Structures et changements
Inutile de replâtrer, ça ne marche jamais. Lorsque surviennent les premiers signes qu'une logique d'entreprise commence à vieillir, il est temps de réfléchir, de se demander à nouveau si les postulats sur l'environnement, la mission, et les compétences clés reflètent encore fidèlement la réalité. (page 41)
Il n'existe que deux mesures préventives. La première est ce que j'appelle l'abandon. Chaque produit, service, stratégie, canal de distribution doit être remis en question tous les trois ans. Sans un abandon systématique et résolu, l'entreprise se trouve dépassée par les événements. La seconde mesure préventive consiste à étudier ce qui se passe en-dehors de l'entreprise et en particulier à se pencher sur les non-clients. (42)
L'échec inattendu doit susciter autant de remises en question que le succès-surprise. (45)
Toute entreprise doit s'investir totalement pour créer la nouveauté. (81)
Toute direction doit avoir recours à trois pratiques systématiques. La première consiste en l'amélioration continue de toutes ses activités. En second lieu, toute entreprise devra apprendre à exploiter son savoir, c'est-à-dire à développer de nouvelles générations d'applications à partir de ses propres succès. Enfin, les entreprises doivent apprendre à innover et à faire de l'innovation un processus systématique. (81)
Une organisation n'est efficace que dans la mesure où elle se concentre sur une tâche précise. La diversification détruit sa capacité de performance. (86)
Une organisation est comme un outil. Comme n'importe quel autre outil, plus elle est spécialisée, mieux elle peut exécuter la tâche qui lui est assignée. (86)
L'objectif précis vers lequel l'organisation tend doit être connu de tous, sinon ses collaborateurs ne savent pas où ils en sont et s'enferment dans leur propre spécialité au lieu de l'appliquer à la tâche commune. (86)
Seule une une mission commune bien précise peut lui conférer une forte cohésion et la rendre productive. (86)
À défaut d'une telle mission, la crédibilité disparaît rapidement et avec elle la capacité à attirer les hommes de talent qui sont la condition essentielle de la réussite et la plus grande richesse de l'entreprise. (86)
Peu de chefs d'entreprise se posent les bonnes questions, à savoir : de quelles informations ai-je besoin pour faire mon travail ? Quand ? Sous quelle forme ? Qui devrait me les transmettre ?
Moins nombreux encore sont ceux qui se posent des questions encore plus pertinentes : Quelles nouvelles tâches puis-je entreprendre, maintenant que je dispose de tous ces renseignements ? (103)
Parmi les anciennes, lesquelles devrai-je abandonner ? Lesquelles devrais-je réaliser autrement ? (103)
Et pratiquement personne ne se demande quelles informations il doit transmettre aux autres, à qui précisément il doit les transmettre, quand et sous quelle forme. (103)
On considère ordinairement la comptabilité comme une discipline "financière". Ce n'est vrai qu'en ce qui concerne la partie, ancienne de sept siècles, qui traite de l'actif, du passif et de la trésorerie; cela ne représente qu'une fraction de la comptabilité moderne. (105)
Celle-ci traite en majeure partie d'opérations plutôt que de finance; et pour la comptabilité opérationnelle, les chiffres ne correspondent qu'à une notation, un langage permettant d'exprimer des événements dont le caractère n'a rien de monétaire. (105)
Toutes les nouvelles théories comptables se donnent le même objectif - transformer les données comptables en information destinées à éclairer les décisions de la direction. (106)
Quelle que soit la technique utilisée, l'entreprise a un besoin de plus en plus urgent d'être informée sur son environnement, puisque c'est là que se trouvent les plus grands dangers, mais aussi les plus belles opportunités. (130)
Désormais, il s'agira d'avoir appris à apprendre et, toute la vie durant, de continuer à apprendre. (206)
Dans la société du savoir, il n'y a de savoir que dans la mesure où il y a application. (208)
Le personnel hautement spécialisé jouera un rôle essentiel dans la société du savoir. (209)
Puisque la société du savoir est automatiquement une société d'organisations, son organe distinctif et central est le management. (218)
Tous les cadres et dirigeants font les mêmes choses, quelle que soit la nature de leur affaire ou de leur organisation. Leur rôle consiste toujours à rassembler des hommes, qui détiennent chacun des connaissances différentes, afin de leur faire réaliser quelque chose ensemble. (218)
Tous sont tenus de repenser régulièrement ce que j'appelle la logique d'entreprise, c'est-à-dire de remettre en cause les hypothèses sur lesquelles l'organisation fonde sa performance et son action, ainsi que celles sur lesquelles elle s'appuie pour décider ce qu'elle ne veut pas faire. (218)
toutes ont besoin d'un organise de réflexion qui étudie les stratégies, autrement dit les moyens à mettre en oeuvre pour que les objectifs de l'organisation soient réalisés. (218)
Toutes doivent définir les valeurs de l'organisation, son système de récompenses et de punitions, son esprit, sa culture. (219)
Dans toutes les organisations, les responsables doivent maîtriser le management en tant que travail et discipline, mais ils doivent aussi connaître à fond et bien comprendre l'organisation elle-même, ses objectifs, ses valeurs, ses compétences clés, son environnement et ses marchés. (219)
Le management, c'est la nouvelle fonction qui s'est développée le plus vite, de même que son étude constitue la discipline qui se développe le plus vite. Aucune fonction n'a connu un tel essor au cours des cinquante à soixante dernières années. Aucune, en tout cas, n'a connu une extension mondiale aussi rapide. (219)
Il ne faut pas se contenter d'améliorations, même spectaculaires, de ce que l'on fait déjà - le vrai progrès consisterait à tout repenser en partant de zéro. (245)
Toute organisme biologique ou social doit modifier sa structure profonde lorsqu'il change de taille; lorsque celle-ci double ou triple, une restructuration complète s'impose. De la même manière, toute organisation, qu'il s'agisse d'une entreprise, d'un organisme à but non lucratif ou d'un service public, doit se repenser entièrement dès lors qu'elle a plus de quarante ou cinquante ans. La stratégie et les règles de conduite initiales se trouvent automatiquement dépassées. Si l'organisation en question reste figée dans ses pratiques anciennes, elle devient ingouvernable, ingérable et incontrôlable. (245)