La médiation

Pour bien comprendre la médiation

En quoi consiste la médiation ?

La médiation se fait par l'intervention d'une tierce partie qui oriente les discussions pour que celles-ci soient menées de façon harmonieuse et efficace dans un objectif de résoudre le conflit (Isenhardt cité dans Gilbert, 2021h, diapo 11). Évidemment, la médiation est avant tout un processus de résolution de conflit dans lequel le médiateur permet un climat favorable à la discussion et ainsi à la résolution du conflit. Il est important de garder en tête que la médiation est un processus flexible, mais nécessairement volontaire (IMAQ cité dans Gilbert, 2021h, diapo 13). Si une ou l'autre des parties refuse de se prêter à la séance de médiation, elle ne peut pas y être contrainte. Dans le cadre du travail, on pourrait croire que le gestionnaire aurait le pouvoir de forcer une des parties à participer au processus, mais dans ces conditions, on perdrait l'essence même de la médiation.

Quels sont les objectifs de la médiation ?

L'objectif ultime de la médiation est évidemment de parvenir à la résolution d'un conflit, mais pour y parvenir, plusieurs sous-objectifs doivent être atteints. D'abord, la médiation a pour but de créer un environnement propice à la discussion en diminuant les tensions entre les parties qui pourraient mener à des propos qui pourraient faire escalader le conflit. On veut donc «briser les cycles destructifs de communication» tels que l'attaque et la défense qui nuisent au dialogue (Isenhardt cité dans Gilbert, 2021h, diapo 14). On veut également parvenir à un accord formel, souvent écrit, entre les parties pour s'assurer de la pérennité de la résolution et pour que les parties soient d'autant plus engagées dans les solutions menant à la résolution.

Quelles sont les conditions d'une médiation réussie ?

1. Tierce partie impartiale

Pour être impartial, un médiateur se doit de n'avoir aucun intérêt dans la résolution du conflit. En tant que gestionnaire, il est certain que vous avez un intérêt à ce que le conflit soit résolu, mais ça ne signifie pas pour autant que vous n'êtes pas apte à agir comme médiateur auprès de vos subordonnés (Poitras, 2007). En effet, une des conditions de succès de la médiation est que les parties reconnaissent le médiateur comme étant une personne crédible et apte à mener à la résolution du conflit (Isenhardt cité dans Gilbert, 2021h, diapo 11). Si les employés sont aux faits de l'aspect de partialité du gestionnaire, mais qu'ils sont à l'aise de le reconnaître comme médiateur, le gestionnaire peut certainement assumer ce rôle. Évidemment, cela requiert que vous ne deviez pas être directement impliqué dans le conflit et que vos subordonnés vous accordent la confiance nécessaire.

2. Volonté des parties de résoudre le conflit

Comme mentionné précédemment, pour qu'il y ait médiation, il faut que les parties impliquées soient volontaires pour participer au processus et aient une volonté sincère de parvenir à résoudre le conflit (IMAQ cité dans Gilbert, 2021h, diapo 13). Comme ce processus implique que les parties collaborent à trouver des solutions pour résoudre le conflit, il est certain que la mauvaise foi n'a pas sa place à la table de médiation. En tant que gestionnaire, vous avez le pouvoir de contraindre un subordonné à participer à la médiation, mais il est important de ne pas tomber dans ce piège au risque de faire échouer la médiation et de nuire à votre crédibilité en tant que médiateur.

3. Interdépendance des objectifs

Une autre condition de succès à la médiation est que les parties aient des objectifs qui sont interdépendants (Isenhardt cité dans Gilbert, 2021h, diapo 15). Cela signifie qu'ils ont chacun la possibilité d'aider l'autre partie à atteindre ses objectifs en aidant leur propre cause. Sans l'interdépendance, une des parties pourrait n'avoir aucun intérêt à résoudre le conflit puisqu'une résolution ne lui apporterait rien de plus au niveau de l'atteinte de ses objectifs.

4. Le conflit a atteint une impasse

Si le conflit en cours est encore discuté et négocier par les parties impliquées, il est possible qu'elles ne se soient tout simplement pas encore rendues à une solution mutuellement acceptable, mais qu'elles y parviennent d'elles-mêmes. Tous les conflits ne sont pas voués à escalader et à devenir néfastes pour l'environnement de travail ! Avant d'entreprendre une médiation, vous devez donc vous assurer que les parties sont réellement dans l'impasse et ne voient pas comment ils peuvent parvenir à une résolution mutuellement acceptable (Isenhardt cité dans Gilbert, 2021h, diapo 15). Cette condition est liée en quelque sorte à la volonté des parties de prendre part à la médiation, puisqu'il faut non seulement qu'elles soient dans l'impasse, mais aussi qu'elles soient rendues à l'étape d'accepter l'intervention d'une tierce personne dans le conflit (Isenhardt cité dans Gilbert, 2021h, diapo 15).

Le processus de médiation

Le processus typique de médiation est divisé en quatre phases soient l'orientation, le partage d'informations, le traitement des problèmes et le développement de propositions (Isenhardt cité dans Gilbert, 2021h, diapo 21). En tant que médiateur, vous disposerez de la flexibilité nécessaire pour adapter le processus à la situation à laquelle vous êtes confronté, mais il vous est tout de même suggéré de respecter ces quatre phases et d'user de flexibilité dans la façon de les traiter avec les participants plutôt que dans la structure même de la médiation.

1. L'introduction

Cette phase que l'on nomme également orientation, sert à mettre les bases du processus de médiation et d'informer les parties sur le déroulement du processus, les règles à respecter et le rôle du médiateur (Isenhardt cité dans Gilbert, 2021h, diapo 16). Il probable que les parties n'aient jamais participé à un processus de médiation avant celui-ci, il serait possible qu'elles aient certaines appréhensions et soient même intimidées par le caractère plus formel de ce mode de résolution de conflit. C'est également à ce stade que vous devez, en tant que gestionnaire, présenter toute forme de partialité que vous pourriez avoir dans la résolution de ce conflit tout en garantissant aux parties que vous resterez neutre dans l'entièreté du processus (Isenhardt cité dans Gilbert, 2021h, diapo 18). Cette introduction au processus est aussi l'occasion d'établir la confiance avec les parties et de leur rappeler qu'ils peuvent parler en toute liberté puisqu'il s'agit d'un processus confidentiel (Isenhardt cité dans Gilbert, 2021h, diapo 18).

2. Partage d'informations

À cette étape, les participants ont l'occasion de partager leur « version des faits » par rapport au conflit. Ils sont encouragés à partager leur vision du conflit, de ses enjeux et même d'exprimer leurs émotions en lien avec le conflit (Isenhardt cité dans Gilbert, 2021h, diapo 19). Les parties au conflit peuvent donc « se vider le cœur » en restant respectueux et en étant écouté des autres parties et du médiateur. En tant que médiateur, cette étape est cruciale pour vous puisqu'elle vous permet de réellement saisir l'enjeu du conflit, mais également les enjeux sous-jacents qui ne sont pas nommés directement (Isenhardt cité dans Gilbert, 2021h, diapo 19).Par exemple, un conflit de tâche ou de processus pourrait en fait provenir d'un conflit relationnel qui n'a pas été résolu ou vice-versa. Vous avez probablement déjà été témoin d'une situation où deux employés ne s'apprécient pas du tout pour des raisons qui n'ont aucun lien avec le travail. Les deux employés pourraient avoir exactement les mêmes méthodes de travail, mais lorsqu'ils doivent travailler en équipe, les deux passent leur temps à se critiquer ou se faire des reproches sur leur façon de travailler. Ce genre de conflit peut facilement mener à l'impasse puisque l'enjeu apparent et l'enjeu réel sont différents. Même en réglant l'enjeu apparent, d'autres conflits risquent de survenir puisque l'enjeu réel n'aura pas été résolu.

3. Le traitement des problèmes

Maintenant que les enjeux sont clairs et que la table est mise, il est temps de passer en mode solution ! Également appelé développement d'options, la troisième phase est une forme de brainstorming où les parties peuvent proposer des pistes de solutions et échanger pour trouver une issue favorable aux deux parties (Isenhardt cité dans Gilbert, 2021h, diapo 20). En tant que médiateur, votre rôle dans cette phase est de guider les échanges pour qu'ils soient constructifs et s'orientent vers une résolution du conflit. Vous devez également vous assurer que les meilleurs éléments de solution sont pris en considération et synthétisés pour arriver à la meilleure solution possible (Isenhardt cité dans Gilbert, 2021h, diapo 20). Si les enjeux sont plus techniques et nécessitent des compétences ou des connaissances que vous n'avez pas, n'ayez pas peur de faire appel à un expert, lui aussi impartial, pour aider à la résolution du problème si les parties y consentent.

4. Développement de propositions

Dans cette dernière phase, on doit s'assurer de bien consigner les solutions intervenues entre les parties et détailler tout ce qui semble pertinent pour en avoir une trace dans le futur (Isenhardt cité dans Gilbert, 2021h, diapo 21). Tout dépendamment de l'ampleur du conflit et de sa complexité, l'accord qui interviendra entre les parties devra avoir un niveau de formalisme correspondant. Par exemple, s'il s'agit d'un enjeu très technique sur le fonctionnement d'une machine X, il sera essentiel de détailler les solutions au conflit pour que les parties puissent s'y référer dans le futur et être en mesure de faire le suivi de l'implantation des solutions (Isenhardt cité dans Gilbert, 2021h, diapo 21). En plus d'y détailler les solutions et le suivi requis, l'accord devra être neutre dans le sens où il ne doit pas blâmer une partie ou une autre peu importe si une des parties avait effectivement raison ou tort. Pour s'assurer de la pérennité de l'accord, celui-ci devra également prévoir des conséquences si les parties ne respectent pas l'accord intervenu (Isenhardt cité dans Gilbert, 2021h, diapo 21). En tant que gestionnaire, vous devez vous assurer de pouvoir réellement appliquer les sanctions et que celles-ci soient conformes aux politiques de l'organisation et équitables par rapport aux autres employés.

Trucs et astuces

Malgré toute la bonne volonté qu'une personne puisse avoir, il est tout à fait naturel d'avoir certains biais et de ne pas être réellement impartial dans une situation de médiation. Vous pourriez être en accord à 100% avec l'une des parties, mais vous devez tout de même agir de façon impartiale et de vous assurer que vos biais ne sont pas perceptibles par les parties au conflit. Voici des comportements à éviter et à favoriser dans votre rôle de médiateur.

Savoir poser les bonnes questions et créer un espace propice à la discussion

Pour créer un dialogue entre les parties impliquées dans le conflit, il faut savoir poser les bonnes questions et créer un environnement favorable pour y parvenir. Voici quelques suggestions pratiques !

1. Questions ouvertes - Les questions qui se répondent par oui ou non ont tendance à limiter l'élaboration et ne favorisent pas la discussion. Pour vous aider, vous pouvez penser aux questions qui débutent par qui, quoi (qu'est-ce...), quand, comment... et éviter les questions qui débutent par « Est-ce que » (Proksch cité dans Gilbert, 2021h, diapo 32).

2. Questions de clarification - Lorsque vous n'êtes pas certain de comprendre les propos des parties ou que vous souhaitez valider votre compréhension, vous pouvez utiliser des questions plus ciblées (ex. oui/non) puisqu'il est primordial que vous saisissiez entièrement les enjeux du conflit (Proksch cité dans Gilbert, 2021h, diapo 31).

3. Questions sur les perceptions - Demander comment vous pensez que l'autre s'est senti dans la situation par exemple ou encore, une question hypothétique pour savoir ce que la personne aurait fait si elle avait été dans la situation de l'autre. Les réponses à ce genre de question peuvent rapidement mener à des solutions puisqu'en y répondant, l'autre partie propose d'une certaine façon une solution qu'elle aurait trouvé plus acceptable (Proksch cité dans Gilbert, 2021h, diapo 32).

4. Ayez un plan, mais n'hésitez pas à y déroger - Il est important d'entamer la médiation en ayant un plan sur les questions que vous voulez poser, l'ordre des différentes étapes, la progression pour se rendre aux solutions, etc. Cependant, vous devez être suffisamment flexible pour déroger du plan si la discussion dévie du plan tout en étant constructive (Proksch cité dans Gilbert, 2021h, diapo 34).

5. Ne soyez pas limité par le temps - Bien que ce soit plus difficile à dire qu'à faire, si les parties sentent qu'ils sont pressés par le temps, ils auront tendance à limiter leurs interventions et risquent de ne pas se sentir à l'aise de s'exprimer pleinement et de partager leurs émotions (Proksch cité dans Gilbert, 2021h, diapo 34).

Références

Gilbert, M-H. (2021h). Séance 10 : La médiation des conflits [PowerPoint]. MonPortail:https://sitescours.monportail.ulaval.ca/

Poitras, J. (2007). Le gestionnaire peut-il faire office de médiateur pour résoudre un conflit ? Gestion, 31(4), D47-D48. https://acces.bibl.ulaval.ca/login?url=https://www.proquest.com/trade-journals/le-gestionnaire-peut-il-faire-office-de-médiateur/docview/195818875/se-2?accountid=12008

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