L'avenir du management
Le changement continuel signifie que les hypothèses qui étaient valables hier peuvent devenir invalides et tout à fait trompeuses en très peu de temps. (page 4)
Dans chaque organisation, seulement 10 pour cent de la gestion est adaptée à la mission de l'organisation, à sa culture, à son histoire et à son vocabulaire. (8)
La gestion est l'organe spécifique et distinctif de toutes les organisations. (9)
Les employés doivent connaître et comprendre la structure organisationnelle où ils travaillent. (13)
Quelqu'un dans l'organisation doit avoir le pouvoir de prendre la décision finale dans une zone donnée. (13)
Le premier point en théorie et en pratique peut être «la gestion de la performance". Le point de départ est une définition des résultats. (21)
On ne «gère» pas les gens. On les conduit. Le but est de rendre productifs les forces et les connaissances de chaque individu. (22)
Le client n'achète jamais ce que le fournisseur vend. (29)
Ce qui représente de la valeur pour le client est toujours très différent pour le fournisseur. (29)
Un entrepreneur qui n'apprend pas comment gérer ne durera pas longtemps. (38)
Une gestion qui ne veut pas apprendre à innover ne durera pas longtemps. (38)
Toute organisation aujourd'hui doit être conçue en fonction du changement et avoir comme norme de créer le changement plutôt que de réagir. (38)
La direction doit se concentrer sur les résultats et la performance de l'organisation. (39)
La première tâche de la direction est de définir les résultats et les performances de l'organisation. (39)
La fonction spécifique de la gestion est d'organiser les ressources internes pour des résultats en dehors de l'organisation. (39)
Le centre de la société, de l'économie et de la communauté moderne n'est pas la technologie. Ce n'est pas l'information. Ni la productivité. C'est une institution gérée comme un organe de la société pour produire des résultats. Et la gestion est l'outil spécifique, la fonction spécifique, l'instrument spécifique pour rendre les institutions capables de produire des résultats. (39)
Toutes les institutions devront réfléchir en fonction de la performance. Et la stratégie, de plus en plus, devra être basée sur les nouvelles définitions de la performance. (61)
On ne peut pas gérer le changement. On peut seulement être en avance sur le changement. (73)
Dans une période de bouleversements, comme celui que nous vivons, le changement est la norme. (73)
Dans une période de changement structurel rapide, les seuls qui survivent sont les leaders du changement. (73)
Un leader du changement considère le changement comme une opportunité. Un leader du changement gère en fonction du changement, sait comment faire les bons changements et sait comment les rendre efficaces à la fois en dehors et à l'intérieur de l'organisation. (73)
Cela nécessite: 1) Des politiques pour faire le futur. 2) Des méthodes systématiques pour rechercher et pour anticiper les changements. 3) La bonne façon pour introduire les changements, tant à l'intérieur qu'à l'extérieur de l'organisation. 4) Des politiques pour équilibrer le changement et la continuité. (73)
La première politique - et le fondement de tous les autres - est d'abandonner ce qui se faisait avant. Et si les gens sont engagés à maintenir ce qui se faisait avant, ils ne sont tout simplement pas prêts pour créer le futur. (74)
Le leader du changement remet en question chaque produit, chaque service, chaque processus, tous les marchés, tous les canaux de distribution, chaque client. (74)
La question n'est jamais: «Qu'ont-ils coûter?" La question est: "Que vont-ils produire?" (75)
Dans une période de changement rapide le "Comment?" est susceptible de devenir désuet plus rapidement que le "Quoi?" (77)
Le leader du changement doit donc demander également pour chaque produit, chaque service, chaque marché et chaque processus: «Si nous devions décider en ce moment, sachant ce que nous savons maintenant, est-ce qu'on ferait ce qu'on a fait ?" Et cette question doit être posée pour chaque produit qui a eu du succès, chaque service, chaque marché et chaque processus - et comme on l'a fait - pour les produits, les services, les marchés ou les processus qui ont échoués. (77)
Pour être un chef de file dans la gestion du changement, une entreprise doit avoir une politique systématique d'innovation. (84)
L'innovation est pas un «éclair de génie». C'est un travail difficile. Et ce travail devrait être organisée comme un travail régulier dans chaque unité au sein de l'entreprise et à tous les niveaux de gestion. (85)
Il est nécessaire d'assurer la continuité en ce qui concerne les principes fondamentaux de l'entreprise: sa mission, ses valeurs, sa définition de la performance et des résultats. (92)
Une chose est certaine pour les pays développés - et probablement pour le monde entier: Nous sommes confrontés à de longues années de profonds changements. (92)
Les changements ne sont pas principalement des changements économiques. Ils ne sont pas même des changements technologiques. Ce sont des changements dans la démographie, dans la politique, dans la société, dans la philosophie et, surtout, dans la vision du monde. (92)
Les changements majeurs commencent toujours à l'extérieur d'une organisation. (122)
Pour le travailleur du savoir en général, et en particulier pour les cadres, l'information est la ressource clé. (123)
Seulement le client, le vendeur, le patient, peut avoir des informations vraies sur l'extérieur. (131)
À long terme, les informations concernant l'extérieur de l'organisation peuvent devenir les informations les plus importantes pour les dirigeants. (132)