoscimento e allo sviluppo delle competenze proprie del soggetto che richiede aiuto. Accettare un consiglio "esperto" potrà magari risolvere il problema immediato ma non è detto che, così facendo, permetta di apprendere il metodo che conduce alla risoluzione di quella determinata classe di problemi, conoscenza che invece consentirebbe di risolvere altri problemi analoghi in futuro, di apprendere ad apprendere (Bateson).

Che cos'è la consulenza di processo?????

- Uno dei problemi che si presentano con maggiore frequenza a qualsiasi consulente consiste nella scelta del modo in cui essere di aiuto in situazioni nelle quali esiste una reale alternativa tra: fornire consigli, indicando ad altri cosa fare, sostenendo il ruolo di esperto o aiutare i "clienti" a trovare da sé la soluzione, facilitandone i ragionamenti di ricerca, anche se ciò significa non svelare subito una soluzione che al consulente esterno può sembrare immediatamente ovvia. Questo dilemma si pone nella realtà del rapporto consulenziale perché, non appena qualcuno si rivolge a noi con una richiesta d'aiuto, è possibile correre il rischio di presumere di "conoscere" ciò che l'interlocutore sta cercando.

- Psicologicamente è difficile resistere alla tentazione di trarre vantaggio da questa posizione non assumendo il ruolo di "esperto" che si suppone che noi siamo. D'altra parte sta di fatto che quando si condividono le conoscenze o esperienze, quando si danno consigli, quando si tenta di indurre gli altri a fare quello che si ritiene debbano fare, le persone si oppongono, spiegano che non hanno afferrato la questione, trovano una quantità di ragioni per cui la soluzione suggerita non potrà funzionare, forniscono nuove informazioni che rendono superfluo il consiglio o riescono in molti modi a sovvertire quanto si è proposto. Se si è particolarmente attenti è possibile notare che una delle ragioni di questa resistenza è che le persone alla ricerca di aiuto o consiglio spesso provano un certo risentimento per il fatto di trovarsi in quel ruolo: così come può essere gratificante sentirsi nei panni dell'esperto, altrettanto mortificante può rivelarsi il doversi dichiarare incapace ad affrontare un problema. Se si vuole, come consulenti, veramente esercitare un'influenza e dare un valido aiuto, è assolutamente necessario imparare come e quando è opportuno assumere la funzione di "distributore" di consigli efficaci e quando invece è più costruttivo un ruolo di agevolatore e catalizzatore: in questo senso è necessario sviluppare criteri di diagnosi che guidino nella scelta tra i possibili modi di fornire aiuto tenendo conto che spesso la richiesta d'aiuto che arriva al consulente può essere confusa e contraddittoria.

- Ciò che viene denominata come "consulenza di processo" si adatta precisamente a quelle situazioni in cui le persone incontrano degli ostacoli senza però sapere né qual è il problema né che tipo di ausilio ricercare. E' proprio in simili momenti, che la consulenza di processo assume la massima importanza. La consulenza di processo non dà per scontato che il cliente sappia ciò che non va o quello che serve o quello che il consulente dovrebbe fare. E' il processo di consulenza stesso ad aiutare il cliente a definire gli interventi diagnostici che consentiranno di impostare la corretta sequenza di passi risolutivi, in modo che il cliente possa imparare per il futuro a riconoscere e risolvere i suoi problemi senza l'aiuto del consulente. L'obiettivo principale del consulente di processo consiste nel comunicare al cliente alcuni dei suoi metodi e la capacità di analisi e sintesi. In questo senso, la consulenza di processo si basa su ipotesi molto simili a quelle della consulenza praticata in psichiatria clinica il cui metodo centrale sta nel guidare il paziente a trovare da sé la soluzione ai propri problemi: queste ipotesi sottendono anche molte teorie sulla supervisione.

- Il modello dell'acquisizione di informazioni e competenze e il modello medico paziente. Il punto centrale di questo modello consiste nel fatto che il cliente ha già identificato e definito il problema, ha già individuato il tipo di intervento necessario e anche a chi bisogna rivolgersi per tale aiuto. In sostanza il messaggio del cliente al consulente è: "Questo è il mio problema, trovami una risposta e dimmi quanto costa". Psicologicamente il messaggio equivale a "per favore toglimi di mezzo questo problema e dammi la soluzione". Affinché questo modello funzioni efficacemente, occorre che le seguenti ipotesi siano rispettate: 1. il cliente ha eseguito una diagnosi corretta del problema; 2. il cliente ha accertato che il consulente dispone realmente delle capacità e competenze professionali richieste; 3. il cliente ha comunicato correttamente il problema e la natura dell'esperienza o dell'informazione da acquisire; 4. il cliente ha riflettuto e accettato le potenziali conseguenze derivanti dall'ottenimento delle informazioni o del servizio richiesto. In sintesi, questo modello di consulenza è appropriato solo se i clienti hanno eseguito una diagnosi corretta delle proprie esigenze, identificato con precisione le capacità del consulente, comunicato correttamente le proprie esigenze al consulente e, infine, riflettuto sulle possibili conseguenze dell'aiuto richiesto. L'ironia di questo modello è che l'esperienza e la competenza vengono attribuite al consulente mentre in realtà il ruolo più critico ricade sulle spalle del cliente, il quale deve agire nella maniera giusta al fine di giungere alla risoluzione del suo problema.

- Il modello medico paziente è una variante elaborata del precedente. Differisce dal primo per il fatto che, in questo caso, viene conferito al consulente il compito aggiuntivo di effettuare una diagnosi del problema e di indicare le informazioni e le competenze necessarie a risolverlo. Il cliente avverte delle difficoltà oppure ha osservato la presenza di sintomi di una qualche disfunzione organizzativa ma non sa realmente di che si tratta né sa come porvi rimedio: viene quindi chiamato un consulente al quale si dà mandato di "scoprire che cosa non funziona e suggerire le opportune soluzioni". Dal punto di vista del cliente queste sono le stesse condizioni che darebbero l'avvio ad un processo di consulenza di processo, per cui la scelta del ruolo da assumere, cioè se accettare il mandato in qualità di "dottore" o di consulente di processo, spetta al consulente: è quindi necessario che il consulente conosca chiaramente le conseguenze associate al modello scelto.

- Il punto essenziale di questo modello è che il cliente delega al consulente non solo l'incarico di trovare un rimedio ma anche e, anzitutto, il compito di diagnosticare "la malattia". Affinché il modello dottore-paziente possa essere utile, occorre che le seguenti condizioni siano rispettate: 1. il processo di diagnosi deve essere considerato come utile di per sé, non è possibile fare intervenire un consulente senza suscitare una quantità di interrogativi e sensazioni, anche se il suo mandato è solo di " fare una diagnosi", d'altra parte quando il cliente vuole scombussolare l'organizzazione, provocare un rimescolio di autoanalisi e forse anche portare in superficie una gran quantità di "panni sporchi", allora è il modello giusto; 2. il cliente interpreta correttamente i sintomi e localizza l'area malata: è molto facile che clienti e consulenti si facciano intrappolare nel circolo vizioso di una diagnosi scorretta perché il cliente è ansioso di ottenere aiuto e il consulente di vendere i suoi servizi, è facile che un consulente si lasci lusingare dalla totale fiducia del cliente finendo quindi con il prescrivere interventi nel campo di sua competenza piuttosto che riconoscere che il vero problema appartiene a qualche altra sfera di competenza; 3. la persona o il gruppo definito "malato" fornisce le informazioni pertinenti e necessarie per formulare una diagnosi valida, ossia non occulterà i dati né esagererà i sintomi. Una delle difficoltà più ovvie del dottore-paziente è che esso parte dal presupposto che la persona o l'organizzazione definita "paziente" collaborerà nel fornire le informazioni attinenti ai fini della diagnosi. Se vi è un clima di diffusa diffidenza e insicurezza, gli interlocutori tendono a occultare al consulente qualsiasi informazione nociva, se il consulente non passa qualche tempo osservando attentamente , è improbabile che riesca a farsi un'idea precisa dell'andamento reale; 4. il cliente comprende e interpreta correttamente la diagnosi fornita dal consulente e si attiene alle prescrizioni, qualunque esse siano: si ha un problema maggiore quando, nonostante che la diagnosi sia corretta e nonostante che il cliente l'abbia capita, quest'ultimo non vuole e non può attenersi a quanto suggerito; 5. il cliente guarisce e resta in ottima salute dopo che il consulente ha completato la sua missione: se il cliente ha imparato a risolvere il tipo di problemi che si possono incontrare con questo tipo di modello, allora l'intervento potrà dimostrarsi utile anche in futuro; se la diagnosi e le relative prescrizioni comportano ulteriori interventi da parte del consulente, allora è probabile che nel corso dell'intervento il cliente non avrà acquisito alcuna capacità di risoluzione dei problemi e il problema si ripeterà. Per riassumere il modello dottore-paziente è appropriato solo se il cliente è in presenza di sintomi chiari, se sa dov'è localizzata la disfunzione, se è disposto a operare sui sistemi organizzativi, se è disposto a prendere "le medicine" e quindi a curarsi, ma probabilmente così facendo, egli non impara a curarsi da solo o a formulare le proprie diagnosi e terapie in futuro.

- Il modello della consulenza di processo. La principale caratteristica del modello sta nel modo con cui il consulente imposta la relazione con il cliente, non in ciò che il cliente fa. La premessa centrale di questo modello è che il cliente "possiede" il problema all'inizio e per tutta la durata del processo di consulenza: il consulente può aiutare il cliente a trattare il problema ma senza mai "appropriarsene". Anche se il consulente ritiene di sapere esattamente qual è il problema e come affrontarlo, è preferibile evitare che egli esponga tali idee durante le fasi iniziali del processo per tre ragioni fondamentali: 1) l'interpretazione del consulente può essere in qualche modo errata perché è probabile che vi siano all'opera fattori culturali, politici e personali latenti; 2) anche se il consulente è nel giusto, è probabile che il cliente sia diffidente o non ascolti quanto gli viene suggerito, oppure che sia indotto a polemizzare o a fraintendere e quindi a compromettere le possibilità di risolvere il problema; 3) quand'anche accetti la diagnosi del consulente, il cliente potrebbe non riuscire a imparare come effettuare tale diagnosi in futuro da sé.

- Una delle ipotesi fondamentali della consulenza di processo è che il cliente deve partecipare attivamente alle fasi diagnostiche, a imparare a riconoscere da solo i problemi, e deve pure partecipare attivamente alla formulazione dei rimedi poiché, in ultima analisi, solo il cliente sa che cosa è fattibile e che cosa funziona nel contesto culturale e organizzativo a cui appartiene. Il consulente di processo incoraggia anche energicamente il cliente ad assumersi la responsabilità finale della decisione operativa e delle azioni da intraprendere. Questo approccio offre al cliente l'opportunità concreta di acquisire la capacità di risolvere i problemi, abilità di cui potrà avvantaggiarsi anche dopo che il consulente avrà terminato il suo compito. Occorre sottolineare che non è imperativo che il consulente sia personalmente esperto nel campo specifico del problema: questa competenza è meno importante dell'abilità necessaria per riuscire a coinvolgere il cliente in una autodiagnosi e per insegnarli le dovute tecniche d'intervento. Il consulente deve invece essere esperto in materia di relazioni umane particolarmente per quanto concerne la capacità di stabilire delle relazioni interpersonali basate su una collaborazione reciproca: per quanto riguarda i saperi specialistici, il consulente potrà aiutare il cliente a procurarseli.

- Un'altra premessa importante della consulenza di processo è che, in pratica, diagnosi e intervento sono inscindibili: il consulente in effetti esegue un intervento per il solo fatto di porre domande o di sollevare questioni, persino la presenza stessa del consulente, rappresenta di per sé un intervento. E' questa premessa, cioè che diagnosi e intervento sono inseparabili, a rendere le tattiche della consulenza di processo sostanzialmente diverse da quelle degli altri due modelli di risoluzione dei problemi: non c'è nessuna diagnosi che precede l'intervento.

- La consulenza di processo è appropriata se si incontrano le seguenti condizioni: 1. il cliente sta "soffrendo" ma non conosce l'origine della sofferenza o non sa come curarla; 2. il cliente non sa a quale tipo di consulente rivolgersi per risolvere il suo problema; 3. la natura del problema è tale che non solo il cliente ha bisogno d'aiuto ma può trarre vantaggio dalla sua partecipazione alla fase di riconoscimento del problema che normalmente comportano il coinvolgimento di sensazioni, sentimenti e giudizi. Tutte le informazioni non sono facilmente rilevabili dal consulente esterno, è soltanto tramite il coinvolgimento del cliente che è possibile rilevare le questioni importanti: quello che il consulente deve portare in superficie sono le informazioni suscettibili di chiarire la vera natura del problema, le ragioni per le quali esso è considerato un problema, perché è tale in un certo momento e che cosa si può fare in proposito; 4. il cliente ha dei propositi costruttivi, è motivato da obiettivi e valori che il consulente può accettare ed è anche disponibile a instaurare un rapporto di collaborazione: la consulenza di processo non può funzionare se il cliente ha motivi e obiettivi nascosti che il consulente non può accettare, o se il cliente è determinato ad essere dipendente o distruttivo. Uno dei compiti più importanti del consulente durante i primi contatti con il cliente è di accertare la presenza di finalità occulte e determinare se gli è possibile accettarle oppure no. Il consulente deve anche determinare, tramite varie domande, quanta buona volontà e predisposizione a ricevere aiuto vi siano ed essere pronto a troncare o ridefinire i rapporti se le condizioni oggettive dell'intervento non sono conformi; 5. il cliente è, in ultima analisi, il solo a sapere quale forma d'intervento può funzionare nel suo contesto: "i consigli" generalmente non funzionano anche se vengono richiesti, perché: 1) le difese psicologiche del cliente gli impediscono di udire o di accettare certi tipi di consigli; 2) molti clienti preferiscono trovare da sé le risposte; 3) per alcuni clienti farsi trovare una soluzione significa ammettere l'esistenza di un problema e questo comporta il trovarsi in una posizione svantaggiata che non è per nulla apprezzata. D'altra parte dare consigli sotto forma di intervento diagnostico può essere appropriato ad ottenere ulteriori informazioni, la resistenza del cliente diviene un'altra informazione da leggere; 6. il cliente è in grado di imparare a diagnosticare e a risolvere i problemi:il tipo di vita organizzativa è tale per cui non esiste una soluzione corretta una volta per sempre e se il cliente non è capace di imparare come imparare, come continuare a risolvere i problemi la consulenza di processo non è adatta.

- La consulenza di processo è costituita da un insieme di attività, fornite dal consulente, che hanno lo scopo di aiutare il cliente a percepire, capire e agire sugli eventi che si verificano nell'ambiente in cui si colloca con la sua attività consulenziale. Il concetto di processo, nella sua accezione più ampia, si riferisce di più al " come" piuttosto che al "cosa" viene fatto. Se si attraversa la strada, il "che cosa" è l'azione dell'attraversamento, mentre il processo descrive "il modo" in cui tale azione viene compiuta. Vi sono processi dappertutto: allo scopo di aiutare, intervenire e facilitare le attività umane di risoluzione dei problemi, occorre concentrarsi sulle caratteristiche processuali della comunicazione e dei processi interpersonali.

- La comprensione dei processi interpersonali e di gruppo è fondamentale. Il criterio più importante per decidere cosa osservare e dove intervenire è da ricercarsi nella percezione che l'osservatore ha del compito primario del gruppo. Per compito primario si intende l'insieme di obiettivi che giustificano l'esistenza del gruppo, la ragione che ne ha determinato la formazione, la sua missione fondamentale. In una relazione con un nuovo cliente il punto focale su cui concentrare l'attenzione iniziale è il compito primario del consulente o i suoi obiettivi in quanto cooperante: che cosa stiamo tentando di fare? Dove vogliamo arrivare e quando? Quali sono i passi successivi più sensati?

- Di solito i clienti sono abbastanza interessati alle questioni di contenuto ma indifferenti a ciò che riguarda i processi e le strutture; d'altra parte invece, gli ostacoli all'assolvimento efficace dei compiti sono spesso legati ai processi o alle strutture, ma sono proprio questi gli aspetti meno visibili di come funzionano le cose. Cosicché portare alla luce nuovi dati sui processi e le strutture e aiutare il cliente a riconoscere tali informazioni in futuro è senz'altro cosa di notevole importanza: illustrare come i processi e le strutture del compito facilitino oppure ostacolano la risoluzione dei problemi e la presa di decisione diventa compito prioritario per il consulente. Generalmente il contenuto del compito è qualcosa di molto visibile ed è probabile che in materia il cliente sia più esperto del consulente.

- Nella nostra cultura tradizionale, l'assolvimento degli obiettivi sono aspetti così fondamentali delle relazioni organizzative che la spinta maggiore al miglioramento deriva dalla preoccupazione per un certo compito. Una ragione per evitare quale impegno centrale gli interventi sui processi interpersonali è che le organizzazioni sono orientate ai compiti per definizione, vengono create per conseguire determinati scopi, per svolgere certi compiti: si considerano quindi rilevanti le questioni interpersonali solo nella misura in cui queste influiscono sullo svolgimento dei compiti.

- In materia di interventi interpersonali, che differenza fa concentrare l'intervento sul contenuto piuttosto che sul processo? È importante distinguere fra contenuto, processo e struttura in questo campo? L'intervento sul processo è sempre da privilegiare rispetto all'intervento sul contenuto; il processo di svolgimento del compito è sempre da preferire al processo d'interazione personale; gli interventi strutturali sono in linea di massima i più potenti nella misura in cui vengono applicati a processi ricorrenti e stabili piuttosto che a quelli dinamici, fluidi e transitori, ma sono anche interventi che susciteranno le maggiori resistenze dato che cambiare è scomodo e data la loro necessaria genericità, sono più facilmente causa di malintesi. Per poter essere di valido aiuto agli altri, i consulenti devono conoscere bene quanto accade all'interno dei sistemi umani.

- La cosa più importante che i consulenti devono capire è " quello che accade nella loro stessa mente": se non sono capaci di riflettere e valutare i loro sentimenti, le loro inclinazioni, le distorsioni percettive e gli impulsi, non potranno stabilire se i loro interventi sono basati sulla conoscenza della realtà, ossia su ciò che sarebbe veramente utile fare, oppure sui loro stessi bisogni di esprimersi e difendersi. Uno dei compiti più difficili consiste nell'imparare a sospendere i pregiudizi, ad acquisire dimestichezza con i propri meccanismi di difesa, a tenere a freno le aspettative e i preconcetti in modo da "vedere" e "udire" con maggior chiarezza quello che accade. L'aspetto più singolare delle reazioni emotive è che spesso non le notiamo affatto. I sentimenti fanno parte della nostra vita, tuttavia sin dalla prima infanzia impariamo che ci sono molte situazioni in cui certi sentimenti devono essere "controllati", "soffocati", "superati" o in vari altri modi "cancellati" o negati. Se impariamo a riconoscere i nostri veri sentimenti e ciò che li fa scattare, allora abbiamo la possibilità di scegliere, ossia di decidere, se cedere o no a tali sentimenti, al contrario, se non ne siamo consapevoli, o non ne conosciamo le cause, allora ne siamo vittime de facto: non è l'impulsività di per sé a causare difficoltà, è invece l'agire provocato da impulsi non compresi a livello conscio e che quindi non vengono valutati prima dell'azione.

- La nostra vita comporta una continua elaborazione di dati, analisi di informazioni e formazione di giudizi: quando diciamo che qualcuno ha agito "emotivamente" invece che razionalmente, di solito intendiamo che tale persone hanno agito in modo inopportuno rispetto alla situazione, cioè che noi non abbiamo visto niente che potesse giustificare un tale comportamento. Se interroghiamo la persona "emotiva", scopriamo spesso che, dal suo punto di vista, la sua condotta era razionale e logica, ossia che la persona ha "osservato" qualcosa che l'ha fatta reagire razionalmente al fatto osservato, se la condotta era inopportuna, la causa non era l'irrazionalità ma l'osservazione iniziale erronea.

- Chi aspira a fornire aiuto deve quindi variare la propria condotta secondo il flusso di risposte trasmesse dagli ascoltatori/clienti e deve essere pronto a riscrivere continuamente il proprio copione. Aiutare è un'arte non una scienza e come in tutte le arti, l'estetica degli elementi introdotti dall'artista deve essere coerente con i principi fondamentali del disegno: colore e armonia. Non c'è niente di più dannoso per una persona con un problema che sentirsi umiliata da un coadiutore che segnali in qualche modo che il problema è banale o che rivela la sua incompetenza. La persona in difficoltà mette a repentaglio la faccia ammettendo l'esistenza del problema, è come se riconoscesse di non essere così competente come pensava e quindi come se si rendesse vulnerabile sentendosi sminuita.

Alcune cause di possibili tranelli

- Le ipotesi culturali del consulente. La stessa condotta in ambienti culturali diversi può assumere significati diversi. Se un consulente interpreta l'una o l'altra condotta secondo sue ipotesi culturali, ne falserà il significato, reagirà in modo inopportuno e farà degli interventi incoerenti.

- Predisposizioni e filtri difensivi personali. Può accadere di attribuire un determinato significato a certe condotte altrui a causa dei propri meccanismi di difesa e della propria indole: posso percepire tutti i disaccordi come attacchi o i silenzi come assensi, perché "ho bisogno" di vederli in quel modo. In qualità di consulente, devo osservare me stesso all'opera per un certo tempo e avvalermi delle critiche altrui per identificare le predisposizioni sistematiche del mio modo di percepire.

- Aspettative contingenti basate sulle esperienze passate. Se ho incontrato una determinata situazione o una certa persona molte volte in passato, posso essere indotto a credere di sapere già cosa devo aspettarmi. In questo caso la fonte di potenziale distorsione è il mio vissuto e questo fatto è molto difficile da correggere perché comporta l'"annullamento" della mia "conoscenza" anteriore. Pertanto bisogna stare il più attenti possibile, anche in situazioni in cui "so" già cosa attendermi.

Come affrontarli

- Identificare la propria predisposizione emotiva. Se la propria indole porta a rispondere a certi tipi di dati con certi tipi di reazioni, è necessario che io sappia qual è questa predisposizione in modo da giudicarne l'adeguatezza in ogni determinata situazione: per scegliere e decidere l'approccio più utile, si devono conoscere le proprie predisposizione.

- Identificare le ipotesi culturali nei giudizi e nei ragionamenti. Ragionare e giudicare non sono processi indipendenti dalla cultura. La cultura ci fornisce ipotesi che ci dicono come ragionare e quali conclusioni trarre dai dati. Se non conosciamo le nostre ipotesi, possiamo ragionare correttamente dal nostro punto di vista personale ma commettere degli errori dal punto di vista altrui.

- Istituire procedure di verifica sistematiche. Il modo migliore per evitare i tranelli consiste nel verificare con la maggiore accuratezza possibile le proprie osservazioni, le varie reazioni e i ragionamenti. Questo si può ottenere ponendo più domande e osservando meglio prima di intervenire, confrontando le nostre interpretazioni con quelle di altri e ripetendo al cliente quanto si è capito.

- Il silenzio come intervento. Uno dei tipi di intervento più importanti è di restare in silenzio e continuare a osservare gli eventi circostanti. Spesso quello che vediamo e udiamo mentre ci sforziamo di stare in silenzio rivela le informazioni che ci servono per fornire una risposta più utile.

- Lo spirito di ricerca. La miglior protezione contro i tranelli è lo spirito di ricerca: occorre il desiderio di decifrare veramente gli eventi, un impegno ad ascoltare e ad aiutare. Una delle differenze importanti fra i tre modelli di consulenza è la minore curiosità, la minore propensione alla ricerca critica nei modelli "esperti" e "dottore-paziente" nei quali l'agente ha la tentazione di avere già la risposta.