Организационное развитие

Проект организационного развития

Стратегическое планирование
Организационное проектирование
Управленческая аналитика
KPI и мотивация

Стратегическое планирование определяет приоритеты и вехи развития бизнеса

Организационное проектирование задает оптимальные бизнес-процессы, определяет подчиненность и задает зоны и границы ответственности

Система управленческой аналитики дает представление о текущих показателях работы предприятия или подразделения

Система KPI выделяет наиболее важные, ключевые показатели работы предприятия или подразделения и в соответствии со стратегией предприятия позволяет задавать нормативные и/или плановые показатели

Система мотивации, в которую входит оплата труда позволяет увязать интересы компании и усилия сотрудников

Система оперативного управления позволяет настроить менеджмент компании на решение приоритетных задач

Опыт

Создание, производство и реализация ювелирных украшений

Результаты: сохранение объемов продаж в пандемию 2020 года

Сеть развлекательных парков "ПандаПарк" - это 14 парков, около 500 сотрудников

Результаты: открытие филиалов по всей стране на условиях франшизы

Сеть кафе с доставкой "ВилкиНет" - региональный лидер рынка паназиатской кухни: 7 кафе с доставкой и ресторан в 3 областях, более 300 сотрудников.

Результаты:

стабильная работа в период кризиса 2014-2015
рост штата в 3 раза за 2014-2016 гг
увеличение выручки на 40% в 2015 году, в 2016 году на 90%
уровень удовлетворенности гостей - 95%
выручка на 1 управленца выросла на 54%

Сеть АЗС "Топ-Лайн" - это 31 АЗС, более 350 сотрудников

Результаты:

Реализация сопутствующих товаров на АЗС выросла в 4 раза за 2011-2012 гг
Качество обслуживания выросло в 1,5 по сопоставимой оценки "тайных покупателей"

Почему сотрудники работают не так, как хотелось бы собственнику?

Все начинается с того, что у собственника нет стратегии развития бизнеса. Он не соотносит бизнес со своей личной целью. Зачем он открыл бизнес? Что хотел реализовать в своей жизни?

В результате возникают внутренние конфликты интересов. И большая путаница.

Как это происходит? Собственник выражает свое видение в размытых, абстрактных фразах. Топ-менеджеры, руководители подразделений вынуждены догадываться, что в голове у собственника. Сотрудники делают так, как считают нужным. И всё получается с точностью до наоборот. Собственник не удовлетворён результатом.

Чего же не хватает в этой ситуации?

Нет чётких целей, стратегических и тактических задач. А значит, собственник не управляет своим бизнесом. Он скатывается в операционку
Задачи поступают по мере того, как приходят в голову или когда появляется проблема. В результате есть разноплановые, не соотнесенные задачи. А единой стратегии нет
Нет согласованности действий. Все занимаются операционкой от самого верхнего уровня управления до нижнего звена
Нет бизнес-процесса, есть бизнес-бардак

Собственники часто не видят этой проблемы и считают, что всё дело в неэффективности и низком профессионализме сотрудников

На самом деле стоит начать с себя и определении стратегии

1. Поставить стратегические цели

Для этого взять 1-2 дня, остановиться, отдохнуть, взглянуть на всё со стороны и ответить себе на простые вопросы.

В чём проблема бизнеса?
Какой могла бы быть идеальная ситуация?
К чему хочется прийти через год, два, пять лет?

2. Составить стратегический план действий

Для этого определить 3-5 приоритетов, крупными мазками выделить вехи, этапы развития бизнеса и желаемые показатели.

Передать своё видение топ-менеджерам, чтобы они преобразовали стратегические цели в стратегические задачи и проекты

И передали их подчинённым в виде операционных задач

3. Пересмотреть проект бизнеса

Для этого:

нарисовать организационную структуру
определить зоны и границы ответственности для базовых бизнес-функций (маркетинг, финансы, кадры, производство, продажи, сервис)
описать бизнес-процессы от заказа до отгрузки товара и получения денег на счет
назначить ответственных за бизнес-процессы
определить схему взаимодействия: кто с кем взаимодействует, какую информацию передает и получает, какие задачи решает

Это задание дать всем сотрудникам компании: от технички до генерального директора. Если в компании 20 сотрудников, на стол собственника лягут 20 схем, описывающих, как сотрудники взаимодействуют друг с другом и почему это не эффективно

4. Изменить бизнес-процессы под решение стратегических задач

Желательно вместе с ключевыми специалистами. Собственник и генеральный директор зачастую не владеют ситуацией на операционном уровне на 100%. Поэтому могут требовать то, что невозможно реализовать. Ключевые специалисты всегда смогут уточнить ситуацию.

Бизнес-процессы можно привести в порядок за 1-3 месяца для компании в 100-300 сотрудников.

5. Определить четкие показатели

Каждый руководитель и каждое подразделение должно иметь от 5 до 10 целевых и нормативных показателей работы. Тогда собственнику будет легко оценить качество работы, увидеть прогресс и финансовые результаты

Google Sites

Report abuse