Главная задача инициатора проекта — удерживать работы по проекту в треугольнике базовых ограничений. Ведь при запуске и планировании проекта на формирование этого треугольника было положено немало усилий — разработана иерархическая структура работ и иерархическая структура ресурсов, а также расписание проекта. Теперь требуется отслеживать — следует ли проектная деятельность намеченному пути. А для этого проводится регулярное наблюдение за тем, какая часть запланированных работ по проекту была выполнена, соотносить это с планом и принимать решение о необходимых изменениях.
В процессе мониторинга и контроля собирать следует только ту информацию, которая нужна для оценок, установленных для конкретного учебного проекта. Хорошо известно, что члены команды проекта сопротивляются любым отчётам и достоверность оценок является предметом спора. Тем не менее, инициатор проекта должен настроить работу по получению максимально точных отчётов о ходе работ. Это важно потому, что если не отслеживать прогресс, то проект становится неуправляемым.
Отчётность проекта представляет собой информацию о контрольных событиях, создаваемую в соответствии с планом проекта. Это информация о фактическом достижении контрольных событий за отчётный период. Эффективность работ по проекту рекомендуется оценивать по блокам мероприятий. Инициатор проекта оценивает качество и сроки работ на основе информации от ответственных исполнителей, присваивая промежуточным результатам один из статусов: принят, принят частично или не принят.
Как собирать контрольную информацию?
Первый вариант — и это наилучший способ — каждый исполнитель сам сообщает вам, какой объём работ он выполнил к настоящему моменту.
Второй способ — более сложный — это расчёт объёма выполненных работ через коэффициенты и диапазоны, что требует применения математических формул. Для работы в таком варианте потребуется освоить способы расчёта прогресса проекта по конкретной задаче или по совокупности задач... но это выходит за рамки требований к управлению учебным проектом.
Третий вариант — и это способ похуже — оценивать все незавершённые работы в сравнении со 100%. Такой способ применяют только тогда, когда нет другой возможности "измерять неизмеримое".
После сбора контрольной информации следует определить, будет ли проект успешен, если сохранится текущая динамика прогресса проекта. Если, согласно полученным данным, проект перестаёт укладываться в треугольник базовых ограничений, то потребуется корректировка плана. Изменения в проекте, как правило, связаны с корректировкой содержания работ, когда допущения, принятые при планировании проекта, уточняются по ходу работ. Однако частое обращение к изменениям могут создать обратный эффект — работы по проекту начинаются отклоняться от цели и расход ресурсов на такие отклонения не позволяет достичь ожидаемого результата. Поэтому возможные изменения надо контролировать.
И лучшим средством для такого контроля является матрица требований к проекту, включающая ожидания заинтересованных сторон.
Алгоритм работы с матрицей требований такой:
Этот алгоритм не даёт изменениям неконтролируемо разрастаться и поддерживает план проекта в выполнимом состоянии.
От инициатора проекта как лица, ответственного за управление работами по проекту, требуется управление ожиданиями руководителя проекта и других заинтересованных сторон проекта. Ведь конечным результатом деятельности проектной команды должно быть успешное достижение показателей проекта. Оптимально, когда руководитель подтверждает, что проект достиг плановых количественных и качественных показателей, а заинтересованные стороны признают созданный результат годным к эксплуатации и начинают работать с ним.
В реальности может возникнуть немалый перечень претензий, на устранение которых может потребоваться большое количество времени, но и доработанный результат может быть не принят. Дело в том, что ожидания и руководителя проекта, и других заинтересованных сторон, могут меняться за время работ, так как пока проектная команда создавала результат в соответствии с ранее принятыми решениями, у стейкхолдеров появились новые идеи и, как следствие, новые требования. Потому важно контролировать ожидания и работать с заинтересованными сторонами в течение всего проекта.
Для этого регулярно предлагайте стейкхолдерам отчёты по контрольным событиям проекта. Постоянно поддерживайте коммуникацию с ними. Учтите, что требования других заинтересованных сторон могут противоречить требованиям руководителя проекта, поэтому потребуется находить компромиссные решения. Именно работа с ожиданиями подготавливает завершение проекта к успешной сдаче результата.
Инициатору и руководителю проекта следует контролировать заинтересованность исполнителей, вовлечённых проект, посредством комбинации материальных и нематериальных стимулов. В образовательной организации рекомендуется создать возможность для награждения лучших проектов ценными подарками. Ещё один способ — это организация предпринимательской деятельности обучающихся с учётом тех ограничений, которые установлены законодательством для такой деятельности в образовательной организации. Как минимум, придерживайтесь правила: ругать — лично, а хвалить — публично.
Позаботьтесь и о развитии проектной команды — контролируйте соответствие способностей каждого участника принятым им к исполнению задачам. Ключевым инструментом здесь выступает совместное планирование и совместный контроль, поддерживающий стремление сообщать о возникающих проблемах, а не скрывать их до "последнего момента". Запрос о помощи не должен восприниматься как сигнал о бессилии исполнителя справиться со своей задачей самостоятельно — это критическая ситуация для успеха всего проекта. В проектной деятельности важно поддерживать отношения, допускающие "право на ошибку". Поэтому нормой будет коллективный выход из кризиса. В том числе и организация в той или иной форме обучения исполнителей для разрешения возникшего затруднения.
Эту работу инициатор проекта выполняет для руководителя проекта. В самом общем виде это означает сравнение данных из паспорта проекта с фактическими показателями, которые собирали и о которых информировали по ходу работ. А также представление объяснения отклонениям от плана, включая влияние незапланированных обстоятельств на проект. Руководитель проекта может проводить приёмку в одиночку или пригласить кого-то присоединиться к этому процессу, например из представителей заинтересованных сторон. И здесь неважно, сторонники или противники проекта будут привлечены к оценке результата. Завершение проекта — это уже не время для споров и внесения каких-либо изменений. Это лишь проверка, что ранее достигнутые решения по содержанию работ, ресурсам и срокам — то есть основные ограничения проекта — реализованы.
Если инициатор проекта не провалил работу по сбору требований и определению в паспорте проекта ожидаемого результата, то есть основания настаивать на том, чтобы результат был принят. Но не нужно и прикрываться документами сверх необходимого, а ориентируйтесь на выявление новых возможностей по удовлетворению ожиданий руководителя проекта и (если есть такая возможность) других заинтересованных сторон. И если есть возможность провести какие-то внеплановые доработки, то лучше это сделать, так как неудовлетворенность руководителя проекта — это всегда недостаток проекта.
Приёмка результата проекта — это итог проверки гипотезы о возможности создания продукта проекта в заданных ограничениях. И такой итог может означать выявление потребности в новом проекте.
Успех при приёмке результата ещё не означает прекращение процесса контроля. Нужно сделать ещё одно дело — сохранить информацию по проекту. Ведь это очень ценный актив для образовательной организации. Тем более, если завершаемый проект начинался с "нуля", когда много времени было потрачено непроизводительно, так как шёл поиск необходимой информации и удобных шаблонов документов, выбирались методы и инструменты управления проектом, апробировались онлайн-сервисы для командной работы, так называемым "методом проб и ошибок" нащупывался оптимальный для команды способ выполнения работ. А если сохранить информацию по проекту, то новый проект получит базу для того, чтобы быть более эффективным.
инициатор проекта может ограничиться количественной оценкой результата учебного проекта, но рекомендуется дополнить её и качественной оценкой:
Кроме того, рекомендуется руководителю проекта проконтролировать закрываемый проект на оценку уровня зрелости проектной деятельности в образовательной организации:
В случае возникновения неустранимых условий во время реализации проекта, при которых проект не может продолжаться, инициатор проекта начинает процедуру прекращения или приостановления проекта:
Решение о приостановлении или прекращении проекта может быть принято по окончании блоков работ по проекту. Решение о приостановлении или прекращении проекта принимается руководителем проекта: для внутренних проектов — это должностное лицо образовательной организации, назначенное руководителем учебного проекта; для внешних проектов — это лицо, назначенное внешней организацией, в проекте которой участвует образовательная организация.
По итогам достижения цели проекта в соответствии с утверждёнными проектными документами (или после решения о приостановлении или прекращении проекта), инициатор проекта составляет итоговый отчёт проекта в соответствии с рекомендуемым шаблоном. На основе этого отчёта руководитель проекта начинает процедуру закрытия проекта — проводится оценка принятого результата проекта и архива документов проекта. Если результат проекта — это позитивные изменения в среде образовательной организации, созданные проектом, то архив проекта — это новые знания для исполнения и управления учебным проектом.
В процедуру закрытия рекомендуется включить публичную презентацию проекта, где инициатором и командой проекта обосновывается статус проекта, оценка качества и сроков работ, даются комментарии.
Проект считается завершённым, приостановленным или прекращённым с даты решения руководителя проекта о его закрытии.
Отчёт проекта вносится в реестр учебных проектов образовательной организации, структурируемый по учебным годам.