HRBP並不是在Dr. Ulrich提出HRCS後才存在的，它不是一項技能，而是思維。

【思考，從自我介紹開始】

老師應用3B(belonging、being、becoming)理論，透過四個問題了解同組的夥伴，由自己的過去、現在到未來，延伸至HR Model的詮釋，認識其他人的同時，也反思了自己的歷程，在由組長歸納同組臥虎藏龍的組員，如何搭建HR團隊三支柱，體驗了HR的組織設計。

【HRBP思維轉換】

HRBP是一個職位嗎？或許對也不對。

人資的工作中帶著HR專業加入公司，但BP的角色需要能帶給老闆、BU Head以及業務單位不一樣的角度與視野，發現並滿足業務單位需求以及協助組織策略與HR策略連結，這樣的思維才是BP更有價值的角色。

【HR策略發展歷程】

人力資源策略與組織策略分離HR被動接球逐漸給予回應雙邊策略連結積極聯繫與連結並能事前訂定策略。

【HRBP的邏輯-GPS三環模式】

Goal-Oriented業務端的需求(業務端需要我們做的)

Problem-Oriented HR價值定位(我們HR想要做的)

Skill-Oriented HR優劣分析(我們HR能夠做的)

盤點組織三個環節的狀態，並找出各自的交集，逐漸發展策略，進一步擴大三者的交集處，即為HRBP最有價值的發展

【最實務的應用】

老師從HR四大角色以及三支柱(還有精華的兩個角色連結)到四大工作以及八大會議的參與，提供了許多實務介紹及實用工具能帶回公司應用，同時也在演練中思考與操作，更精采的工具，我們可以在明年套裝課程一起學習XD

【最難、最有趣也學到最多的案例演練】

老師特別準備了30個個案，包含策略精準、組織精實、人才精幹以及流程精簡四個面向(沒錯！每人有自己的案例，夠硬了吧~)

抽取了個案後，我們從閱讀、互相提出詢問並思考行動方案。

針對組織瘦身以及人才招募案例，才剛想到公司的組織內的人才盤點該怎麼進行，同組的夥伴就提出應先從組織短中期發展目標審視，現在需求單位的人員能力與發展目標的GAP，進而理解要如何從人員調整與招募著手，讓HRBP回扣到最原始的需求，而不是短線的眼前。

議題討論時不斷的練習「聆聽、發言、複述、整合、摘要以及小結」，從同組不同背景的組員中，反覆思考該如何協助組織及業務單位合作，有效得解決問題。

By 郭小綸 撰寫

【初入組織，理解自己，人才盤點】

一開始的相見歡，立即就運用了三支柱以及3B模型(belonging、being、becoming)的融入進行分組交流，為何想成為HR中帶入過往經歷及現行作業再到自己想去的未來，就收斂了各組的人員狀態，實際演練了人才盤點以及新組織展開的練習，

老師分享：

商場即戰場，三支柱中HRBP在戰線主打有SSC作彈藥庫加上COE的智庫，來支持企業組織的運作。

【HRBP的教育面與工作面】

扼要的說明組織定位中的職位角度、工作者角度上的能力勝任、業務互動中的員工角度，由商業思維的建立、教育現場與工作實務的連接、組織洞察、決策權衡等問題，點出如何準備成為一位HRBP。

【HRBP四大角色與三支柱】

行政上是要與SSC以及COE合作，運用團隊將行政項目執行地更有效率，對於策略校準中以及策略推展要更有感，變革推動上更是需要溝通，對於員工協助中的關鍵人才與潛力，會用人才九宮格工具搭配策略任務作人才盤點。三支柱以任務傳遞過程(Deliver)、任務設計(Design)、發現與支持(Discover)更立體的呈現三支柱的運作，並在服務的推動中再帶回到前述的四角色作運用。

【必勝之戰的刻意練習】

對於必勝之戰的議題，如何透過四的角色的面向，進行策略推展的過程，並結合7S模型做盤點。

【HRBP的思維轉變】

從組織的各自獨立到與組織連結，這樣的過程並非馬上就有連結，必須有個推展過程，由經營事業策略到選用預留的策略思維要建立作隨機應變，開始已經與過往的HR工作有所不同。

【如何與企業組織接軌?-事業夥伴邏輯-GPS三環模式】

是一個動態的GPS三環，透過與各管理者去了解經營者想要的策略來協助業務單位達標，輔以現行我們HR能做到的程度，以整合出我們HR更想要作的價值主張。

【重點選擇、資源分配】

要能夠「被執行」是最重要的！

接下來就是實操：「聽說讀想寫」能力的個案研討了！！

策略精準X9、組織精實X6、人才精幹X9、流程精簡X6

期待大家用餐補充能量後的發展囉~!!!

By 小金 撰寫

在上週扎實策略定錨、必勝之戰、「更多、好，新的不一樣」後，延續了策略連結與目標認知，讓「想見就會預見，遇見就會看見」的過程確實發生，為「人才盤點」建立「創價流程」扎根。

【人才盤點】 - 組織能力

1. 組織能力就是公司競爭力，透過組織及人才管理的三板斧-組織發展、接班計劃、人才水庫做整體組織的盤點。

2. 透過勝任力行為模型，理出招募及訓練人才時的職能與潛能的差異，點醒大家對於認知的可能性。

3. 不同的企業成長階段，由組織與人才評估架構找出關鍵職位，有效定義關鍵職位及關鍵人才完成人才缺口的補足，從而貼近未來人才的長相，才能在工作中實現動態績效的看見，也對人才管理的4D模型中的定標有了更明確的連結，才能發揮培育發展的效益。

【人才盤點】 - 盤點實務

1.「不可或缺」及「不可取代」的衡量基準，透過千里馬與伯樂道理以及台灣之光王建民的故事比喻，更加明白「或缺與取代」皆來自於自己的基本功是否紮實，去反思並覺察自己所有發生的過程，是否都為自己帶來更加有意義的發現。

2. 人才九宮格對於潛力的發現，來自於對單位業務功能性的了解有多清楚，工具中可以看到單位主管對於人員的想法以及偏好，更能將人員的過往績效與未來發展貼近其用人主管的方式以及單位功能性的任務匹配，有了人才校準與審視的動態功能。

【價值連結】

將以上過程回扣Must-well-can以及發揮GPS三環模式的價值

1. 透過演練痛點與解方的連結，體驗接受業務端的痛點，轉化HR從單位痛點的重【心】發和解方思維，作出相對適合以及服務有感的方案，更從這樣的連動回扣住公司的策略。

2. 透過清楚的營運流程明確，價值鏈的分析，設計出匹配的管理流程。

3. 從最初的HR角色變化到學習策略架構，更由策略架構理出「必勝之戰」到能夠聚集能力的「管理平台」，這樣完整的執行過程/演練，讓我們更可以在工作中發揮。

精實的研討以及與同學互動中，更加清晰

讓我們總與老闆距離不再遙遠

讓單位主管知道我們懂

在人才戰中留住以及招聘到適合的人選

2022/12/21 小金 撰寫

今天課程圍繞著的是另一個經營管理層級的江湖一點秘訣-「策略」。

策略是甚麼？

創造經濟價值=「顧客願意為商品或服務支付多少錢」跟「生產這種服務或產品的成本」之間的差距，而策略就是能影響這兩者的事情(摘錄自哈佛商業評論影片)

策略議題之所以讓人趨之若鶩，同時結構、解釋講得好的講師又屈指可數，是來自於它的領域之大，讓人不知該從何使力。在簡博學苑，簡博老師提供的是具備高度(商業價值、整合組織)、廣度(邏輯思考、規劃流程)與深度(策略工具、落地執行)的整套工具，另外能聽到資深HR學員和老師在課程中的實務討論，也是課程中互動中可以教學相長的不斷學習。我自己聽了第二次老師課程，加上近期公司舉辦OGSM策略共識營，我才真正對於老師的策略架構有醍醐灌頂的感受！

企業需要導入策略的時機，或許是公司每年持續的年度計畫、又或許是以重大(特殊)事件而成的策略需求(IPO、N代接班)，我們腦中可能要不斷的有假想敵，逐步套到某個策略可應用情景。接下來、讓我們沉浸地來看本次的課程精華。

—————課程筆記分隔線————

會需要策略協助通常來自經營者提出一項，以現在來看不合理需求(常見：在自然成長率上還要再往上加的營業額)，但簡博老師提出其實「目標不合理是為了生存之戰」，成為比競爭對手品項更優秀、更好的選擇，通常來自於挑戰本身，找到適當的資源進行合理的規劃，才是討論合作，減少更多組織內部衝突。

在面對挑戰過程中，重要的是要找到HRBP的使力點，主動瞭解或旁敲側擊組織的策略宣言，判斷我們該應用哪五大策略要素 (成長、成本、品質、產能、建構策略)中的哪幾項來進行計價值創造、哪些是公司關鍵的必勝之戰，從中盤點這個選擇策略與各部門承接的關係：找出當責及支持(Owner/Support)的部門，並讓部門承接與認知角色的轉換與改變、展開各自部門的策略上的新使命，執行層面更需要緊鑼密鼓的檢視：而在專案性工作(必勝之戰+OGSM)(新的不一樣)及例行性工作(持續精進+不斷改善)(更多更好)，我們立刻需要動身去做的會是甚麼。

或許可以從瞭解公司的必勝之戰開始(我們如何贏得客戶的訂單跟信任，通常影響的因素不會是幾千個，而是關鍵的三～五個，我們能不能找出需要克服的關鍵阻礙是什麼)，透過Cross Function Team的形式進行策略共識，當中間的back office開始承接各單位的需求時，更需要去進行需求的整合及任務的優先性排序(判斷有沒有馬上、立即性的效果)

——————-心得分隔線—————-

今天除了需要非常專注吸收消化策略的架構，還有一個撼動我的想法，有效的策略往往不是以很高大尚、很長、很專業的方式呈現，而是以很簡化的方式現身，為什麼企業需要簡化策略，因為需要讓執行端了解、記住，進而當成行動的依據，策略若只流於策略，只會是一場華麗的白工，所以…..

￭策略要簡單易懂，溝通及瞭解後，彌補從策略見解到有效執行的落差

￭讓所有員工都清楚所面對的障礙及挑戰，才能一一克服。

最後也以簡博老師對於HRBP的mindset跟大家分享

「沒有高度的戰略不具備牽引組織，沒有深度的戰略不具備創造價值，沒有厚度的戰略不具備讓人執行」，成長來自於挑戰的牽引，同時也讓人更有動力。

來自今天策略架構後的個案演練，以Netflix及全聯為例，眾多HR資深專業夥伴們的回饋：

李- 「看見在公司都是製作單點的表，今天演練後可以知道如何連接與推演」

張- 「可以知道連結的過程，在必勝之戰上可以聚焦大家的功能性，並且點出關鍵行動憶起共同執行。」

林- 「從策略到執行的連貫與連接，把列車重車頭接到列車廂，讓經營與執行的期望與需求作微調，讓垂直梳理溝通並且做到執行的呈現，讓組織不確定性透過對話來產生校準的效果，透過這三張表作驗證。」

洪- 「從之前任務佈達的眼神呆滯般的無共識、到以必勝之戰的拆解讓執行端更能知道任務重要性並且獲得管理面的溝通。」

王- 「透過表單去把想要展開的內容結合單位功能性之間做到驗證去與老闆做更多的溝通。」

2022/12/11 郭小全 撰寫

自從上次跟完簡博浩 老師的HRBP菁英二班課之後，還無法把心得整理出來。
趁著明天要上課了，趕緊來復習一下。

事業夥伴的邏輯 GPS介紹
上午經過大家的自我介紹，讓人家相互了解之後，第一天課程的重點就要開始展開了。
也就是要以GPS的三環模式，來引導出如何趨動組織變革的方式。
既然大家都是HR, 簡博老師就以人力資源部門為例，
透過下午的演練，實際上來走一趟人資的變革與調整之路。

一、介紹人資策略的must-will-can模型。
Must -> Goal-Oriented (業務端的需求-痛點探索)
Will -> Problem-Oriented (HR的價值定位 - HR想要做的)
Can  -> Skill-Oriented (HR的優劣分析 - 現有HR團隊的能力)

二、在場所有的學員一起進行個案演練
1、組員互推選擇一個人資長來執行個案任務
2、以每一個組員當成一個公司或BU進行病點分析
3、根據組員的背景、興趣專長及任務，設計組織
4、根據四個點，進行逐一討論，展開人資活動

從上述的活動中，會引導出業務端的需求與痛點，
並產出人力資源的價值定位，同時HR團隊的樣貌及能力的優劣分析。
(欲知詳情，請真的來玩一次就知道囉)

今天大家選出來的「人資長」就是Rock(剛好是我前公司的革命夥伴與兄弟)，
看著Rock接下這個任務時，要在短短時間內，
將現有的人員組合成「夢幻團隊」。
並產出HR的價值定位、優劣分析....
我真的覺得他的頭毛馬上都變白了。

最後，在簡博老師及上一任的簡博學苑CHRO George的協助之下，
Rock做出了 HR Mission & Value Proposition...
真是可喜可賀,
個人覺得Rock今天已把學費都賺回去了....

以下摘要一些學員今日的心得：
S：第一個觀察是對業務端的痛點：以前會直接跳到解決問題的方法，但沒有進到業務的思維，到底這痛點對於業務的影響是什麼？
SA：打破自己在思考問題的切入點。
F：視野不夠廣，要聽出弦外之音。  身為HR，對於GM及BU head回饋的點，要如何在二位主管中取得相同的點
W：公司提到的問題，好像有很多...但今天的上課，幫助自己收斂了很多問題的源頭..
W：以前都是從BU的角度來談問題，但今天更能了解HR的看問題的觀點，以後可以更用這個角度來溝通。
R：從hr切到事業單位的角度真的不容易, 以後要先做功課了解各部門的kra。

各位夥伴都好優秀，期待下回的共學囉!!!!

2022/11/26 大R 撰寫

即便的天氣不穩定以及疫情仍在肆虐之下，每位同學們仍保有高度的熱情參與今天簡博老師的課程(也許是因為最後要結業有聚餐的關係吧…哈哈哈)

簡博老師每次都幫大家複習一下上一回的授課內容，然後又加料好多觀念與做法，真讓人有學無止境，唯勤是岸的感覺啊…..

公司或是事業部在進行營運績效檢核時，最後一定會討論到組織能耐與人才議題，HR在這個時候，很容易遇到事業部主管的挑戰。人才的缺乏 或 能力的缺口，都會被拿來做為績效達成不佳的主要原因之一。

身為HR，要如何面對這樣的挑戰與困境呢?
我們常常要求 或 希望組織能做人才盤點，而人才盤點的工具百百種，最常被提到的人才九宮格，到底可以如何使用?

HRBP / HR在使用人才九宮格時，要注意哪些情境?
九宮格的橫軸中對於被評人選的績效面向，要注意哪些情況呢?
例如，三年持續性的績效紀錄、固定VS不固定的工作職務、目標、指標之下，如何評斷? 被評者一年換一個主管怎麼看績效表現? 公司的績效制度是玩真的決如禮行儀的過場?

九宮格的縱軸中對於被評人選的潛力面向，又有哪些情況要考量?
例如，表現忽高忽低? 有獎勵才有動力? 有興趣的任務才有好表現? 份內的工作能持續改善，但對於組織績效漠不關心? 工作能全力以赴，但若環境或工作變化就適應不良? 學習吸收能力好，但轉化為實際工作績效有落差? 學得快表現好但不願意分享?

以上種種，在簡博老師深入淺出又以實例搭配的方式，讓同學們再一次的把九宮格的人才盤點的心法與做法走了一回，接下來老師又問了，那人才盤點是要做事業部的人才盤點嗎? 還是以公司的角度來看人才呢? 這個答案留給大家來好好思考 (當然人才是公司的嘛)….

人才盤點完，首先要看的就是高潛高績效的人才，要怎麼處理(唉不是，是怎麼發展與派任)?
這就連動到了人評會與個人發展的議題了…..

先來談談個人發展計劃(IDP)
若是主管還不成熟，公司要推IDP, 那人資作為是什麼?
如何讓IDP不至淪為Paper Work?
人資如何與用人主管共同負責與監督，落實發展與績效
九宮格之後，個人發展計劃著重在哪些項目?
如果是意願問題，還要發展嗎? 或者就是嘗試作為?
發展後，如何測試有效? 做中學的機制?

若是主管夠成熟，則可請用人主管寫傳承計劃(部屬OJT的需求查核表)….
簡博老師很快速的進行一個個案討論(接班人計劃)，把上述IDP的點點滴滴順了一下….

接下來說到了人評會：
很多人都參加過人評會，那感覺是?
歡樂大放送 or 魚肉市場? 權力交換大會?......
人評會最常被使用的情境大概就是晉升了，
透過提供晉升審核項目的範本，討論人評會的運作流程、操作模式…

人評會中最重要的功能，是在做績效校準，因此如何避免在績效校準的過程中有交易行為，就要考驗主持人的敏感度及判斷力了。

一個上午就這樣在很「燒惱」的複習中過完了….

下午回來課堂後，簡博老師把整個課程扣回了身為HRBP如何在事業部中，透過

價值驅動與顧客價值主張 / 創價流程與關鍵活動 / 員工體驗與薪工循環 / 經營風險與因應策略 等議題，讓HRBP對公司及事業部的價值能夠彰顯出來。

1、價值驅動與顧客價值主張 (根據價值主張的作者所定義，價值主張即為描述顧客可以從你的產品與服務得到的利益。)
(老師舉了個筆筒的例子，他買400多，現誠品600多….), 練習寫出一個物品來分享價值主張：當企業有新創的產品 或 服務的時候，使用這個工具來…
同學兩兩相互分享剛剛想的，選一個人上台分享。
練習使用這個工具，轉換為HR要提供給服務對象價值主張。身為一個BP，培養這樣的能力有助於在工作上做得更好。(幫助同學們練習 商業思維 與 顧客體驗)
二組同學分別分享了 (電輔自行車)(無線充電-iphone)

2、創價流程與關鍵活動
透過了解公司創造價值的流程，從投入到產出的過程中，檢視其中的關鍵核心活動，從關鍵核心活動中，以人資的角度進行相關的……，HR面臨的挑戰，改善HR工作流程, BUT 若能為服務對象的部門創造價值，推動組織走向成功。

3、員工體驗與薪工循環
透過一張簡單的圖「人生旅程VS員工旅程」，將人生的生死病死與….員工在招募/任用/Orientation/OJT/薪酬福利/績效評估/晉升發展/退休離職…
人員管理/績效管理 / 資訊管理(與員工溝通的流程) / 工作流程 中的種種歷程與體驗，進一步延伸到員工敬業度等意涵。
組織內的員工與hr接觸、觀察和感受的過程…都會影響員工敬業度..D

HRBP與COE如何密切的合作與互動，讓薪工循環與內控制度協助公司及事業部減少經營風險，帶出下一個議題。

4、經營風險與因應策略
從SOP(程序文件+細節量化+細節堅持) 談起， 降低組織的變異性從而降低風險，尤其是人的因素會影響操作作業的細節。
透過介紹風險矩陣的方法來進行分析，從風險回應策略，拿出對策來降低風險，設計流程管控點回歸到內部稽核的內控機制….
這一系列的課程走下來，真的讓想要往HRBP職涯前進的夥伴們打開一條明路，指引一個明確的方向前進。
也能讓原本由HR Head肩負著公司策略夥伴的角色，加上由HRBP再承接著與事業部共同打拼，協同事業部的戰略夥伴，對於公司的整體目標及經營成果的達成，有莫大的助益….

2022/10/30 大R 撰寫

今年經歷了一系列的風風雨雨，很快又到了年末，各公司老闆及各事業單位開始討論來年策略的時節。

而當策略終於拍板定案，一切塵埃落定之後，回到自己的部門想要大展身手時──發現部門內沒有人才可以承接，該怎麼辦?

「策略很美好，落地很糟糕」，最主要關鍵就是人。
因此，「人才盤點」及「人力部署」，就是策略是否可以實現關鍵，也是今天HRBP菁英班所探討的議題。

針對此議題，有一些切入點可以考量：

1. 人力議題脫離不了的就是訓練與發展，在投入訓練發展前，可以先思考個人TD (Training & Development)的經驗與公司TD的成熟度的交集狀況。若公司TD的成熟度相對較高時，應思考有哪些構面可以執行來提升成熟度；但若個人TD經驗相對較多時，應要先將現行TD的服務做好，而非急著打掉重建。

2. 招募部署及訓練發展是影響人力是否可以勝任的重要關鍵。根據冰山模型理論，若要有效推動此二function，可從職能行為 (員工能不能)、價值觀興趣(員工有沒有動力)及性質潛質(員工願不願意)去做綜合考量。

3. 潛力的定義，各家公司皆有不同。通常以個人為主，在不同的環境中，高潛力人才通常可以表現得比他人出色。亦有人會說，潛力是其到下一個職位所需要的職能需要多少時間來培育，也因此會出現所謂的IDP工具，來縮短其所需要的時間。

4. 潛力、職能或潛能在評估上，通常有幾種作法：
◆測評：引入外部的測評工具，HR應要清楚定義測評後的目的性，並說明測評的內容效度及預測效度，最終在結果解釋時，應要從客觀指標出發，並秉持謹慎求證的態度。此三件事情皆須完善，才可避免測評事倍功半。
◆職能：從行為事件面談出發，參考業界職能字典進行職能分類，確認該職能的樣貌(從未來組織策略考量，可觀察及衡量的行為指標是什麼)，最後為行為指標進行1~5程度的描述。
◆潛能：不同的層級，所看重的潛力重點不同。可從績效構面及潛能構面切入，透過評分的方式進行評估。績效構面如當責、邏輯思考、解決問題、績效導向；潛能構面如學習敏捷、適應彈性、組織熱誠、人際影響。

5. 人才培養是為了整個組織發展，不是為了單位自己所用，人才要能跨越部門的鴻溝。

6. 關鍵職位探討的是接班梯隊，關鍵人才探討的儲備人才庫，兩者並不相同。

7. 關鍵人才需要同時考量職位的配適性，應要同時考量三個面向：
◆過去績效：過去專案的經驗 (影響了什麼? 學到了什麼?)，學習轉化速度如何
◆現有能力：職能是否可以勝任，是否有意願擔任該職位
◆未來潛力：預測潛力，是否可以在該職位展現優勢

8. 組織會出現人才缺口，會發生在以下四個時刻，組織併購、新事業發展、內部成長及發展新產品。而每個組織都會走過創業、成長、穩定及增生期，每個時期需要的人才屬性都不同。如創業期重視執行力、成長期重視關係建立與戰略思維、穩定期重視戰略思維及影響力。

9. 推行組織內的人才盤點時，HRBP應要扮演好引導者的角色，透過與BU主管的一問一答間進行校準，釐清「績效」與「潛力」間的差別，找出真正績效良好且潛力高的人才。主管應要不斷給予員工新的挑戰，才能去看出員工是否真的具備潛力。僅是在同一位置、同樣的工作績效好並不代表一定是潛力高，很有可能只是能力已純熟。

2022/10/15 Terry 撰寫

上午儘管因看醫生缺席，
但因為上下午，老師的課程安排連貫，
搭配著滿滿乾貨的教材，因此依然能夠快速掌握。

一開始先是複習上次的課程重點，從策略面先檢視與校準，最後帶到了必勝之戰，思考著「3年之後我們會有什麼光景及榮耀...」為開端，同時，扮演著承上啟下的角色。

「策略談未來式，而創新是談預見。」

繼上一堂課，老師發放的案例分析，分別為全聯與Netflix，讓大家跳脫出自己工作舒適圈的框架，將自己放在別人的靴子裡，換位思考，用XX部門的角度來思考OGSM+A要如何撰寫與策劃。

這邊簡單介紹OGSM+A
O - 最終目的 （Objective)
G - 短/中/長期目標 (Goal)
S - 策略 (Strategy)
M - 衡量 (Measurement)
A - 當責合作單位 (Owner)

字面上的意思，大家都能理解，
但真正下筆的時候，挑戰接踵而至。
一開始，總是特別難。

在定義Objective的時候，目標要如何才能清晰，都是需要靠對市場的敏銳度才能夠到位，而也不是寫了就固定不動了，還要隨時看不同的層級去作修正，因此方向，更需要有畫面感來支持，就如同必勝之戰的觀點，「當我們成功時，我們會長怎樣？」。

畫面越清晰，就離成功又更近了一點。
特別想多著墨Strategy，
在這堂課程，講述很重要的一點，
那就是「上級的Strategy開展下級的Objective」。

誠如剛剛所說，
不同層級的OGSM是高度相關但又非完全重疊，
如此才能夠扣著公司的目標而不偏離。

當HR要成為優秀的HRBP，一定要知己知彼，釐清自己的角色、開展自己的價值，梳理任務，同時盤點手邊資源、提升市場敏銳度、觀察大環境變動，
如此一來，我們才能從打高空，成為最接地氣的HRBP。

2022/10/1 許小淳 撰寫

今天CHRO事先請假無法到班、同時部分功能性夥伴也因故無法到，恰好是企業會面臨到的議題：「人力不足」，抑或是當啟動變革的時候，心存膽怯或是不跟您玩下去了，你並不被看好的時候。這對Must-Will-Can模型中，又深深的往右下角移動了些，要能做到業務必須做到的，或是人資想要做到的，又離了更遠的距離，此時HR團隊該如何是好?!~

簡博公司的HR團隊在顧問-簡老師的引導下，依循CHRO休假前指示的價值主張，依各組功能性歸納出可以做的事情（我們初始的目標是組織先求穩再求好），擺脫過往各做各的方式，讓OKR的精神透明地來進行三支柱的打造。以其中一項價值主張來說，人員的適才適所，不僅是招募組的議題，也可以透過訓練培育解決，更可以請專案人員或HRBP找合適的內部人員做輪調或內部推薦，一來提升HR服務價值，再來達到節省成本的效果，引發並創造組織內擁有競爭力的合作。唯有不斷的瞭解彼此，才能讓三支柱提前對話，衝突必然有，但是如果能事先溝通取得相互支援，就會讓三支柱走的更順利一點。在人力不足情況下仍可以最低速度去執行重要任務。

要能有效運用Must-Will-Can模型，是建構在個人的3B模型(Belonging、Being、Becoming)上，都是來自於對自己的拆解與操練，延續前次的開放及面對自己，透過GPS模型定位好位置，當自己回到企業組織環境時，才能在大量收集資訊後，敏銳洞察資訊間的因果關係，從中獲得養分來滋養自己，同時得以灌溉他人的形成正向循環，課程中老師藉由系統化工具及模型，簡要地透過三天人資共識營的手法，手把手帶領我們從檢視自己出發，以當責的態度創造更多、更好、新的不一樣。

很快地就到了「換胃思考」的時間，其中也閒聊並交流勞動市場新的薪酬資訊，算是來實體上課最特別的Bonus，畢竟大家面臨到的問題，不僅是供需，而且是人力成本逐步上漲的問題。

下午的策略鋪陳，一張圖就扼要地將策略大師Mintzberg 的十大門派，其中主流程，包含：定位、認知、規劃、設計、創新等五項，其他四項屬於影響高階主管認知四個重要特殊面向，包含文化、環境、學習、權力等，最後加入變革轉型中形構之整合觀點。光看十大門派就覺得博大精深，而老師以一張圖加上一個表格將策略派別及如何形成的過程說明並引導我們去思考及建立架構，也是我們在協助3個M(GM、LM、EM)時需要多多考量，並非僅是從課本上的規劃或設計學派切入而已。

一部「簡化您的策略」是簡博老師一直不斷重複放映的影片，找到創造價值的關鍵因素，並從中找到挑戰及障礙，並且定義出必勝之戰，這是一個很重要的邏輯。其中如果要創新，一定是沒有做過的事，可是偏偏我們過去傳統的年度計畫卻花90%的時間在檢討過去並非展望未來，這必將減少必勝之戰的討論，而過於著重必做的事情，一直刷我們常說的存在感而已，這也是Must-Do與Must-Win的差別了。

燒腦後，訊息給老師：「簡博老師，能不能對策略再提示一下呀….」，

寫這段的時候，已經是半夜兩點了。

一大早簡博老師就回信如下：

「想見就能預見，遇見就能看見！」，這12字輕輕的貫穿了價值與成果，少了對未來的預想，如何執行與實踐呢?這四個「見」，也代表著策略十大學派的縮影，「想見」要思考，分析內外部情勢，有一邏輯及方法，「預見」就是想像並且邏輯及認知中，在未知之下能夠情境瞭解那邊會有挑戰及困難，並需集體的一塊合作，這當中就是要思考權力、文化等重要元素，「遇見」就是大家要面對問題，勇於挑戰，透過實戰經驗養成學習的好習慣，最後就是「看見」自己的成果之後，策略驗證自己是否達成，逐步進行結構型的調整。所以「想見就能預見，遇見就能看見！」就是貫穿十大學派的縮影。

雖然從助教的角度紀錄，卻也發現同時反思檢視著自己，更體現學習已提升到立體的層次建模並非雙向的建立思維。「知彼知己，百戰不殆」，必勝之戰得步步展開成行動以取得真勝，用標明當責單位的OGSM做展開，使每件事一一落實執行。團隊的這次實操案利用知名企業的時事：「全聯PX PAY飛輪模式的解析」、「Netflix網飛的困境」，以使用者模式再重新分兩組，兩組將從現有資訊做大量閱讀、竭盡的燒腦思考並有效地展開行動，在兩周的時間內找到命好的地方撒下種子~

2022/08/27 小金  撰寫

今天延續上一堂課程的人力資源價值主張，簡博老師帶領我們寫出HR的功能與任務主軸。一開始在討論時，我限縮在自己負責的薪酬區塊來與組員討論。而老師公布示範的版本後，與其他同學們的分享的過程，在腦內激發了一場風暴。後來發現有許多遺漏的面向、在心中把HR的各個功能想過一遍並串連起來，例如招募組會遇到的薪酬議題，我需要承接並合作解決。

印象深刻的是老師對策略的演繹與解讀，有破除我以往對策略的認知，重新放進Mintzberg的十個策略學派。發現策略的過程不是發散的單點，而是從input、process、output、加上環境、文化影響，整體的流動。其中會有盲點、未深思熟慮等而無法實現，導致企業的任務/目標未達成。

從價值主張到策略，引發了在日常例行工作時，能抬頭看看、思考並規劃行動，讓自己的工作產生價值，不斷往前進步。就像在高速公路時開車，有方向指標、里程數字，提醒的資訊，才能抵達想去的地方。在課程中同學寫下HR價值主張提到提供具競爭力的薪酬福利，提升企業競爭力。我們用OGSM往下展開時，可以去思考如何能達成，如何衡量。人因為夢想而偉大，而夢想透過實踐才有意義。這是個很棒的練習，透過練習有被激發更多想法，感謝老師～

下午老師打散了原本的分組，重新讓不同的組員們共同寫出個案的未來3年必勝之戰與OGSM。讓理論化為可以落地執行的方法，這還滿挑戰的，因為對個案企業沒那麼熟悉，並且要限時2週內完成。透過刻意練習，把所學消化吸收，並研讀個案資料，是個相當燒腦的課程。不過還好有堅強的同學們可以一起討論、發想，與相互學習。關關難過關關過！

今日課程金句：定位就像是把種子飄向命好的地方

2022/8/27 李小芳 撰寫

2022.8.13 星期六一早，

在北車附近的一間教室內，

聚集了一群HR，

有的來自媒體業、科技業、半導體業；

有的來自台北、新竹、高雄。

這群人正在醞釀著HRBP的新篇章 - HRBP菁英1班。

在開始上課前，

我們發給所有的學員特別設計的團服。

換上黑色的團服，

就像是一個提示、一個宣告：

「嘿！

請大家脫下過去的包袱、框架，

我們一起穿上黑色的衣服，

在這間教室裡，一起來創造

更多、更好、新的、不一樣的HRBP吧！」

這次參加的學員不多，

零零總總加起來不到20位，

上午的時間讓學員們進行自我介紹，

以為老師在偷懶第一堂課就讓學員自我介紹2小時嗎?

No ! No ! No !

透過自我介紹可以知道彼此專精的Function ，

未來的職涯目標，

也為了下午的Workshop 打好地基。

下午的第一聲響起，

讓14位學員在彼此間選出1位擔任虛擬公司的CHRO，

並讓臨時選拔出來的CHRO ，

帶領13位HR菁英，

去盤點資源，釐清角色，

展現價值去解決企業痛點，

討論的過程不斷聚焦，

讓每個職責的人都能發揮出不同的價值，

而簡老師的角色就像是公司聘請的HR顧問，

提點著CHRO 一起驅動組織重組、改變 。

聽著我說，不如來聽聽學員們課後的真實感受!

2022/8/16 南西 撰寫