La creació de la identitat de l’equip impulsor és la base que permet l’establiment de les seves funcions i estratègies. Un equip impulsor no adquireix funcions ni té estratègia fins que no s’ha constituït com a tal, és a dir, fins que no ha assolit el grau 2 de maduresa de la seva identitat. En la mesura que té una identitat d’equip, augmenta la seva responsabilitat i el seu impacte en el centre. L’equip impulsor representa els «agents de canvi», el grup de docents voluntaris, que volen transformar el centre educatiu amb l’acompanyament i facilitació de l’aprenentatge col·laboratiu.

Les funcions principals d’un equip impulsor són promoure i facilitar la transformació del centre. Per això, no és un equip de coordinació, ni un equip de suport a la direcció del centre (compromesa també amb la gestió i la millora del dia a dia), ni un grup de contrapoder que actua pel seu compte.

L’equip impulsor i l’equip directiu funcionen com un motor de dos temps, es complementen per fer possible la transformació del centre. Són aliats amb funcions i estratègies diferents però complementàries, mai antagòniques.

Aquesta transformació s’orienta a canvis profunds i sistèmics, enfocats a sostenir una cultura d’aprenentatge professional, col·laboratiu i sostenible en el temps. Va més enllà d’una gestió més eficient o de la millora quantitativa del centre actual, es tracta d’establir una cultura de centre compartida.

L'estratègia principal d’un equip impulsor és transformar la cultura del conjunt del centre, reformulant el propòsit educatiu, fonamentant les pràctiques, redefinint l'èxit escolar i convertint el centre en una organització «que aprèn». Assumir que els canvis i les transformacions exigeixen un alt grau de compromís, acció i, fins i tot, de renúncies: en totes les transformacions importants hi ha pèrdues i guanys i conflicte d’interessos.

Caldria evitar només una estratègia de canvi d’arrel mecanicista (centrada en anàlisis DAFO, etapes, objectius, etc.) i fer-se càrrec que la transformació profunda i sistèmica d’un centre també és un procés molt més orgànic, interrelacionat i complex del que suposa una planificació estratègica. El canvi opera més com un ecosistema complex.

Rúbrica de maduresa de l'equip impulsor

La creació de la identitat de l’equip impulsor és la base que permet l’establiment de les seves funcions i estratègies. Un equip impulsor no adquireix funcions ni té estratègia fins que no s’ha constituït com a tal, és a dir, fins que no ha assolit el grau 2 de maduresa de la seva identitat.

En la mesura que té una identitat d’equip, augmenta la seva responsabilitat i el seu impacte en el centre. L’equip impulsor representa els “agents de canvi”, el grup de mestres voluntaris, que volen transformar el centre educatiu amb l’acompanyament i facilitació de l’aprenentatge col·laboratiu al centre.

Les funcions principals d’un equip impulsor són promoure i facilitar la transformació del centre. Per això, no és un equip de coordinació, ni un equip de suport a la direcció del centre (compromesa també amb la gestió i la millora del dia a dia), ni un grup de contrapoder que actua pel seu compte.

L’equip impulsor i l’equip directiu funcionen com un motor de dos temps, es complementen per fer possible la transformació del centre. Són aliats amb funcions i estratègies diferents però complementàries, mai antagòniques.

Aquesta transformació s’orienta a canvis profunds i sistèmics, enfocats a sostenir una cultura d’aprenentatge professional col·laboratiu i sostenible en el temps. Va més enllà d’una gestió més eficient o de la millora quantitativa del centre actual, es tracta d’establir una cultura de centre compartida.

L'estratègia principal d’un equip impulsor és transformar la cultura del conjunt del centre, reformulant el propòsit educatiu, fonamentant les pràctiques, redefinint “èxit escolar” i convertint el centre en una organització “que aprèn”. Assumir que els canvis i les transformacions exigeixen un alt grau de compromís, acció i, fins i tot, de renúncies: en totes les transformacions importants hi ha pèrdues i guanys i conflicte d’interessos.

Caldria evitar només una estratègia de canvi d’arrel mecanicista (centrada en anàlisis DAFO, etapes, objectius, etc.) i fer-se càrrec que la transformació profunda i sistèmica d’un centre també és un procés molt més orgànic, interrelacionat i complex del que suposa una planificació estratègica. El canvi opera més com un ecosistema complex.