Il caso STAR

Data pubblicazione: Mar 26, 2010 6:33:14 PM

STAR era nel 2004 un primario operatore ed un marchio storico dell’industria alimentare italiana. Nel generale processo di globalizzazione del settore, una gran parte di storiche produzioni italiane si era accorpata all’interno delle brand internazionali mentre, la proprietà familiare di STAR aveva scelto in controtendenza di integrare e diversificare la propria offerta di mercato, le proprie modalità operative e distributive, e la propria presenza internazionale. Tutto ciò comunque comportava la focalizzazione e la razionalizzazione del portafoglio di brand, ed in questo senso varie erano state le dismissioni operate da STAR, e anche le razionalizzazioni della filiera produttiva, e della logistica (tendenza a terziarizzare).

L’Alta Direzione di STAR percepisce le implicazioni organizzative e indirettamente informatiche dello scenario che si va delineando: c’è un’ esigenza di integrazione al livello del sistema di supporto alla supply chain, di maggiore reattività alle variazioni dei piani di vendita e di attenzione sui parametri logistici. In generale si lamentano problemi relativi all’interazione tra information technology ed utenti, legati al ruolo del middle management quale guida delle strategie IT: alcuni processi sono sub-ottimizzati separatamente con un’impressione di scarsa visione generale dello strumento IT, sfociando in una condizione in cui l’IT Manager, competente e collaborativo, può rivestire poteri esorbitanti o al contrario risultare paralizzato da vincoli incrociati.

Il management vuole un check-up rapido del sistema IT mirato a:

- Verifica, a distanza di 3 anni dall’installazione, del livello di implementazione ed utilizzo dell’ ERP di Gruppo (JDEdwards) e della sua convivenza con vari sistemi satellite.

- Valutare un recupero di efficienza, che riguardi l’Information Technology sia direttamente (numero/valore aggiunto degli addetti), sia indirettamente quale fattore di abilitazione.

- Trovare spazi per interventi migliorativi esternalizzando attività informatiche oggi svolte internamente.

Dal check-up, svolto da N. Tenore in 5 gg. in Azienda + 3 di elaborazione risultati, si escludono criticità gravi e immediate, ma appaiono a medio periodo temi relativi alle soluzioni in essere, alla proliferazione di sistemi logistici satellite, al poco spazio per investimenti strategici in IT e all’età anagrafica media delle maggiori competenze aziendali. Si suggeriscono pertanto alcune alternative da minimo a massimo impegno e impatto. Il Top Management sceglie una linea intermendia d’impatto sostenibile, affidando a N. Tenore un incarico biennale al 60-75% del tempo pieno, le cui linee fondamentali sono:

- un nuovo sistema integrato di logistica, nell’ipotesi di terziarizzazione della distribuzione

- la terziarizzazione della gestione infrastruttura IT

- l’ ottimizzazione e contestuale terziarizzazione della manutenzione applicativa dei sistemi.

Il TM opera riferendo al Direttore Generale, in affiancamento senza dipendenze con l’IT Manager di Gruppo, in un clima via via sempre più sinergico e costruttivo, chiarito che il suo apporto era esclusivamente volto al miglioramento e alla creazione di valore.

Il primo obiettivo (logistica) veniva raggiunto durante il biennio 2004-2005, con l’introduzione di una soluzione correttamente dimensionata sui volumi e le modalità logistiche di STAR, che copriva gran parte dei circa 15 sistemi satelliti preesistenti; il rapporto costo/beneficio dell’iniziativa si attestava ai livelli di massima convenienza del mercato per queste soluzioni.

Alla fine del 2004 veniva esternalizzata la gestione infrastrutturale, dopo gara d’appalto con specifiche e negoziazione tecnico-economica condotte dal TM su pieno mandato del Top Management. Alla fine del 2005 veniva esternalizzata la manutenzione applicativa, dopo negoziazione che portava ad un ribasso di circa il 50% sull’offerta iniziale. Il gruppo IT interno rimaneva di sole 6 persone per il presidio dei processi e delle competenze distintive; l’IT Manager accorpava anche le mansioni di Direzione Logistica. Il costo di funzionamento, al lordo degli interventi, era significativamente più basso del budget proposto ante-incarico nel 2004.

Trascorso un breve accompagnamento delle nuove modalità operative, il TM lasciava STAR dopo 27 mesi e non necessitavano ulteriori suoi interventi.