El factor humano en la gerencia
Fuente: Peter Drucker y Joseph A. Maciariello. The New Realities
La gerencia trata de seres humanos
La tarea de la gerencia es la de capacitar a las personas para que se desempeñen juntas, hacer efectivas sus fortalezas e irrelevantes sus debilidades. De eso se trata cuando se habla de organización y por esa razón la gerencia es un factor crítico y determinante.
La gerencia tiene que construirse sobre la comunicación y sobre la responsabilidad individual. Todos los miembros deben considerar a fondo Io que tratan de conseguir — y asegurarse de que sus colaboradores saben y entienden ese objetivo. Todos tienen que pensar bien lo que deben a los demás — y estar seguros de que los demás entienden. Todos tienen que pensar bien Io que ellos, a su turno, requieren de otros — y asegurarse de que los otros saben Io que se espera de ellos.
La gerencia debe capacitar a la empresa y a cada uno de sus miembros para crecer y desarrollarse a medida que cambian las necesidades y las oportunidades.
Pasar de los planes estratégicos a la acción
Fuente: Peter Drucker y Joseph A. Maciariello. Management: Tasks, Responsibilities, Practices.
El mejor plan es solo una buena intención, a menos que se traduzca en trabajo.
Lo que distingue a un plan susceptible de producir resultados es el compromiso de personas clave de trabajar en tareas específicas. A menos que se dé ese compromiso, no hay plan, sino sólo promesas y esperanzas. Un plan debe probarse preguntándoles a los gerentes: "¿Cuáles de sus mejores personas ha puesto usted a trabajar en esto hoy?" El gerente que responde (como la mayoría lo hace): "No puedo prescindir de mi mejor gente ahora; tienen que terminarlo que están haciendo antes de que los pueda poner a trabajar en lo de mañana", está sencillamente admitiendo que no tiene un plan.
Un trabajo implica una responsabilidad, un plazo y, finalmente, una medición de resultados, o sea, retroalimentación de los resultados del trabajo. Qué medimos y cómo lo medimos determina lo que se considera relevante y determina, por tanto, no sólo lo que vemos, sino lo que hacemos, nosotros y los demás.
Disciplinas empresariales universales
Fuente: Peter Drucker y Joseph A. Maciariello. Management's New Paradigm
Las disciplinas empresariales no son sólo deseables, sino que hoy constituyen condiciones sine qua non para sobrevivir
Todas las instituciones —y no sólo las empresas— deben incorporar a su administración cotidiana cuatro actividades empresariales que van paralelas:
Abandono organizado de productos, servicios, procesos, mercados, canales de distribución, etc., que ya no representen una óptima asignación de recursos.
Organización para el mejoramiento sistemático y continuo.
Organización para la explotación, sistemática y continua, especialmente de sus éxitos.
Organización de la innovación sistemática, o sea, la creación de una manera diferente que haga obsoletos y, en gran medida, reemplace hasta sus más exitosos productos y servicios actuales. Poner énfasis en que estas disciplinas no son sólo deseables sino que hoy son condiciones sine qua non para la supervivencia.
¿Un buen evaluador de personas?
Fuente: Peter Drucker y Joseph A. Maciariello. Adventures of a Bystander.
“Sólo hay quienes toman correctamente decisiones de personal... y quienes las toman equivocadamente, y luego tienen todo el tiempo del mundo para arrepentirse".
«Ya sé", continuó el señor Sloan, "que usted piensa que yo debo ser un buen evaluador de personas. Pero créame, esa persona no existe. Sólo hay quienes toman correctamente decisiones de personal, y eso quiere decir, despacio, y quienes las toman equivocadamente, y luego tienen todo el tiempo del mundo para arrepentirse. Nosotros cometemos menos errores, no porque seamos buenos conocedores de la gente, sino porque la evaluamos concienzudamente".
Las decisiones sobre personas generalmente provocaban agitados debates en el comité ejecutivo de General Motors. Pero en una ocasión todo el comité parecía estar de acuerdo en un candidato —manejó aquella crisis muy bien, resolvió aquel problema estupendamente, apagó aquel incendio con gran aplomo— cuando súbitamente el señor Sloan interrumpió: Este señor Pérez tiene "un historial muy impresionante, pero explíquenme, ¿cómo se mete en esas crisis que luego supera tan brillantemente?" Y no se supo nada más del señor Pérez. Sin embargo, a veces, el señor Sloan también podía decir: "Ustedes saben de qué no es capaz el señor X, y yo me pregunto: ¿cómo es que ha logrado llegar tan lejos? ¿Qué es lo qué puede hacer?" Y cuando le dijeron, respondió: "Está bien, no es brillante, no es rápido, parece soso. Pero, ¿no es cierto que siempre se ha desempeñado bien, que ha cumplido?" Y el señor X se convirtió en un gerente general muy exitoso, de una gran división, en un momento difícil.
Asumir la responsabilidad de la información
Peter Drucker y Joseph A. Maciariello. Management: Tasks, Responsibilities, Practices
Los especialistas en información son fabricantes de herramientas. Pueden decirnos cuál herramienta debemos usar para insertar clavos de tapicería en una silla, pero somos nosotros quienes decidimos si, de todos modos, queremos tapizar la silla.
Una organización basada en la información requiere que todos sus miembros asuman la responsabilidad de esa información. El fagotista de la orquesta asume responsabilidad por la información cada vez que toca una nota. Los médicos y paramédicos trabajan con un elaborado sistema de informes y un centro de información: la estación de enfermería en el piso de pacientes.
La clave de semejante sistema es que todo el mundo pregunte: "En esta organización, ¿quién depende de mí para efectos de información y de quién, a mi turno, dependo yo?" La lista de cada persona comprenderá siempre superiores y subordinados, pero los nombres más importantes serán los de los colegas, esas personas con quienes la primera responsabilidad de uno es coordinarse. La relación del internista, el cirujano y el anestesista es un ejemplo. Pero la relación del bioquímico, el farmaceuta, el director médico encargado de las pruebas clínicas y el especialista en marketing de una compañía farmacéutica no es diferente. Esta requiere, también, que cada parte asuma la más completa responsabilidad por la información que recibe.
La "partitura" en las organizaciones basadas en la información
Fuente: Peter Drucker y Joseph A. Maciariello. The Ecological Vision.
Todos los especialistas de un hospital comparten una misma partitura: el cuidado y la curación de los enfermos.
¿Qué podemos decir sobre los requisitos de una organización basada en la información? Centenares de músicos y su director ejecutivo, el director de orquesta, pueden tocar juntos porque tienen la misma partitura. De igual manera, todos los especialistas de un hospital comparten una misión común: el cuidado y la curación de los enfermos. El diagnóstico es su "partitura"; es lo que dicta actividades específicas para el laboratorio de rayos X, el dietista, el fisioterapeuta y el resto del equipo médico. Las organizaciones basadas en información, en otras palabras, requieren objetivos comunes, claros y sencillos, que se traducen en actividades específicas.
Debido a que los "intérpretes" en la organización basada en información son especialistas, no se les puede decir cómo hacer su trabajo. Hay probablemente pocos directores de orquesta que puedan sonsacarle siquiera una nota al corno francés, para no hablar de mostrarle, a quien toca el corno, como debe tocarlo, pero lo que el director puede hacer es enfocar la pericia y el conocimiento del intérprete del corno en la ejecución musical del conjunto. Y este enfoque es lo que los líderes de una empresa basada en la información deben ser capaces de lograr. Una empresa basada en la información debe estructurarse alrededor de metas que fijen claramente las expectativas de desempeño gerencial para cada la empresa, y para cada parte o especialista, y con base en una retroalimentación organizada que compare los resultados con las expectativas de desempeño, de tal modo que cada miembro pueda controlarse a sí mismo.
La reinvención del gobierno
Fuente: Peter Drucker, Post-Capitalist Society
El gobierno tiene que recuperar un atisbo de su capacidad de desempeño.
Los gobiernos se han vuelto impotentes contra el asalto de los grupos de interés especializados, han perdido, en efecto, la capacidad de gobernar —tomar decisiones y hacerlas cumplir. Las nuevas tareas —la protección del medio ambiente, el combate a los ejércitos privados irregulares y al terrorismo internacional, hacer efectivo el control de armas— todas ellas requieren más, y no menos, gobierno. Pero requieren una forma diferente de gobierno.
El gobierno tiene que recuperar un atisbo de su capacidad de desempeño. Tiene que ser volteado al revés. Para voltear al revés cualquier institución —ya sea un negocio, un sindicato, una universidad, un hospital, o un gobierno— siempre hay que dar los mismos tres pasos:
Abandonar las cosas que ya no funcionan, las que nunca han funcionado, las que han sobrepasado su vida útil y su capacidad de contribuir;
Concentrarse en las cosas que funcionan, las que producen resultados, las que mejoran la capacidad de desempeño de la organización; y
Analizar lo que ha tenido éxito a medias y lo que ha fracasado a medias.
Un cambio total de dirección requiere abandonar todo lo que no responde y hacer más de lo que sí funciona.
La gerencia y el desarrollo económico
Fuente: Peter Drucker, The Ecological Vision
Puede decirse que no hay “países subdesarrollados” sino sólo “mal administrados”
El desarrollo económico y social es resultado de la gerencia. Ésta es la que lo crea. Puede decirse, sin exageración, que no hay “países subdesarrollados” sino sólo “mal administrados”. Hace ciento cuarenta años el Japón era un país subdesarrollado, desde todo punto de vista material, pero muy rápidamente produjo administradores y gerentes de gran competencia, o mejor dicho, excelentes.
Esto quiere decir que la gerencia es el promotor y que el desarrollo es una consecuencia. Toda nuestra experiencia en desarrollo económico lo prueba. Donde quiera que sólo tenemos capital, no logramos desarrollo. En los pocos casos en que hemos podido generar energías gerenciales también hemos producido un desarrollo rápido. En otras palabras, el desarrollo es un asunto de energías humanas más que de riqueza económica. Y la generación y dirección de las energías humanas es la tarea de la gerencia.
El fracaso de la planeación centralizada
Fuente: Peter Drucker, The Practice of Management
En la nueva era tecnológica, cualquier sociedad que planificara centralmente su economía perecería miserablemente
La nueva tecnología ampliará grandemente el área gerencial: muchas personas hoy consideradas soldados rasos tendrán que capacitarse para hacer labores de gerencia. Y las exigencias que se les harán a los gerentes a todos los niveles, en cuanto a responsabilidad, competencia, visión, capacidad para escoger entre riesgos alternativos, conocimientos y pericia económicos, habilidad para dirigir a otros gerentes y manejar trabajo y trabajadores, y competencia para tomar decisiones, aumentarán grandemente.
La nueva tecnología demandará lo último en descentralización. Cualquier sociedad, en la nueva era tecnológica, perecería miserablemente si intentara prescindir de la libre gerencia de la empresa autónoma para dirigir la economía mediante planificación central. Y lo mismo le ocurriría a cualquier empresa que tratara de centralizar en la cúspide la responsabilidad y la toma de decisiones. Desaparecería como los grandes reptiles prehistóricos, que pretendían controlar un cuerpo inmenso con un pequeño y centralizado sistema nervioso, que no pudo adaptarse a los rápidos cambios del entorno.
Definir el propósito y la misión de la empresa
Fuente: Peter Drucker, Management: Tasks, Responsibilities, Practices
¿Cuáles nuestro negocio?
Nada puede parecer más sencillo, o más obvio, que saber cuál es el negocio de una compañía. Una siderúrgica hace acero; un ferrocarril maneja trenes para acarrear mercancías y pasajeros; una compañía de seguros asegura contra incendios; un banco presta dinero. Pero, en realidad, “¿Cuál es nuestro negocio?” es casi siempre una pregunta difícil y la respuesta correcta es generalmente cualquier cosa menos obvia.
Un negocio no se define por el nombre de la compañía, sus estatutos o su constitución legal. Se define por la necesidad que el cliente satisface cuando compra un producto o servicio. Satisfacer al cliente es la misión y propósito de todo negocio. La pregunta “¿Cuál es nuestro negocio?” puede, en consecuencia, contestarse sólo mirando el negocio desde fuera, desde el punto de vista del cliente y del mercado. Lo que el cliente ve, piensa, cree y desea, en un momento dado, debe ser aceptado por los gerentes como un hecho objetivo y debe tenerse en cuenta tan seriamente como los reportes del vendedor, las pruebas del ingeniero o las cifras del contador. Y la gerencia tiene que hacer un esfuerzo consciente para conseguir respuestas del propio cliente en vez de intentar leerle la mente.
Entender lo que el cliente compra
Fuente: Peter Drucker, Management.- Tasks, Responsibilitks, Practices
¿Qué considera valioso el cliente?
La pregunta final requerida para comprender realmente el propósito y misión de un negocio es: “¿Qué considera valioso el cliente?” Y puede ser la pregunta más importante. No obstante, es la que menos se formula, generalmente porque los gerentes creen saber la respuesta. Valioso es lo que ellos, en sus negocios, definen como calidad. Pero ésta es casi siempre la definición equivocada. El cliente nunca compra un producto. Por definición, el cliente compra la satisfacción de un deseo. Compra valor.
Para la chica adolescente, por ejemplo, un zapato vale si está de moda. Tiene que estar “a la moda”. El precio es una consideración secundaria y la durabilidad ni siquiera se considera un valor. Para la a chica, ya como joven madre unos años después, estar a la moda se convierte en una restricción. Ella no comprará nada que no esté a la moda, pero mirará primero la durabilidad, el precio, la comodidad y si le queda bien, entre otros factores. El mismo zapato que representa mejor compra para la adolescente, representa poco valor para su hermana un poco mayor. Lo que los diferentes clientes de una compañía consideran de valor es tan complicado, que no puede ser respondido sino por los mismos clientes. Los gerentes no deben ni siquiera intentar adivinar las respuestas — deben acudir a los clientes en una sistemática búsqueda de ellas.
El trabajador responsable
Fuente: Peter Drucker, Management: Tasks, Responsibilities, Practices
El trabajador responsable tiene un compromiso personal de lograr resultados
Pero también está la tarea de construir y conducir organizaciones en las cuales cada persona se vea a sí misma como un “gerente”, y acepte todo el peso de lo que es, básicamente, la responsabilidad gerencial: responder por su empleo y por su grupo de trabajo, por su contribución al desempeño y a los resultados de toda la organización, y por las tareas sociales de la comunidad laboral.
La responsabilidad, por tanto, es tanto externa como interna. Externamente implica tener que responder ante alguna persona o cuerpo administrativo, y tener que responder por un desempeño específico. Internamente, implica compromiso. El trabajador responsable es un trabajador que tiene que responder no sólo por resultados específicos sino que tiene la autoridad para hacer lo que sea necesario para producir esos resultados y, finalmente, está comprometido a alcanzarlos como un logro personal.