Аналіз прибутковості проектів

Коли компанія з розробки ПЗ починає робити по декілька проектів в паралель, повстають питання:

Питання

☛ Скільки компанія заробляє на кожному проекті?

☛ Чи кожний клієнт вартий зусиль?

☛ Чи був би загальний фінансовий результат кращим, якби цей проект не робити взагалі, а ресурси зачекали б на наступний на лаві запасних?

Ви потрапили в потрібне місце! Ми дійсно знаємося на таких речах - не лише на управлінському обліку, чи як компанії-розробники ПЗ структурують PnL, але й на практиках управління - чому саме краще робити в той чи інший спосіб.

Разом: Розробка ПЗ та Управлінський облік

Формула

Валовий прибуток проекту = Надходження за проектом - Вартість праці та матеріалів, безпосередньо з ним пов'язаних

Формула виглядає простою, але складність - в деталях: за який період часу? які витрати безпосередньо пов'язані з конкретним проектом? топ-керівництво, це постійні або змінні витрати? як щодо оренди офісу?..

Якщо керівництво не дає продуманих відповідей на ці питання, грубі оцінки прибутковості можуть привести компанію до помилкових рішень: "відмовити" насправді прибутковому клієнту, або змарнувати час на "чорні діри", що загрожують існуванню бізнесу.

Диявол сховався у дрібничках

Все стає ще складніше для компанії з розробки ПЗ, де:
✔ Кілька проектів виконуються паралельно
✔ Термін служби співробітників значно перевищує середню тривалість проектів
✔ Інженерний відділ набуває структуру на додаток до ділення "за проектами"
✔ Різні моделі ціноутворення на проектах - фіксована ціна, T&M, SCRUM, out-staffing
✔ Люди менш прив'язані до проектів: бувають розділені ресурси, або чекають "на лаві запасних"
✔ Різні типи зайнятості: "штатна посада на щомісячній зарплатні" доповнюється сумісниками, віддаленими підрядниками, або й командами на субпідряді.

Такій компанії підходить найбільше - Матрична організаційна структура для основних співробітників: