Il caso SEDA

Data pubblicazione: Mar 26, 2010 6:29:17 PM

SEDA Group è leader internazionale nella produzione di contenitori in carta / derivati e plastica per svariati settori alimentari e non. Il Gruppo, fondato negli anni ’60 e oggi alla seconda generazione imprenditoriale, si articola su 13 Società, delle quali 7 in Italia (5 nell’area Arzano / Napoli, Caronno P., Bologna) e 6 in Europa (Belgio, Francia, Germania, Portogallo, Spagna, UK). Gli stabilimenti di produzione sono 12 e i dipendenti circa 1700.

Il modello prodotto-mercato prevede 5 linee di offerta:

· Paper board containers

· Plastic

· Flexible packaging

· Folding cartons

· Special containers

per vari mercati food e non-food. Gli imprenditori (i fratelli D’Amato) sono operativi nella realtà aziendale e nel contempo hanno intrapreso un' azione strategica di potenziamento del management professionale presente nel Gruppo. Essi, unitamente al management, percepivano un’esigenza di ammodernamento e integrazione della soluzione gestionale basata su AS400 e sistemi sviluppati in casa, nonché di adeguamento delle architetture di rete e di office productivity. Inoltre, desideravano un maggiore controllo delle operazioni e degli sviluppi IT presso le 3 filiali operative (UK, Germania e Portogallo) dotate di sistemi propri; e infine, una strutturazione del gruppo IT e del relativo budget con avanzamento e consuntivazione costi.

Pertanto, chiedono nell’autunno 2007 a N. Tenore un check-up con obiettivi:

- Stato ed opportunità nell’ambito dei Servizi IT centrali e periferici

- Livello di adeguatezza ed ipotesi evolutive nelle telecomunicazioni e reti locali

- Valutazione delle applicazioni del sistema informativo gestionale

- Livello e organizzazione delle risorse IT

Sono state spese 8 giornate presso la Sede centrale dell’Azienda con interviste e visite all’impianto produttivo e approfondita analisi dei sistemi informativi e delle tecnologie. E’ stata svolta una rilevazione tecnico-economica sulle tre consociate estere operative (Germania, UK, Portogallo). Sono stati raccolti dettagli informatici e costi IT italiani.

I risultati hano indicato le principali aree di azione nella logistica e nel supporto alla produzione. Il ruolo dell’ IT Italia appariva preposto al supporto e non proattivo con oltre il 50% di attività manutentive o di supporto spicciolo. Mancava un coordinamento europeo e molti costi erano duplicati nelle filiali rispetto alla corporate. Tra i costi nascosti andava considerato l’intuibile proliferare di ‘sistemini’ dell’utente.

Il tutto indicava l’ esigenza di competenze di Project Management da reperire e di un’analisi dei processi dettagliata. Si suggerivano 3 scenari alternativi, differenziati per ampiezza dei contenuti e impegno verso una soluzione ERP eventuale. Va notato come, in questa fase, la relazione di check-up abbia, con indipendenza e onestà intellettuale, fortemente sconsigliato alcuni interventi precedentemente valutati dagl’imprenditori:

- Mantenere il sistema attuale

- Sviluppare un nuovo sistema ad hoc per la sola produzione

- Importazione in Italia delle soluzioni gestionali presenti nelle filiali europee

- Installare un sistema non ERP di nicchia

- Introdurre un ERP a slam-in

Sulla base delle risultanze, SEDA decideva per un incarico interinale (9 mesi) affidato al TM, avente come obiettivi:

- Gestione-ponte dell’esistente e del gruppo IT corporate

- Raccolta e razionalizzazione delle caratteristiche dei processi critici in vista di un progetto ERP (SAP?)

- Rinegoziazione ed estensione alle filiali europee del contratto di outsourcing delle operazioni IT (linea IBM AS400)

- Individuazione di alternative di ammodernamento alla rete interna e alle telecomunicazioni di Gruppo

- Definizione dell’organizzazione IT e del relativo budgeting

- Affiancamento e supporto all’inserimento di un nuovo IT Director di Gruppo

Gli obiettivi venivano raggiunti in tutte le aree, differendo tuttavia alla valutazione della nuova direzione IT le scelte in materia di ERP ed eventuali rifacimenti architetturali di rete. Dopo la selezione e l’ingresso del nuovo IT Director (Marzo - Maggio 2008) e un affiancamento, Il TM lasciava l’Azienda in condizione di totale autonomia IT. I fattori di successo del TM erano stati la competenza tecnica di base, l'esperienza di direzione IT, la capacità di relazione internazionale e la flessibilità alle esigenze e modalità operative delle medie imprese italiane.