MANAGEMENT : Tâches, Responsabilités, Pratiques
Dans cette société, la gestion - ses tâches, ses responsabilités, ses pratiques - est centrale; elle est un besoin, une contribution essentielle, et un sujet d'étude et de connaissance. (page 6)
La direction doit organiser le travail pour la productivité, elle doit conduire le travailleur vers la productivité et la réalisation. (17)
Nous devrons apprendre à regarder les employés comme une ressource et une opportunité plutôt que comme un problème, un coût et une menace. (30)
Nous devrons apprendre à conduire plutôt qu'à gérer, et à diriger plutôt qu'à contrôler. (30)
Les gestionnaires devront apprendre à développer et à gérer des organisations innovatrices. (31)
Le développement de la gestion devra adapter l'organisation aux besoins, aux aspirations et au potentiel de l'individu. (35)
Une entreprise existe pour fournir des biens et des services aux clients et à la société plutôt que de fournir des emplois aux travailleurs et aux gestionnaires ou même des dividendes aux actionnaires. Un gestionnaire qui oublie cela est un mauvais gestionnaire. (40)
La première tâche d'une entreprise doit toujours, dans chaque décision et action, mettre en premier la performance économique. (40)
La deuxième tâche de la direction est de produire un travail performant avec un travailleur efficace. (41)
La troisième tâche de la gestion est de gérer les impacts sociaux et les responsabilités sociales de l'entreprise. (41)
Les entreprises commerciales (ou toute autre institution) ne disposent que d'une véritable ressource: le personnel. (41)
Les entreprises existent pour fournir des biens et services aux clients, plutôt que de fournir des emplois aux travailleurs et aux gestionnaires, ou même des dividendes aux actionnaires. (42)
La direction d'une entreprise doit toujours considérer à la fois le présent et l'avenir; à la fois le court terme et le long terme. (43)
L'efficacité est la base du succès - l'efficacité est une condition minimale pour la survie après que le succès a été atteint. L'efficacité vise à faire les bonnes choses. L'efficience vise à bien faire les choses. (45)
Sans comprendre la mission, les objectifs et la stratégie de l'entreprise, les gestionnaires ne peuvent gérer, les organisations ne peuvent pas être définis, les postes de gestion ne peuvent pas être productifs. (48)
Le client est le fondement d'une entreprise et il le maintient en opération. (61)
Le but du marketing est de connaître et de comprendre le client si bien que le produit ou le service lui convient et se vend. (64)
Le client n'achète pas un produit. Par définition, le client achète la satisfaction d'un besoin. (84)
La meilleure structure organisationnelle ne garantit pas les résultats ni la performance. Mais une mauvaise structure organisationnelle est une garantie de non performance. Tout ce qu'elle produit c'est de la friction et de la frustration. Une mauvaise organisation met l'accent sur les mauvaises questions, aggrave les conflits inutiles, et fait une montagne de difficultés. Elle accentue les faiblesses et les défauts au lieu des forces. Une bonne structure organisationnelle est une condition préalable à la performance. (519)
La conception d'une structure organisationnelle exige de la réflexion, de l'analyse et une approche systématique. (523)
La structure suit la stratégie. (523)
Une entreprise doit toujours analyser sa structure d'organisationnelle lorsque sa stratégie change. (532)
Les activités clés ne doivent jamais être subordonnées à des activités non essentielles. (535)
Les activités qui produisent des revenus ne devraient jamais être subordonnées aux activités non productrices de revenus. (535)
Les activités de soutien ne doivent jamais être mélangés avec des activités productrices de revenus. (535)
Les activités qui font le même genre de contribution peuvent être réunis en une seule unité et sous une seule direction, quelle que soit leur spécialisation technique. (541)
Les activités qui n'ont pas le même genre de contribution ne devraient pas, en règle générale, être regroupées ensemble. (541)
Identifier les activités clés et analyser leurs contributions définit les éléments constitutifs de l'organisation. (542)
Une décision doit toujours être prise au niveau le plus bas possible et aussi près de la scène d'action. (545)
Le symptôme le plus courant et le plus grave d'une organisation est la multiplication du nombre de niveaux de gestion. (546)
Il est tout aussi dangereux lorsqu'une structure organisationnelle amène l'attention des personnes clés sur les mauvais problèmes, les problèmes secondaires et non pertinents. (547)
Une organisation devrait mettre l'attention des gens sur les principales décisions d'affaires, sur les activités clés, et sur la performance et les résultats. (547)
Trop de réunions et trop de gens qui y participent sont un symptôme d'une mauvaise organisation. (548)
L'idéal serait qu'une organisation peut fonctionner sans réunions. (548)
Un excès de réunions indique que les emplois n'ont pas été clairement définis, ne sont pas structurés assez large, ne sont pas vraiment responsables. (548)
Une organisation dans laquelle les gens sont tout le temps en question de sentiments et de ce que d'autres personnes vont aimer ou ne pas aimer est pas une organisation qui a de bonnes relations humaines. (548)
Les organisations avec trop d'effectifs créent du travail plutôt que de la performance. Ils créent également de la friction, de la sensibilité, de l'irritation, et un souci des sentiments. (549)
C'est un symptôme dans une organisation déficiente lorsqu'il y a des «coordonnateurs», des «assistants», et d'autres titres dont le travail est de ne pas avoir un emploi. (549)
Il convient donc de souligner que les changements organisationnels ne doivent pas être entrepris souvent et ne doivent pas être pris à la légère. (549)
Une réorganisation est une forme de chirurgie; et même une chirurgie mineure comporte des risques. (549)
Aucune organisation ne sera jamais parfaite. Une certaine quantité de frottement, d'incongruité, de confusion organisationnelle est inévitable. (549)