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長久下來的問題，在目前人力不足的情況下，有人撐住的安靜辭職，也算是一種給予面子的狀況。不過確信的是，能將職責明訂，還知道最低要求（與勝任力平均績效的關係是什麼？），不額外多做其他事？就不是沒有OCB嗎？心中早已經辭職，就心裡契約來說就屬於金錢性的契約，所以人資談的激勵、年底分紅，都不會存在了，但是如果做好這三點還有點救，但是太多人講述這三種領域的課程，似乎對於實務界並沒有太多的幫助，所以會的人都不是當主管，而是講師群們？為何用人主管學不會，這是一個值得探討的問題。

本書一直強調的重點為組織中人力資源夥伴，該從事什麼樣的價值活動，去體現或成就事業經營的組織績效。而以個人而言，如何透過有效的實務觀察進行組織診斷，透過客戶的真正需求，理解他們的痛點，並精準具體作出有效的提案，並且獲得他們的認同，這是人力資源夥伴一輩子的思考及追求的修煉。

本篇中參考司徒達賢老師《司徒達賢談個案教學-聽說讀想的修鍊》一書中重要提點及概念，原因筆者在求學階段在學校個案活動中有其深刻的體悟及學習之外，而在博士班期間的學術理論及聽說讀想的培育也有長足的進步，並於大專院校、升學補習班、企業培訓等場景多能有效應用，於近期人力資源領域的培育活動中，也多加引用，亦結合人力資源的日常活動，配合本書的個案集的定位，提供讀者的針對個案集閱讀及自修的方式，進行「聽、說、讀、想」四大部分的介紹。本書利用兩個主軸進行對「聽、說、讀、想」的分類，分別為：一、夥伴內心對話與他人互動。二、個人角度及組織角度。

第一個主軸就是：以夥伴內心對話與他人互動。所謂內心對話就是與自己的自處、自問自答或是自我修煉的過程，透過外在的刺激、吸收、組合及重整，並強化自身得知識庫存量為主要目的。而所謂的他人互動就是與自己以外的物件進行交流，包含人、事、物等訊息互通，包含瞭解利害關係人的顧慮、發生重大事件的影響及公司產品目前的品質等，都應考量在決策中，都會在我們人力資源提供服務或提案時重要的參考依據。

第二的主軸就是：個人角度及組織角度來做分類。人力資源夥伴以個人角度將以過去習得知識、經驗或是成果進行思考時，將自行形成自己的思考架構，而也需要透過組織中的需求、痛點及議題，才能更有效地滿足到組織成長的動能，不然就會僅僅變成只會說不會做，專案無法落地，專案成效不夠明顯或是專案到頭來雷聲大雨點小。所以就必須透過有效的方式進行聆聽，瞭解痛點及需求，並且透過提案進行交流，以獲取事業單位的認同。

透過圖1所示，最終人力資源還是要以「提案影響力」來獲取事業單位的認同，所以後續說明安排上，將重新排列以「讀、想、聽、說」為順序，期待產生不斷的正面循環，產生與其他夥伴之信任關係。在這個「讀、想、聽、說」四個活動中，與2022年二月份哈佛商業評論中論及到《個案研究到底在教什麼？》讓您終身受用的七項元技能(Meta-Skill)有密切的關係，我們就針對這七項的元技能逐一探討，並於四個活動當中一一養成及展現。

引述Ulrich內容中提到：「我並不認為人力資源部應該訂定策略。策略是公司高層管理團隊的責任，HR只是這團隊中之一員。然而，要想成為高管層的符合預期的策略夥伴，HR應該推動和引導一些認真且嚴謹的討論，大家共同研究公司應該採取什麼樣的組織型態來執行策略」。這也就是說，許多公司會由公司HR來承辦策略「發展共識營」等活動，這個角色也越來越吃重，也越來越多的公司瞭解到，團隊認同及共識才是執行及落地策略最重要的元素。

這一個角色也大多是HR最陌生也最難接觸的領域。由於過去HR大多為心理系等微觀(Micro)角度的科系所練就出來的，相對地非從巨觀(Marco)角度的科系所培養出來的，如產業經濟科系，所以在HR專業訓練上獨缺這塊，加上也無法在年輕就學或是初入社會的時候能夠接觸到這麼高深的企業決策，所以一直以來HR對於策略夥伴的投入，就僅僅透過關鍵績效指標及績效評估的作業來接觸到這項業務，所以在這個角色上HR是陌生又害怕。

筆者更重新整理相關文獻內容所示，並參考HR職能模型，發現幾個重要活動必須歷經與參與，才能有效投入策略夥伴這個角色，包含以下：

(1) 具備商業思維並瞭解內外經營環境，透過有效診斷公司優勢及SWOT分析。

(2) 能夠主動連結經營策略，發展出人力資源策略並有效執行。

(3) 設計並發展出組織形式來執行有效策略的架構、流程與制度。

(4) 聚集高階管理層為策略發展做有效溝通，並形成策略共識落實年度計畫。

(5) 驅動各階層單位主管訂定年度計畫，設定相關的績效達成指標。

(6) 有效結合年度計畫與預算編列，按季度或月份審視預算動支及成本效益。

由於全球化、技術創新和資訊信息的自由流動，如今的變化速度更加讓人頭暈目眩。商場上贏家與輸家的區別就在於他們能否跟上這種變化速度。勝者能夠很快地自我調整、加緊學習並迅速採取行動，而敗者卻試圖掌控變化，結果浪費了寶貴的時間。過去在組織行為或是創新領域研究上，我們稱為適應力(Adaptability)或適應性績效(adaptive Performance)，在這個變革過程中，更需要兩個重要的特質或職能，稱為彈性應變(Flexible & Proactive)及模糊容忍力(Ambiguity Tolerance)

但這項特質或職能並非可以學習得來，一部分是特質，一部分更是對於成就的渴望。HR在這個角色上被賦予重任不是沒有道理的，原因有以下：一、變革往往失敗的原因並非市場的原因或是產品的原因，而是在於人身上，很多變革失敗的例子都是因為人的議題。二、人是最難改變的，如果沒有有效的溝通策略及手法是很難驅動改變的。三、變革過程中是一個吃力不討好的工作，通常這個「屎」工作都落在HR身上。所以HR就是幫助組織形成應對變革和利用變革的能力。我認為新的變革促進要執行的項目可能包括：

(1) 建立高效能的團隊，縮短創新周期，或者應用新技術，HR要確保這些項目及時得到界定、開發和實施。

(2) 透過策略、文化驅動組織成長，做好變革所影響的範圍、動因及影響層面及人員，做好變革相關配套及人員溝通。

(3) 確保變革成功需要在過程中找到變革成效的檢視方法，隨時不斷的調整及改善，並把變革當成一項重要專案來看待。

(4) 員工面對變革所產生的壓力、抗拒，必須進行相關配套措施來使員工順利度過，並且內外溝通需一致，不要造成組織訊息混亂。

以上四點當中，作為變革促進者，HR需要以堅定的決心來消除人們對變革的抗拒及抵制，以結果來代替規劃，以對機會的時機減低對變革的恐懼。如何做到這一點？答案在於需運用變革模型：變革八大步驟，冰山在融化寓言故事中，透過Kolter告訴我們，如何帶領團隊進行變革，這八步驟略述分別如下：

步驟一、建立變革急迫感：透過現場觀察及理論模型進行比對及演繹，創造組織危機感，打破習慣思維，找到關鍵人物，並用關鍵資訊說服他們。

步驟二 、建立變革領導團隊：透過組織中不同專長進入變革團隊，擔任變革中過程的設計與溝通，我們必須把三種人做好很好的區分：支持者、中立者及反對者。

步驟三 、確立願景：我們是否指向同一方向？這是一個很重要的過程，領導梯隊是組織的核心，方向不對就容易失序，領導者必須將變革要帶到什麼地方要明確的定義。

步驟四、充分溝通願景：這當中會有不同的認知及解讀，我們如何將遠景逐步落實實際方案，需要更多的溝通，這當中需要支持者認同、瞭解變革意義、面對挑戰、變革後的美好。

步驟五、 爭取各方支持：這當中需要很多人的幫忙、支持及犧牲，各方人馬面對變革時會遇到阻礙及沮喪，也會產生連鎖效益及意想不到的後果，變革領導者必須逐一解套及找到根因。

步驟六、創造短期戰果：透過小小的成功案例並分享彼此在變革中的成果，給予團隊信心及我們離成功不遠矣。除了分享成功案例及方法之外，並且產生組織凝聚及認同，我們更要以這句話來提醒組織，就是：除了達成任務且要平安回來。

步驟七、鞏固戰果並再接再厲：面對未來可能未知的挑戰，透過小戰果累積經驗，透過分享及傳頌，讓大家一塊朝向成功邁進，讓三種人中的反對者逐步下降，至少變成中立者。

步驟八、將變革深植企業文化：找到新的接班人，讓變革應變成為一種組織能力，透過文化、流程及行動適應來產生變革應變能力，面對下一個冰山我們擁有這樣的能力才能應萬變。

有可稱為：效率專家。我打包票的說，如果你問HR哪一項工作最擅長或是花最久的時間，應該都是這個角色。在沒有系統的日子下，或是當組織日益膨脹之下，人資行政的工作明顯變多，更有可能綑綁了HR做更有價值的工作，這也是很多HRBP的痛點，在企業成長及轉型的過程中，HRBP無法抽身進行更多有價值的工作，但是又有一部分是HR的個性使然，他們不願意作改變、接受新的角色的挑戰，甚至熟悉讓HR給感覺很穩定，這也是他們以前為何要找這樣HR的工作。但是、真的是大錯特錯了。

過去以來HR工作者總是被看成人事行政人員。然而，作為行政專家（Administrative Expert）這個新角色，需擺脫傳統意義上制定規則和維護制度的官僚形象。除了要確保日常工作都服務到位之外。更要提高HR自身和整個組織的運作效率，亦可稱為：效率專家。我們必須從效率如何提升來談起，而在公司裡有哪一些流程需要被改造。其中有關HR可以提供的流程改造方面，有兩個具體的方向及措施，要思考兩個重點，就是在流程當中如何創造客戶的價值，包含提供客戶的產品價值及員工在公司如何貢獻的價值：

(1) 營運流程：類似直接創造價的產銷活動營運流程，包含：採購、研發、製造、裝配、銷售、廣告文案製作、儲運、售後服務等。當企業核心流程與服務被界定後，HR可以積極致力於在風險可控制下，組織流程的簡化和效率提升。過去我與流程再造專案夥伴共識時，他們都會以業務及技術本位來思考，偏向程序化及理性思維。但在許多方面都違反人性，沒有思考到員工的接受程度，所以導致流程雖好，但以失敗收場，所以HR在營運流程必須加入一同參與，把這項工作有關人的改變及從事工作的轉化，納入溝通環節中。

(2) 管理流程：也就是公司內部管理制度，也就是任何有關組織形成快速反應決策之有效程序，這些活動也串連、協調、整合各種創價活動的管理制度或程序，如：規劃、協調、監督、稽核、激勵薪酬、會議系統、決策程序及資訊管理等功能。以HR來說也要回到原點去思考，設計出能夠高效提供服務的人資流程，這邊我們提供四大流程，包含：人員管理流程、績效管理流程、資訊管理流程及工作流程等。

亦可稱為「員工支持」或「推動員工貢獻」。其功能及成果在於提高員工的承諾與能力，必要時提供員工工作資源、傾聽員工聲音並適時反饋，其溝通項目涵蓋了員工日常問題、所擔憂及日常需求的關心及照料。該角色就是要推動員工的貢獻和企業的成功連結起來成為員工支持者，讓員工的需求獲得滿足，以此提高整體的員工貢獻。近期很流行的「寧靜辭職(Quiet Quitting)」可以看的出來，公司如果沒有認真對待及投入員工的關心及照料，很容易地使得員工並不會100%投入工作中，甚至瀕臨要離職的狀況，多一事不如少一事，僅作到本分已經是勉強。

這個角色可以以員工體驗的角度來解讀，通常可以以下活動來增強：

(1) 提高員工創意想法，並使得員工貢獻與組織利益連成一現。

(2) 傾聽員工心聲，並且保持員工基本需求，獲取更高的組織承諾。

(3) 增加員工工作控制權，並使得員工掌握工作品質最佳狀態。

(4) 讓員工可以學習新技能，提供來挑戰新的工作的機會。

(5) 創造高階領導團隊與員工公開溝通共享資訊等機會，創造組織擁有感。

(6) 建立並打造「多元、平等、包容（DEI）」的職場環境。

(7) 透過員工調查等工具測量承諾敬業程度，促成主管重視員工工作心聲。

我們總是要求員工以更少的資源做更多的事情，這樣的對立關係目前也依然存在，這在追求效率的同時，把人當成機器看待也是常常發生的。傳統勞資雇傭關係通常會以工作保障和升職計劃的內容為主，常常有人戲稱：「工作中你要他的錢，他要你的命一樣」。員工與業的關係變得更像一種交易，就如同心理契約中的經濟交易一般。員工付出的只是時間，除此之外別無其他。

員工的貢獻無法輸出就是導致企業失敗的主要病因，除非員工完全投入，否則企業無法發展壯大。對於具有投入精神並相信自己得到重視的員工，他們會分享自己想法，使得工作變好之外，工作上會超額付出，會跟客戶搞好關係，創造企業最大利益。過去HR通過滿足員工的社交需求來製造這種情結，例如組織野餐、聚會、聯合募捐活動等。HR也必須負責培訓和指導部門主管，使他們明白保持員工的高昂士氣多麼重要，以及如何做到這一點。HR也應該在管理層會議上成為員工的代言人，向員工提供個人與職業發展機會，並提供各種資源以幫助員工達到公司對他們的要求。

HR當然需要知道如何激發員工高昂士氣，這過程中可以採用一些工具，包括員工調查等。它們能夠幫助經理們了解組...