Diez principios de liderazgo para administrar el cambio
Fuente Tony Barnes, Cómo lograr un liderazgo exitoso, Mc Graw Hill, 1997
Enfocarse al cliente/ usuario final del servicio o del producto (agregar valor a productos y servicios que incrementen la satisfacción del cliente)
Hacer mejoras en forma continua
Reconocer los problemas abiertamente (estimular una cultura de no culpabilidad)
Promover la apertura (evitar la compartimentalización, la territorialidad, la apropiación y los límites generados por las “camarillas” –promover continuamente la comunicación Interfuncional)
Crear equipos de trabajo
Manejar proyectos a través de equipos interfuncionales
Estimular los procesos apropiados de relaciones (invertir en el entrenamiento para el desarrollo de habilidades de interrelación)
Desarrollar la autodisciplina
Informar a cada empleado
Habilitar a cada empleado (entrenamiento en múltiples habilidades)
Capacidades básicas para conducir el cambio
Fuente Tony Barnes, Cómo lograr un liderazgo exitoso, Mc Graw Hill, 1997
Crear una visión
Definir (en forma cualitativa y cuantitativa) la estrategia, con base en una comprensión sólida de los objetivos, las fuerzas del mercado y los recursos disponibles, y una comprensión profunda de las fortalezas, las debilidades y el desempeño actual y potencial
Establecer estándares profesionales de desempeño e invertir tiempo y esfuerzo para comunicarlos y motivar a los demás para que se adhieran a ellos
Delegar autoridad, libertad y recursos a los líderes de niveles inferiores que se responsabilicen de implementar la estrategia en puntos de acción operativa
Liderar procesos colectivos de administración que apoyen la colaboración, la cooperación y la consulta
Establecer y confiar en sistemas de retroalimentación de información que tengan, al mismo tiempo, una naturaleza de asesoría y comportamiento
Crear la estructura de éxito mediante la asignación de roles y fijación de metas, respetando el balance entre la capacidad y la preferencia individual para ejecutar ciertas tareas y las normas corporativas
Reclutar y entrenar el personal apropiado y unificar las fortalezas organizacionales
Dilemas personales en el proceso de cambio
Fuente: Richard Beckhard, Wendy Pritchard, "Lo que las empresas deben hacer para lograr una transformación total". Editorial Norma.
¿Hasta qué punto será mi conducta motivada y controlada por mis propios valores, creencias, y prioridades personales, y hasta qué punto por la necesidad que tengo de estimular y facilitar la mejor conducta de liderazgo de las personas que tendrán que diseñar y administrar la organización durante el cambio?
¿Cómo resolveré yo, personalmente, la tensión entre las metas del cambio (cambio de papeles, estructuras, etc.) y la necesidad de aumentar la capacidad de los gerentes en todos los niveles para proteger la estabilidad y simultáneamente administrar el cambio en las áreas que están bajo su responsabilidad?
¿Qué papel o papeles administrativos quiero yo desempeñar en el esfuerzo: gerente-director de proyectos, presidente de la junta, corte de apelación, estimulador-facilitador, o consultor?
¿Cuál es la base o inclinación personal para determinar los papeles preferidos?
¿Cómo quiero que me vean? ¿Cuáles son los arquetipos apropiados: visionario, empresario, conductor/ gerente, o solamente ejecutivo de negocios?
¿Cuál es la opinión que importa, la de la junta directiva, la de los colegas clave y los subalternos, la de los competidores, la de los medios de comunicación, la de los accionistas?
¿Qué mensajes quiero transmitir, y a quiénes?
¿Qué aspectos debo manejar personalmente?
¿Cómo puedo administrar la administración? ¿Qué estructuras, grupos de investigación, grupos para trabajos especializados o equipos administrativos de transición debo instituir?