Ocho pasos para crear un cambio organizacional importante
Fuente: John P. Kotter, Leading Change, Harvard Business School, 1996.
Establecer un sentido de urgencia.
Examinar las condiciones del mercado y las realidades de la competencia
Identificar y discutir la crisis, las crisis potenciales, las mayores oportunidades
Crear una coalición para guiar el cambio
Formar un grupo con el suficiente poder para guiar el cambio
Guiar al grupo para que trabaje como un verdadero equipo
Desarrollar una visión y las estrategias
Crear una visión que ayude a dirigir el esfuerzo del cambio
Desarrollar las estrategias necesarias para generar el cambio
Comunicar el cambio de visión
Utilizar cualquier medio de comunicación posible para comunicar constantemente la nueva visión y sus estrategias
Generar el modelo de cambio esperado con la ayuda del grupo guía
Facilitar-facultar las acciones básicas para el cambio
Eliminar obstáculos
Cambiar los sistemas y las estructuras que pudieran obstaculizar el cambio
Alentar la generación de ideas y acciones nuevas o no tradicionales
Generar ganancias en el corto plazo
Planear en términos de resultados visibles, o “ganancias”
Crear esas “ganancias”
Reconocer públicamente aquella gente que han hecho posible estas ganancias
Consolidar las ganancias y producir más cambios
Usar la credibilidad ganada para cambiar todos los sistemas, estructuras y políticas que no encajan en la visión de transformación
Contratar, promocionar y desarrollar gente que pueda implementar el cambio de visión
Revigorizar el proceso con nuevos proyectos, temas y agentes de cambio
Anclar los nuevos enfoques en la cultura organizacional
Crear mejores rendimientos a través de: un enfoque continuo a la productividad y al usuario final, más y mejor liderazgo, más y mejor administración
Articular las conexiones entre los nuevos comportamientos y los éxitos organizacionales
Desarrollar medios para asegurar el desarrollo del liderazgo y la sucesiónQuince principios de orientación para administrar el cambio organizacional
Quince principios de orientación para administrar el cambio organizacional
Fuente: The Price Waterhouse Change Integration Team, El cambio Óptimo, 1995.
Afrontar la realidad (evaluar los productos y servicios que se ofrecen).
Actuar sólo en contextos estratégicos (concentrar esfuerzos donde se puedan obtener mayores beneficios).
Ordenar fuerte y consistentemente (integrar las órdenes de la alta dirección con el cliente).
Establecer un ámbito adecuado para el cambio (concentrar el esfuerzo para mejorar en forma apreciable las secciones más importantes para la organización y para su personas clave –clientes, empleados).
Redactar un informe convincente que abogue por el cambio (conseguir consensos).
Hacer que el cliente sea el motor del cambio (las necesidades del cliente, examinadas rigurosamente, deberán constituir las bases del cambio).
Conocer a las personas clave (segmentar, entender y priorizar las necesidades de grupos clave).
Comunicar continuamente (comunicar a quienes apoyan el cambio –cómo se contempla y cómo se desarrolla el cambio).
Reelaborar medidas (elaborar un proyecto que establezca claramente las nuevas medidas que sean coherentes con sus objetivos y sus estrategias).
Utilizar todos los resortes del cambio (puntos clave de la organización: mercados y clientes, productos y servicios, estructura organizacional, sistemas de recompensas, procesos productivos y de servicio, tecnologías).
Ir más allá lo tradicional (crear espacios para la creación y expresión de nuevas ideas).
Diversificar los resortes.
Formar capacidades (invertir en capital humano, aumentar la competencia profesional en todos los niveles, ampliar la competencia técnica para la solución de problemas y la toma de decisiones; reforzar las capacidades de facilitación, de gestión, delegación, de escucha, de comunicación y diversificación de quienes están en la cúpula).
Planificar (desarrollar un plan de acción detallado y documentarlo; deberá incluir los cambios en los procesos, la estructura organizacional, la gente, la cultura organizacional, el desarrollo de nuevas habilidades y la tecnología).
Integrar iniciativas (equilibrar iniciativas empresariales con las necesidades estratégicas).
Ocho errores comunes en la implementación de estrategias de cambio
Demasiada complacencia.
No crear una coalición (guías) lo suficientemente sólida para el cambio.
Desestimar el poder de una visión.
Falta de comunicación de la visión en un factor de 10 (o de 100, o aún de 1000).
Permitir que los obstáculos bloqueen el camino.
No crear ganancias en el corto plazo.
Declarar victoria demasiado pronto.
Negligencia para anclar los cambios firmemente en la cultura corporativa.
¿Por qué los proyectos de cambio pueden fracasar?
No lograr rápidamente resultados tangibles
Hablar de los avances, ahogarse en los detalles
Todo es de alta prioridad
Las antiguas medidas para lograr el rendimiento bloquean el cambio
No lograr integrar a tiempo
La voz del cliente no está presente
Tampoco es oída la voz del empleado
La alta dirección desea ayudar, pero no sabe cómo
No está claro qué es lo que me concierne de todo ello
Demasiada sabiduría convencional
Los mismos perros con los mismos collares
Características de un proceso de cambio exitoso
Fuente: James O’Toole, Leading Change: The argument for values-based leadership, New York, 1996.
El cambio contó con el apoyo de la alta dirección
El cambio se basó en los puntos fuertes y en los valores propios de la organización
La alta dirección no impuso los elementos específicos del cambio
El cambio fue total (el cambio contempló la consistencia entre objetivos, estrategias, recompensas, capacitación, estilo gerencial y sistemas de control)
El cambio fue planeado
Los cambios se efectuaron en las entrañas de la organización
El cambio se enfocó desde el punto de vista de los grupos de interés
El cambio se volvió constante Algunos principios importantes acerca del cambio