Il caso FERRETTI

Data pubblicazione: Mar 26, 2010 6:33:52 PM

Il Gruppo Ferretti nel 2003 è un primario operatore nell’ambito della nautica da diporto. Protagonista del decollo industriale e di immagine di un settore tradizionalmente artigianale, ha aumentato negli ultimi 8 anni sia il giro di affari che il personale di un fattore 10, sia attraverso acquisizioni sia attraverso sviluppo interno. Il Gruppo presenta i connotati di una struttura “a flotta” controllata da una holding centrale e diversificata per marchi e divisioni, con realtà estere importanti (USA) e una consolidata immagine internazionale, a cui corrisponde la produzione di 300 grandi imbarcazioni annue con un fatturato di circa 400 mn€. E’ controllato da un fondo che coesiste con il management e la proprietà familiare preesistenti.

La forte crescita aveva inevitabilmente apportato criticità legate all’integrazione di nuove realtà aziendali. Al sistema informativo, investito del peso di una crescita rapida e di forti esigenze di visibilità e consuntivazione del business, veniva richiesto un aumento di efficacia / efficienza che la Direzione non reputava possibile se non attraverso alcuni passaggi-chiave:

• Scelta, implementazione e piena adozione di un nuovo sistema informativo integrato

• Miglioramento funzionale e maggiore efficienza dell' esistente

• Scelta del modo ottimale di organizzare la fornitura dei servizi

Viene assunto un TM (N. Tenore) con orizzonte un anno e piena responsabilità e visibilità rispetto all'organiizazione IT di Gruppo; questi definisce e propone un piano così organizzato:

Fase 1: Rapida ricognizione dell’esistente – 1 mese circa

Fase 2: Scelta della soluzione e della squadra di implementazione – 5/6 mesi

Fase 2: Implementazione della prima tranche applicativa – 11/12 mesi

Il sistema in essere, basato su una soluzione AS400 locale e correlato senza integrazione nativa ad altri pacchetti si avvaleva di 15 persone tra Holding e Business Units, con un costo annuo di circa 1.5 mn€ comprensivo del personale e circa 700 k€ annui di investimenti escluso lo stanziamento per il nuovo sistema.

La non-intergrazione e quindi la non-evolvibilità, e un approccio “tecnicistico” poco collegato all’ Organizzazione sembravano essere le principali criticità che rendevano necessario un intervento di progetto / riorientamento, che restituisse in un orizzonte di 18 mesi:

• Una road-map verso la completa intergazione dei sistemi applicativi attorno a una soluzione condivisa e adeguata

• Una struttura interna integrata all’Organizzazione, con obiettivi collegati a quelli del Gruppo

• Una struttura costi ottimizzata e pienamente sotto controllo, con flessibilità derivanti dalla massima possibile variabilizzazione.

La scelta della soluzione, condotta con la Direzione e gli utenti chiave in modo analitico, riapplicando precedenti studi di processo svolti in Ferretti, orientava verso un’implementazione SAP, per la quale venivano scelti la metodologia, l’arco temporale, la squadra utenti / IT / fornitori per l’implementazione e si definiva un budget di circa il 40% inferiore alle offerte tecnico-commerciali fino a quel momento avanzate all’Azienda.

Veniva pertanto avviato il progetto, che realizzava per fine anno la blueprint completa della soluzione finale, risolvendo lo spinoso problema di una scelta di modello di processo per un business in cui convivevano aspetti di lavorazione su commessa e di produzione in serie. Inoltre, si armonizavano le esigenze di realtà aziendali con forti differenze quanto a volumi e complessità delle imbarcazioni prodotte, e culture di base molto eterogenee. Il tutto avvalendosi di un investimento da parte di SAP, negoziato dal TM, per cui il software vendor otteneva specifico know-how nella nautica da diporto. Il TM si trovava a fronteggiare uno scarso gradimento e una ridotta disponibilità al cambiamento a livello di operativi e management intermedio e doveva procedere con scelte e modi inevitabilmente impopolari sulla linea fortemente indicata dall'Alta Direzione, il che non sarebbe stato possibile se avesse dovuto poi permanere all'interno dell'Organizzazione cliente.

Successivamente, l’implementazione veniva affidata ad un operatore destinato a subentrare nella gestione e manutenzione dell’applicativo, portando all’avvio in esercizio del sistema durante il 2004. Il TM lasciava dopo un anno il Gruppo, raggiungendo gli obiettivi prefissati di introduzione e conduzione del cambiamento, a cui era tra l’altro legato un importante bonus economico. L’esperienza specifica e il commitment a valorizzare al massimo il potenziale di molti promettenti giovani interni all’Azienda avevano centrato l’obiettivo.