L'entreprise face à la crise mondiale
Une chose est certaine quant aux temps à venir, quant à l'époque dans laquelle les responsables du management devront travailler et réussir : l'instabilité y règnera. (page 3)
Face à ces turbulences, la première tâche sera d'assurer la capacité de survie de l'institution, la force et la santé de ses structures, sa capacité à résister à un ouragan, à s'adapter à un brusque changement de climat, à profiter du moindre rayon de soleil. (4)
Il est donc indispensable de pouvoir reconnaître aujourd'hui les qualités de dirigeant d'un individu, en vue de l'administration des institutions de demain. (4)
Les turbulences sont très favorables à ceux qui comprennent, acceptent et exploitent les réalités nouvelles. (7)
En période de turbulences, une entreprise doit pouvoir tout à la fois faire face à de brusques coups de vent et se saisir d'occasions soudaines et inattendues. (11)
Les données fondamentales ne changent pas. Mais l'attitude à prendre vis-à-vis d'elles change énormément en fonction des modifications intervenant au sein des conditions internes et externes. (12)
En période de turbulences, la situation de trésorerie est plus importante que les résultats financiers. (16)
En période de turbulences, le bilan devient plus important que les comptes de résultats. (16)
En période de turbulences, il est essentiel de savoir quelles sont les liquidités minimales nécessaires au maintien dans les affaires. (16)
Pendant la panique, une entreprise doit pouvoir rester à flot sans aide extérieure - sinon, elle court le risque de couler. Elle doit avoir en liquide les ressources nécessaires pour continuer, ne serait-ce que sur une base réduite, selon une politique d'austérité. (16)
En de telles périodes, l'importance des chiffres de vente, de la position sur le marché, de l'innovation et des gains doit être contrebalancé par l'importance de la santé financière, de la solvabilité et de la liquidité. (16)
Rendre productives les ressources est le rôle spécifique de tout management. (17)
Seuls les gestionnaires rendent les ressources productives. (17)
La productivité est la source de toute valeur économique. (18)
Pour augmenter la productivité, il faut une part d'innovation, c'est-à-dire dégager les ressources mobilisées par d'anciens secteurs en déclin pour les consacrer à de nouvelles utilisations plus productives. (18)
Il existe quatre ressources clés, chacune devant être gérée en vue de la rendre plus productive, et ce de façon cohérente, systématiquement et consciencieusement : le capital, les principales ressources matérielles, le temps et la connaissance. (23)
La productivité des ressources humaines, et tout spécialement celle du travailleur intellectuel, implique que le personnel soit affecté là où l'on obtient des résultats. (25)
Le contrôle des tâches assignées à chacun est la clé de la productivité du travailleur intellectuel. (26)
Il faut donc tout d'abord connaître les points forts des gens. (26)
Il faut savoir qu'une très petite proportion de gens est capable de produire des résultats supérieurs; pas seulement des résultats nettement plus élevés, mais également des résultats nettement meilleurs. (26)
Le seul véritable "expert" est celui qui fait le travail. (27)
Apprendre à mieux faire ce que l'on sait déjà bien faire. (27)
Il faut accepter le fait que celui qui fait le travail en sait probablement plus que celui qui le supervise, ou en tout cas qu'il en connaît un aspect différent. (27)
La seule façon d'augmenter la productivité du "travail", c'est d'augmenter la productivité du personnel lui-même, c'est-à-dire la productivité du temps et la productivité du savoir. (30)
Le coût minimum de maintien dans les affaires, c'est le coût du capital. (31)
Plus un emploi nécessite de connaissances, plus les investissements doivent être importants. (32)
Une entreprise qui gagne moins sur le montant total de l'argent investi dans l'affaire que le taux courant du capital opère par définition en déficit, et empiète sur son avenir. (33)
En période de turbulences, une entreprise doit rester svelte et musclée, capable d'encaisser les coups mais capable également de réagir vite pour saisir la chance au vol. (45)
En période de turbulences, toute organisation - du secteur public ou du secteur privé - doit donc contrôler l'affectation de ses ressources. (46)
Elle doit se demander où les résultats ont des chances d'être les meilleurs. Elle doit connaître les ressources performantes et productives en son sein, et en particulier les personnes performantes et productives. (46)
Alors, il ne faut pas ménager ses efforts - organisés, continuels, disciplinés - pour attribuer les ressources productives et performantes aux bons résultats actuels et potentiels. (46)
Les ressources ne sont productives que si elles sont concentrées. La dispersion aboutit inévitablement à de mauvais résultats. (46)
Une entreprise qui a navigué en eaux calmes pendant une longue période a besoin de se débarrasser des produits, des services, des tentatives qui ne font plus 'absorber les ressources, de se débarrasser des produits, des services et des tentatives qui sont "d'hier". (48)
Chaque entreprise a donc bien besoin d'une politique systématique d'abandon. (48)
En période de turbulences, une entreprise doit être capable à la fois de survivre à de chocs violents et soudains et de se saisir d'occasions soudaines et inattendues. (49)
Pour atteindre ces deux objectifs, concentrer les ressources sur les bons résultats et se débarrasser d'un passé gourmand et improductif, sont des nécessités absolues. (50)
Si un marché s'accroît, il faut croître avec lui. Être marginal, c'est s'éteindre. (51)
On peut prédire avec une quasi-certitude que nous entrons dans une période de changement rapide dans un grand nombre de domaines, quelle que soit l'attitude du public envers les changements technologiques. (61)
Au cours des vingt-cinq ou trente dernières années, la planification s'avéra très efficace. (66)
Aujourd'hui, tout ce que l'on peut prévoir, c'est qu'un événement unique en son genre viendra bouleverser la configuration actuelle. (66)
Les événements uniques ne peuvent être planifiés. Mais on peut les prévoir. Ou plutôt, on peut se préparer à en tirer profit. (66)
La planification essaie d'optimiser demain les tendances d'aujourd'hui. (66)
La stratégie vise à exploiter les occasions nouvelles et différentes de demain. (66)
Toute entreprise doit réfléchir à sa nature et son devenir en fonction d'une stratégie. (66)
Qu'est-ce qui représente de la "valeur" aux yeux de nos clients ? (66)
Ensuite, toute entreprise doit connaître ses points forts : sont-ils adaptés à son secteur d'activité ? Sont-ils adéquats ? Sont-ils employés là où ils sont susceptibles de produire des résultats positifs ? (67)
Quoi qu'on fasse, tout "bon" produit devient tôt ou tard un "mauvais" produit. (72)
C'est la forme que prendra le management demain qui risque d'être assez différente de celle que nous connaissons. Les contraintes, les contrôles, les structures, le pouvoir et le concept de management pourraient être fondamentalement modifiés. (234)
La direction, elle, subira de profonds changements non seulement dans sa composition, mais dans ses fonctions, ses relations, ses responsabilités. Et pourtant, même dans ce cas, on aura encore besoin de dirigeants - une certitude si la société veut que ses institutions fonctionnent. (235)
On a rarement vu une nouvelle institution, un nouveau groupe dirigeant confronté à un test aussi exigeant, aussi stimulant et aussi excitant que celui qu'impose au management des entreprises du secteur public comme du secteur privé la gestion en période de turbulences. (239)