สัมนาทางรัฐประศาสนศาสตร์เชิงพุทธ

โครงสร้างรายวิชา สัมมนาทางรัฐประศาสนศาสตร์เชิงพุทธ (Seminar in Buddhist Public Administration)

คำอธิบายรายวิชา

ศึกษาวิเคราะห์แนวคิด ทฤษฎี และหลักการสำคัญทางรัฐประศาสนศาสตร์ โดยการบูรณาการเข้ากับหลักพุทธธรรม เพื่อประยุกต์ใช้ในการบริหารจัดการภาครัฐ การกำหนดนโยบายสาธารณะ การพัฒนาภาวะผู้นำและจริยธรรมของข้าราชการและนักบริหาร อันนำไปสู่การสร้างธรรมาภิบาล (Good Governance) และการพัฒนาสังคมอย่างยั่งยืนบนพื้นฐานของปัญญาและกรุณา

บทที่ ๑ บทนำ ความสัมพันธ์ระหว่างรัฐประศาสนศาสตร์กับพุทธศาสนา

วัตถุประสงค์

๑. เพื่อให้นักศึกษาสามารถอธิบายความหมาย ขอบข่าย และความสำคัญของรัฐประศาสนศาสตร์เชิงพุทธได้

๒. เพื่อให้นักศึกษาสามารถเปรียบเทียบกระบวนทัศน์การบริหารภาครัฐแบบตะวันตกและตะวันออกได้

๓. เพื่อให้นักศึกษาสามารถวิเคราะห์ความท้าทายในการบูรณาการหลักพุทธธรรมเข้ากับการบริหารภาครัฐสมัยใหม่ได้

เนื้อหาบทเรียน

๑. ความหมาย ขอบข่าย และความสำคัญของรัฐประศาสนศาสตร์เชิงพุทธ

๒. วิวัฒนาการของแนวคิดการบริหารภาครัฐในโลกตะวันตกและตะวันออก

๓. ความท้าทายของรัฐประศาสนศาสตร์สมัยใหม่และทางเลือกเชิงพุทธ

ความหมาย ขอบข่าย และความสำคัญของรัฐประศาสนศาสตร์เชิงพุทธ

รัฐประศาสนศาสตร์เชิงพุทธ (Buddhist Public Administration)

เป็นการบูรณาการองค์ความรู้สองแขนง คือ รัฐประศาสนศาสตร์ ซึ่งว่าด้วยการบริหารจัดการภาครัฐให้มีประสิทธิภาพและประสิทธิผล และ พุทธศาสนา ซึ่งว่าด้วยความเข้าใจในธรรมชาติของชีวิตและแนวทางการดับทุกข์ เพื่อสร้างกระบวนทัศน์ (Paradigm) ในการบริหารบ้านเมืองที่ไม่ได้มุ่งเน้นแค่ความเจริญทางวัตถุ แต่ให้ความสำคัญกับการพัฒนา "ประโยชน์สุขที่ยั่งยืน" ของประชาชนและสังคมเป็นเป้าหมายสูงสุด

หัวใจสำคัญคือการเปลี่ยนมุมมองจากการบริหารที่เน้น "ตัวเลข" และ "ผลลัพธ์เชิงปริมาณ" ไปสู่การบริหารที่ใช้ "ปัญญา" ในการวิเคราะห์ปัญหาอย่างรอบด้าน และใช้ "กรุณา" เป็นแรงผลักดันในการดำเนินนโยบาย

๑. ความหมาย (Meaning)

รัฐประศาสนศาสตร์เชิงพุทธ หมายถึง แนวทางการศึกษาและการปฏิบัติทางรัฐประศาสนศาสตร์ ที่นำเอาหลักธรรมคำสอนในพุทธศาสนามาเป็นแกนกลางในการกำหนดเป้าหมาย วางนโยบาย บริหารองค์กร และพัฒนาบุคลากรภาครัฐ เพื่อลดปัญหา (ทุกข์) และสร้างประโยชน์สุข (ประโยชน์ตน ประโยชน์ท่าน) ให้เกิดขึ้นแก่สังคมส่วนรวมอย่างแท้จริงและยั่งยืน

กล่าวอีกนัยหนึ่งคือ "การบริหารจัดการบ้านเมืองด้วยสติปัญญาและความเมตตากรุณา" โดยมองว่าปัญหาต่างๆ ในสังคม ไม่ว่าจะเป็นความยากจน การทุจริต หรือความขัดแย้ง ล้วนมีรากมาจาก "กิเลส" ในใจคน (โลภ โกรธ หลง) ดังนั้น การแก้ไขปัญหาที่ยั่งยืนจึงต้องทำควบคู่ไปกับการพัฒนาจิตใจและปัญญาของผู้คนในสังคม ตั้งแต่ผู้บริหารระดับสูง ข้าราชการ ไปจนถึงประชาชน

๒. ขอบข่าย (Scope)

ขอบข่ายของรัฐประศาสนศาสตร์เชิงพุทธครอบคลุมทุกมิติของการบริหารภาครัฐ โดยสามารถประยุกต์ใช้ได้ดังนี้

• การกำหนดนโยบายสาธารณะ (Public Policy Making):

ใช้ อริยสัจ ๔ เป็นกรอบในการวิเคราะห์ปัญหาสาธารณะ (ทุกข์) ค้นหาสาเหตุที่แท้จริง (สมุทัย) กำหนดเป้าหมายที่ชัดเจน (นิโรธ) และวางแนวทางแก้ไขที่ตรงจุด (มรรค)

ใช้ โยนิโสมนสิการ (การคิดอย่างแยบคาย) ในการพิจารณาข้อมูลอย่างรอบด้านก่อนตัดสินใจเชิงนโยบาย

• การบริหารองค์การ (Organizational Management)

ใช้ พรหมวิหาร ๔ (เมตตา กรุณา มุทิตา อุเบกขา) เป็นหลักในการปกครองดูแลผู้ใต้บังคับบัญชา สร้างบรรยากาศของความเกื้อกูลและความไว้วางใจ

ใช้ สาราณียธรรม ๖ เพื่อสร้างความสามัคคีและความเป็นเอกภาพในองค์กร

• การบริหารทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Management):

ใช้ หลักไตรสิกขา (ศีล สมาธิ ปัญญา) ในการพัฒนาศักยภาพข้าราชการให้เป็นผู้ที่มีทั้งความสามารถ (ปัญญา) และคุณธรรม (ศีล) ควบคู่กันไป

ใช้ อิทธิบาท ๔ (ฉันทะ วิริยะ จิตตะ วิมังสา) เป็นหลักในการสร้างแรงจูงใจในการทำงานเพื่อส่วนรวม

• จริยธรรมและธรรมาภิบาล (Ethics and Good Governance):

ใช้ หิริ-โอตตัปปะ (ความละอายและเกรงกลัวต่อบาป) เป็นเกราะป้องกันการทุจริตคอร์รัปชัน

ใช้ เบญจศีล-เบญจธรรม เป็นมาตรฐานทางจริยธรรมพื้นฐานของบุคลากรภาครัฐ

• ภาวะผู้นำ (Leadership):

ใช้ ทศพิธราชธรรม เป็นคุณสมบัติของผู้นำและนักบริหารที่เปี่ยมด้วยคุณธรรมและความสามารถในการนำพาองค์กรและประเทศชาติไปสู่ความเจริญ

๓  ความสำคัญ (Importance)

ในยุคที่สังคมโลกและสังคมไทย (ณ ปี พ.ศ. 2568) เผชิญกับวิกฤตซับซ้อนหลายมิติ รัฐประศาสนศาสตร์เชิงพุทธมีความสำคัญอย่างยิ่งในฐานะ "ทางเลือก" และ "ทางออก" เพราะ

ให้คำตอบแก่ปัญหาสมัยใหม่ แนวคิดการบริหารแบบเดิมที่มุ่งเน้นประสิทธิภาพสูงสุด (Efficiency) อาจนำมาซึ่งปัญหาภาวะหมดไฟ (Burnout) ความเครียด และการแข่งขันทำลายล้างกัน แต่แนวทางเชิงพุทธจะเน้นการสร้างสมดุลและความสุขในการทำงาน

เป็นรากฐานของการพัฒนาที่ยั่งยืน (Sustainable Development): การพัฒนาที่ยั่งยืนไม่ใช่แค่เรื่องสิ่งแวดล้อม แต่คือการพัฒนาที่สมดุลทั้งเศรษฐกิจ สังคม และจิตใจ ซึ่งสอดคล้องกับเป้าหมายของพุทธศาสนาที่มุ่งเน้นความสุขที่แท้จริง (ที่ไม่ใช่แค่การบริโภควัตถุ)

สร้างภูมิคุ้มกันต่อการทุจริตคอร์รัปชัน การปลูกฝังคุณธรรมภายใน เช่น หิริ-โอตตัปปะ เป็นการแก้ปัญหาทุจริตที่ต้นเหตุ คือ "จิตใจของคน" ซึ่งยั่งยืนกว่าการใช้กฎหมายและบทลงโทษเพียงอย่างเดียว

สอดคล้องกับวัฒนธรรมและเป็นภูมิปัญญาของตนเอง: เป็นการนำรากฐานทางวัฒนธรรมและภูมิปัญญาของสังคมไทยมาใช้แก้ปัญหาของตนเอง ทำให้เกิดการยอมรับและสามารถนำไปปฏิบัติได้ง่ายกว่าการนำทฤษฎีจากตะวันตกมาใช้โดยไม่ปรับเปลี่ยน

ตัวอย่างการประยุกต์ใช้ที่เป็นรูปธรรม

สถานการณ์ การแก้ไขปัญหาการทิ้งขยะไม่เป็นที่ในชุมชนแห่งหนึ่ง

แนวทางการบริหารแบบดั้งเดิม (Conventional Approach)

๑. การวิเคราะห์ ปัญหาเกิดจากถังขยะไม่พอ คนมักง่าย กฎหมายไม่ศักดิ์สิทธิ์

๒. การแก้ไข

• จัดซื้อถังขยะเพิ่ม

• ออกเทศบัญญัติเพิ่มโทษปรับผู้ที่ทิ้งขยะในที่ห้ามทิ้ง

• จ้างพนักงานเก็บขยะเพิ่มขึ้น

๓. เป้าหมาย: ชุมชนสะอาดขึ้นเพราะมีคนเก็บและมีกฎบังคับ

แนวทางรัฐประศาสนศาสตร์เชิงพุทธ (Buddhist PA Approach)

๑. การวิเคราะห์ (ตามหลักอริยสัจ ๔)

• ทุกข์ ชุมชนสกปรก มีกลิ่นเหม็น เป็นแหล่งเพาะพันธุ์เชื้อโรค

• สมุทัย (เหตุ) เกิดจากความไม่รู้ถึงผลเสียระยะยาว (อวิชชา), ความอยากสบายของตนเอง (ตัณหา), ขาดจิตสำนึกรักส่วนรวม

๒. การแก้ไข (ตามหลักมรรคมีองค์ 8)

• สัมมาทิฐิ จัดกิจกรรมให้ความรู้ ให้ชาวบ้านเห็น "ทุกข์" และ "โทษ" ของขยะที่ส่งผลต่อสุขภาพของลูกหลานตนเอง

• สัมมาวาจา/สัมมากัมมันตะ รณรงค์ด้วย "ปิยวาจา" เชิญชวนให้คัดแยกขยะ, จัดกิจกรรม "Big Cleaning Day" ให้คนได้ลงมือทำความสะอาดร่วมกัน สร้างความรู้สึกเป็นเจ้าของ

• สัมมาอาชีวะ ส่งเสริมให้มี "ธนาคารขยะ" เปลี่ยนขยะเป็นรายได้เล็กๆ น้อยๆ ให้กับครัวเรือน

๓. เป้าหมาย ชุมชนสะอาดขึ้นเพราะ "จิตสำนึก" ของคนในชุมชนเปลี่ยนไป เกิดความยั่งยืนแม้ไม่มีกฎหมายมาบังคับ เกิดความสามัคคี (สาราณียธรรม)

จากตัวอย่างจะเห็นว่า รัฐประศาสนศาสตร์เชิงพุทธไม่ได้ปฏิเสธเครื่องมือการบริหารแบบเดิม แต่ได้เพิ่มมิติทาง "ปัญญา" และ "จิตใจ" เข้าไป เพื่อแก้ปัญหาที่ต้นเหตุและสร้างผลลัพธ์ที่ยั่งยืนกว่านั่นเองครับ

วิวัฒนาการของแนวคิดการบริหารภาครัฐในโลกตะวันตกและตะวันออก

การทำความเข้าใจ "วิวัฒนาการของแนวคิดการบริหารภาครัฐในโลกตะวันตกและตะวันออก" เป็นหัวใจสำคัญในการมองเห็นภาพรวมของรัฐประศาสนศาสตร์ เพราะทั้งสองซีกโลกมีรากฐานทางความคิด ปรัชญา และเป้าหมายที่แตกต่างกัน ซึ่งส่งผลโดยตรงต่อรูปแบบการบริหารประเทศมาจนถึงปัจจุบัน

ต่อไปนี้คือคำอธิบายพร้อมตัวอย่างที่ชัดเจน เพื่อให้เห็นภาพวิวัฒนาการของทั้งสองแนวทาง

๑. วิวัฒนาการของแนวคิดการบริหารภาครัฐในโลกตะวันตก (Western Public Administration)

แนวคิดของตะวันตกเน้นความเป็น "ศาสตร์" (Science), ความเป็นเหตุเป็นผล (Rationality), ประสิทธิภาพ (Efficiency) และ การแยกส่วน (Specialization) วิวัฒนาการสามารถแบ่งออกเป็นยุคสมัยหลักๆ ได้ดังนี้

ยุคที่ ๑ การบริหารรัฐกิจแบบดั้งเดิม (Traditional Public Administration)

ช่วงเวลา ปลายศตวรรษที่ ๑๙ - ทศวรรษ ๑๙๗๖

แนวคิดหลัก เกิดขึ้นเพื่อปฏิรูประบบราชการที่เคยอิงกับ "ระบบอุปถัมภ์" (Spoils System) ที่เน้นพรรคพวก มาสู่ระบบที่เน้นความเป็นกลางและประสิทธิภาพ

• • การแยกการเมืองออกจากการบริหาร (Politics-Administration Dichotomy): แนวคิดของ วูดโรว์ วิลสัน (Woodrow Wilson) ที่เสนอว่า ฝ่ายการเมืองมีหน้าที่กำหนดนโยบาย ส่วนข้าราชการมีหน้าที่นำนโยบายไปปฏิบัติอย่างมืออาชีพ ปราศจากการแทรกแซงทางการเมือง

  • ระบบราชการในอุดมคติ (Ideal-Type Bureaucracy): แนวคิดของ แม็กซ์ เวเบอร์ (Max Weber) ที่มองว่าองค์กรภาครัฐที่มีประสิทธิภาพสูงสุด ควรมีลักษณะเป็นเหตุเป็นผล มีการแบ่งงานตามความเชี่ยวชาญ มีสายการบังคับบัญชาชัดเจน ยึดถือกฎระเบียบเป็นหลัก และคัดเลือกคนจากความสามารถ (Merit System)

    • • ตัวอย่าง

o  การจัดตั้งคณะกรรมการข้าราชการพลเรือน (Civil Service Commission) ในสหรัฐอเมริกา เพื่อเปลี่ยนระบบการคัดเลือกคนเข้ารับราชการจากการอิงพรรคการเมืองมาเป็นการสอบแข่งขัน

o  โครงสร้างกระทรวงทบวงกรม ที่มีลำดับชั้นชัดเจนจากปลัดกระทรวง อธิบดี ลงไปถึงระดับปฏิบัติการ ซึ่งใช้กันทั่วโลก รวมถึงประเทศไทย

ยุคที่ ๒  การจัดการภาครัฐแนวใหม่ (New Public Management - NPM)

ช่วงเวลา ทศวรรษ ๑๙๘๐ - ทศวรรษ ๒๐๐๐

แนวคิดหลัก เกิดจากวิกฤตเศรษฐกิจและประสิทธิภาพของภาครัฐ จึงนำหลักการของ "ภาคธุรกิจ" เข้ามาปรับใช้กับภาครัฐ เพื่อลดขนาด ลดค่าใช้จ่าย และเพิ่มประสิทธิภาพ

• รัฐบาลเสมือนผู้ประกอบการ (Entrepreneurial Government): แนวคิดที่ว่ารัฐบาลควรทำงานเชิงรุก มองประชาชนเป็น "ลูกค้า" (Customer) และมุ่งเน้น "ผลลัพธ์" (Outcome/Result) มากกว่า "กระบวนการ" (Process)

• กลไกตลาด (Market Mechanism) นำหลักการแข่งขัน การแปรรูปรัฐวิสาหกิจ (Privatization) และการจ้างเหมาบริการ (Outsourcing) มาใช้เพื่อลดภาระของภาครัฐ

  • ตัวอย่าง

o   การแปรรูปรัฐวิสาหกิจ เช่น การประปา การไฟฟ้า หรือสายการบินในหลายประเทศ เพื่อให้เอกชนเข้ามาบริหารจัดการอย่างมีประสิทธิภาพ

o   การทำสัญญาตามตัวชี้วัด (Performance-Based Contract) กับผู้บริหารหน่วยงานภาครัฐ หากทำผลงานได้ตามเป้า (KPIs) ก็จะได้รับรางวัลตอบแทน

ยุคที่ ๓  การบริหารปกครองที่ดี หรือธรรมาภิบาล (Good Governance / New Public Governance)

ช่วงเวลา ทศวรรษ ๒๐๐๐ - ปัจจุบัน

แนวคิดหลัก เป็นการทบทวนแนวคิด NPM ที่มองประชาชนเป็นแค่ "ลูกค้า" และหันมาให้ความสำคัญกับ "ความเป็นพลเมือง" (Citizenship) และ "เครือข่าย" (Network) มากขึ้น

• การมีส่วนร่วม (Participation): เน้นการทำงานร่วมกันระหว่างภาครัฐ ภาคเอกชน และภาคประชาสังคม (Civil Society)

• ความโปร่งใสและตรวจสอบได้ (Transparency & Accountability): การบริหารต้องเปิดเผยข้อมูลให้ประชาชนตรวจสอบได้ เพื่อสร้างความไว้วางใจ

  • ตัวอย่าง

o   การจัดเวทีรับฟังความคิดเห็นของประชาชน (Public Hearing) ก่อนเริ่มโครงการขนาดใหญ่ของรัฐ

o   กฎหมายข้อมูลข่าวสารของราชการ ที่ให้สิทธิ์ประชาชนในการเข้าถึงข้อมูลการดำเนินงานของรัฐ

o   คณะกรรมการร่วมภาครัฐและเอกชน (กกร.) เพื่อแก้ไขปัญหาทางเศรษฐกิจ

วิวัฒนาการของแนวคิดการบริหารภาครัฐในโลกตะวันออก (Eastern Public Administration)

แนวคิดของตะวันออกมีรากฐานจาก ปรัชญาและศาสนา เน้นเรื่อง คุณธรรม (Virtue), จริยธรรม (Ethics), ความกลมกลืน (Harmony) และ บทบาทหน้าที่ของผู้นำ (Role of the Leader)

แนวคิดแบบจีน อิทธิพลของลัทธิขงจื๊อ (Confucianism)

รากฐาน เน้นการสร้างสังคมที่มีระเบียบและกลมกลืน ผ่านการปฏิบัติตามหลักจริยธรรม

แนวคิดหลัก

• รัฐบาลคุณธรรม ผู้นำหรือ "จักรพรรดิ" ต้องเป็น "นักปราชญ์" ที่มีคุณธรรมสูงส่ง (เต๋อ) เป็นแบบอย่างให้แก่ราษฎร การปกครองที่ดีเกิดจากคุณธรรมของผู้นำ ไม่ใช่แค่กฎหมายที่เข้มงวด

• ระบบครอบครัวเป็นต้นแบบ ความสัมพันธ์ในสังคมเปรียบเสมือนครอบครัวใหญ่ ผู้นำเปรียบเหมือน "บิดา" ที่ต้องดูแลราษฎรซึ่งเป็น "บุตร"

• การคัดเลือกข้าราชการ (Mandarins): เน้นการสอบคัดเลือกผู้ที่มีความรู้ความสามารถทางปรัชญาและวรรณกรรมของขงจื๊อ (ระบบการสอบจอหงวน) เพื่อให้ได้ข้าราชการที่มีทั้งความรู้และคุณธรรม

  •   ตัวอย่าง

o   ระบบการสอบจอหงวน (Imperial Examination) ที่ใช้ในประเทศจีนมานับพันปี ถือเป็นต้นแบบของระบบคุณธรรม (Merit System) ที่เก่าแก่ที่สุดในโลก

o   แนวคิดเรื่อง "อาณัติแห่งสวรรค์" (Mandate of Heaven) ที่ให้ความชอบธรรมแก่ผู้ปกครองที่มีคุณธรรม หากผู้ปกครองไร้คุณธรรม ประชาชนก็มีสิทธิ์โค่นล้มได้

แนวคิดแบบเอเชียตะวันออกเฉียงใต้และไทย อิทธิพลของพุทธศาสนาและศาสนาพราหมณ์

รากฐาน การผสมผสานแนวคิดเรื่อง "ธรรมราชา" จากพุทธศาสนา และ "เทวราชา" จากศาสนาพราหมณ์-ฮินดู

แนวคิดหลัก

• ธรรมราชา (Dhammaraja): กษัตริย์หรือผู้นำต้องปกครองแผ่นดินโดยธรรม ยึดมั่นใน ทศพิธราชธรรม เพื่อความผาสุกของอาณาราษฎร ความชอบธรรมของผู้นำมาจากคุณธรรมความดี

• เทวราชา (Devaraja): กษัตริย์ทรงเป็นสมมติเทพ เป็นอวตารของเทพเจ้า มีสถานะสูงส่งและมีอำนาจเด็ดขาด แนวคิดนี้เน้นสร้างความศักดิ์สิทธิ์และความน่าเกรงขามให้แก่สถาบันกษัตริย์

• ระบบมณฑล (Mandala System): โครงสร้างอำนาจรัฐในอดีตไม่ได้มีพรมแดนชัดเจนแบบรัฐชาติสมัยใหม่ แต่อำนาจจะแผ่กระจายออกจากศูนย์กลาง (ราชธานี) เหมือนวงล้อ เมืองประเทศราชที่อยู่ห่างไกลออกไปก็จะมีความเป็นอิสระมากขึ้น แต่ต้องส่งเครื่องราชบรรณาการเพื่อแสดงความจงรักภักดี

  •   ตัวอย่าง

o   พระราชพิธีต่างๆ ในราชสำนักไทย เช่น พระราชพิธีบรมราชาภิเษก สะท้อนคติความเชื่อแบบเทวราชา

o   กฎหมายตราสามดวง ในสมัยรัตนโกสินทร์ตอนต้น มีหลายส่วนที่อ้างอิงหลักธรรมในพุทธศาสนา (คัมภีร์พระธรรมศาสตร์) เป็นที่มาของความยุติธรรม

o   ความสัมพันธ์ระหว่างกรุงศรีอยุธยาหรือกรุงรัตนโกสินทร์กับล้านนาหรือหัวเมืองมลายูในอดีต สะท้อนระบบความสัมพันธ์แบบมณฑล ที่ไม่ได้ปกครองโดยตรง แต่ควบคุมผ่านการแสดงความสวามิภักดิ์

ประเด็นเปรียบเทียบ
รากฐานทางความคิด

• แนวคิดตะวันตก เหตุผลนิยม (Rationalism), วิทยาศาสตร์

• แนวคิดตะวันออก  ปรัชญา, ศาสนา, จริยธรรม

เป้าหมายสูงสุด

• แนวคิดตะวันตก ประสิทธิภาพ (Efficiency), ความคุ้มค่า

• แนวคิดตะวันออก  ความสงบสุข, ความกลมกลืน, คุณธรรม

มุมมองต่อมนุษย์

• แนวคิดตะวันตก มนุษย์เศรษฐศาสตร์ (Economic Man) ทำเพื่อผลประโยชน์ส่วนตน

• แนวคิดตะวันออก  มนุษย์สังคม (Social Man) เป็นส่วนหนึ่งของส่วนรวมและมีหน้าที่ต่อสังคม

ที่มาของอำนาจรัฐ

• แนวคิดตะวันตก สัญญาประชาคม (Social Contract), กฎหมาย

• แนวคิดตะวันออก  คุณธรรมของผู้นำ (ธรรมราชา), เทวสิทธิ์ (อาณัติสวรรค์/เทวราชา)

กลไกหลัก

• แนวคิดตะวันตก กฎระเบียบ, โครงสร้างองค์กร, กลไกตลาด

• แนวคิดตะวันออก จริยธรรมของผู้นำ, วัฒนธรรม, หน้าที่ทางสังคม

การทำความเข้าใจวิวัฒนาการทั้งสองด้านนี้ ช่วยให้เราเห็นว่าแนวคิดการบริหารภาครัฐไม่ได้มี "สูตรสำเร็จ" เพียงหนึ่งเดียว การนำแนวคิดตะวันตก เช่น NPM มาใช้โดยไม่เข้าใจรากฐานทางวัฒนธรรมและปรัชญาของตะวันออก อาจทำให้เกิดปัญหาได้ การบริหารภาครัฐที่เหมาะสมที่สุดจึงอาจเป็นการ "บูรณาการ" จุดแข็งของทั้งสองแนวทางเข้าด้วยกัน.

ความท้าทายของรัฐประศาสนศาสตร์สมัยใหม่และทางเลือกเชิงพุทธ

ความท้าทายของรัฐประศาสนศาสตร์สมัยใหม่ (Challenges of Modern Public Administration)

รัฐประศาสนศาสตร์สมัยใหม่ ซึ่งได้รับอิทธิพลอย่างสูงจากแนวคิดตะวันตก (โดยเฉพาะ New Public Management และ Good Governance) ได้สร้างคุณูปการมากมายในแง่ของประสิทธิภาพ ความโปร่งใส และการมีส่วนร่วม แต่ในขณะเดียวกันก็กำลังเผชิญกับ "กำแพง" หรือ "ข้อจำกัด" ที่สำคัญหลายประการ โดยเฉพาะในบริบทสังคมไทย ณ ปัจจุบัน (พ.ศ. ๒๕๖๘)

๑. วิกฤตศรัทธาและการทุจริตเชิงระบบ (Crisis of Trust and Systemic Corruption)

• อาการ ประชาชนไม่ไว้วางใจภาครัฐ มองว่าการทุจริตเป็นเรื่องปกติ และรู้สึกว่าระบบราชการเป็นกลไกที่อุ้ยอ้ายและมีไว้เพื่อพวกพ้อง แม้จะมีกฎหมายและองค์กรอิสระมากมาย แต่ปัญหาก็ยังคงฝังรากลึก

• สาเหตุจากมุมมองสมัยใหม่ กลไกการตรวจสอบ (External Control) เช่น ป.ป.ช., สตง., และกฎระเบียบต่างๆ ยังไม่เข้มแข็งพอ หรือถูกแทรกแซงทางการเมือง

  • ตัวอย่าง โครงการจัดซื้อจัดจ้างขนาดใหญ่ที่ถึงแม้จะผ่านกระบวนการตามกฎหมายทุกขั้นตอน แต่สังคมยังคงกังขาในความโปร่งใสและราคาที่สูงเกินจริง สะท้อนว่าแค่ "ความถูกต้องตามกฎหมาย" ไม่เพียงพอที่จะสร้าง "ความไว้วางใจ" ได้

๒. การมุ่งเน้นประสิทธิภาพจนละเลยมิติความเป็นมนุษย์ (Efficiency over Humanity)

• อาการ การวัดผลงานด้วยตัวชี้วัด (KPIs) ที่เน้นปริมาณ ทำให้ข้าราชการมุ่งทำตามเป้าจนละเลยคุณภาพการบริการและคุณค่าที่แท้จริง ประชาชนถูกมองเป็น "ลูกค้า" ที่ต้องจัดการให้จบๆ ไป แทนที่จะมองเป็น "เพื่อนมนุษย์" ที่ต้องการความช่วยเหลือ

• สาเหตุจากมุมมองสมัยใหม่: อิทธิพลจากแนวคิด NPM ที่นำหลักการภาคธุรกิจมาใช้ ทำให้ "ความคุ้มค่า" (Value for Money) กลายเป็นเป้าหมายหลัก จนบางครั้งลดทอน "คุณค่าความเป็นมนุษย์" (Human Value)

  • ตัวอย่าง เจ้าหน้าที่โรงพยาบาลรัฐต้องเร่งตรวจคนไข้ให้ได้ตามจำนวนที่กำหนดต่อชั่วโมง ทำให้ไม่มีเวลาซักถามหรือให้กำลังใจผู้ป่วยอย่างเต็มที่ หรือเจ้าหน้าที่รับเรื่องร้องทุกข์ที่เน้นการลงทะเบียนรับเรื่องเข้าระบบให้เสร็จ แต่ไม่ได้ใส่ใจในความทุกข์ร้อนของผู้ร้องเรียนอย่างแท้จริง

๓. การพัฒนาที่ไม่ยั่งยืน (Unsustainable Development)

• อาการ นโยบายของรัฐยังคงมุ่งเน้นการเติบโตทางเศรษฐกิจ (GDP) เป็นหลัก แม้จะต้องแลกมาด้วยการทำลายทรัพยากรธรรมชาติและสิ่งแวดล้อม เกิดความเหลื่อมล้ำทางรายได้ที่ถ่างกว้างขึ้น

• สาเหตุจากมุมมองสมัยใหม่ กระบวนทัศน์การพัฒนาที่มองว่า "ความเจริญ = ความมั่งคั่งทางวัตถุ" ทำให้การตัดสินใจเชิงนโยบายให้น้ำหนักกับผลประโยชน์ทางเศรษฐกิจระยะสั้นมากกว่าผลกระทบทางสังคมและสิ่งแวดล้อมในระยะยาว

  • ตัวอย่าง การอนุมัติโครงการสร้างโรงงานอุตสาหกรรมในพื้นที่ป่าต้นน้ำ โดยให้เหตุผลว่าจะสร้างงานและรายได้มหาศาล แต่ไม่ได้ประเมินต้นทุนค่าเสียโอกาสของระบบนิเวศและวิถีชีวิตของชุมชนที่จะสูญเสียไปอย่างจริงจัง

๔. ความขัดแย้งและความแตกแยกในสังคม (Conflict and Social Division)

• อาการ สังคมเต็มไปด้วยความขัดแย้งทางการเมืองและอุดมการณ์ ภาครัฐมักถูกมองว่าเป็นคู่ขัดแย้งเสียเอง หรือไม่สามารถเป็น "คนกลาง" ที่น่าเชื่อถือในการไกล่เกลี่ยได้

• สาเหตุจากมุมมองสมัยใหม่ แนวทางการบริหารความขัดแย้งมักเป็นแบบ "แพ้-ชนะ" (Win-Lose) ซึ่งตั้งอยู่บนฐานของกฎหมายและอำนาจรัฐ มากกว่าจะเน้นการสร้างความเข้าใจและการประนีประนอม

  • ตัวอย่าง การจัดการปัญหาข้อพิพาทเรื่องที่ดินทำกินระหว่างชาวบ้านกับอุทยานแห่งชาติ ที่มักจบลงด้วยการใช้กฎหมายบังคับขับไล่ฝ่ายใดฝ่ายหนึ่งออกจากพื้นที่ สร้างความขมขื่นและรอวันปะทุขึ้นมาใหม่

ทางเลือกเชิงพุทธ (The Buddhist Alternative)

รัฐประศาสนศาสตร์เชิงพุทธเสนอ "มุมมอง" และ "เครื่องมือ" ที่แตกต่างออกไป เพื่อเข้ามาเติมเต็มส่วนที่ขาดหายไปของแนวทางสมัยใหม่ โดยเน้นการแก้ปัญหาจาก "ภายใน" (จิตใจ) ควบคู่ไปกับ "ภายนอก" (ระบบ)

๑. แก้ปัญหาวิกฤตศรัทธาด้วย "หิริ-โอตตัปปะ" และ "เบญจธรรม"

• ทางเลือก แทนที่จะพึ่งพากลไกตรวจสอบจากภายนอกเพียงอย่างเดียว แนวทางเชิงพุทธเสนอให้สร้าง "กลไกกำกับจากภายใน" นั่นคือ หิริ (ความละอายต่อการทำชั่ว) และ โอตตัปปะ (ความเกรงกลัวต่อผลของความชั่ว) ให้เกิดขึ้นในใจของข้าราชการและนักการเมือง

• ตัวอย่าง องค์กรภาครัฐแห่งหนึ่งจัดโปรแกรมพัฒนาผู้บริหารโดยใช้การเจริญสติภาวนา เพื่อให้ผู้บริหารตระหนักรู้ในความโลภหรือความกลัวที่เกิดขึ้นในใจตนเอง และส่งเสริมวัฒนธรรมองค์กรที่ยกย่องคนที่มี "สัจจะ" และ "ความซื่อสัตย์" (ส่วนหนึ่งของเบญจธรรม) ให้เป็นที่ยอมรับ มากกว่าคนที่สร้างผลงานได้ดีแต่มีพฤติกรรมน่ากังข

๒. แก้ปัญหาการละเลยมิติความเป็นมนุษย์ด้วย "พรหมวิหาร ๔"

• ทางเลือก เปลี่ยนมุมมองจาก "ประชาชนคือลูกค้า" มาเป็น "ประชาชนคือเพื่อนมนุษย์" ผ่านการใช้ พรหมวิหาร 4 (เมตตา-ความปรารถนาดี, กรุณา-ความสงสารอยากช่วยให้พ้นทุกข์, มุทิตา-ความยินดีเมื่อผู้อื่นได้ดี, อุเบกขา-ความวางใจเป็นกลาง)

• ตัวอย่าง ในการพิจารณาให้สวัสดิการผู้สูงอายุที่ยากไร้ แทนที่เจ้าหน้าที่จะดูแค่เอกสารตามระเบียบ (Efficiency) เขาจะใช้ "กรุณา" ในการลงพื้นที่ไปเยี่ยมบ้านเพื่อทำความเข้าใจความทุกข์ยากอย่างแท้จริง และใช้ "อุเบกขา" ในการจัดสรรความช่วยเหลืออย่างเป็นธรรมไม่เลือกที่รักมักที่ชัง ทำให้การบริการภาครัฐมี "หัวใจ" มากขึ้น

๓. แก้ปัญหาการพัฒนาที่ไม่ยั่งยืนด้วย "สัมมาทิฐิ" และ "สันโดษ"

• ทางเลือก เปลี่ยนเป้าหมายการพัฒนาจาก "GDP" ไปสู่ "ความสุขมวลรวมประชาชาติ (GNH)" หรือ "ประโยชน์สุขที่ยั่งยืน" โดยอาศัย สัมมาทิฐิ (ความเห็นที่ถูกต้อง) ว่าความเจริญที่แท้จริงคือความสงบสุขและความสมดุล ไม่ใช่การบริโภคที่ไม่สิ้นสุด และใช้หลัก สันโดษ (ความยินดีในสิ่งที่มีอยู่) เป็นแนวทางในการกำหนดนโยบาย

• ตัวอย่าง รัฐบาลท้องถิ่นตัดสินใจไม่อนุมัติการสร้างห้างสรรพสินค้าขนาดใหญ่ แต่หันไปสนับสนุน "ตลาดสีเขียว" ของเกษตรกรในชุมชนแทน แม้ตัวเลข GDP ของท้องถิ่นอาจไม่พุ่งสูงเท่า แต่เป็นการสร้างความเข้มแข็งทางเศรษฐกิจฐานราก รักษาสิ่งแวดล้อม และส่งเสริมสุขภาพของคนในชุมชน ซึ่งเป็น "ความเจริญ" ที่ยั่งยืนกว่า

๔. แก้ปัญหาความขัดแย้งด้วย "โยนิโสมนสิการ" และ "มัชฌิมาปฏิปทา"

• ทางเลือก มองความขัดแย้งอย่างเป็นระบบด้วย โยนิโสมนสิการ เพื่อให้เห็นเหตุปัจจัยที่เชื่อมโยงกันของทุกฝ่าย และแสวงหาทางออกที่เป็น มัชฌิมาปฏิปทา (ทางสายกลาง) ที่ทุกฝ่ายยอมรับได้ ไม่ใช่ทางออกที่ทำให้มีฝ่ายใดฝ่ายหนึ่งต้อง "ชนะ" หรือ "แพ้" อย่างเด็ดขาด

• ตัวอย่าง ในข้อพิพาทเรื่องที่ดินอุทยานฯ ภาครัฐจัดกระบวนการ "สานเสวนา" (Dialogue) อย่างจริงจัง เชิญทุกฝ่าย (ชาวบ้าน, เจ้าหน้าที่ป่าไม้, นักอนุรักษ์, ผู้ประกอบการท่องเที่ยว) มาแลกเปลี่ยนข้อมูลและความต้องการ โดยมีเป้าหมายร่วมกันคือ "การอยู่ร่วมกันระหว่างคนกับป่า" จนอาจเกิดทางออกใหม่ๆ เช่น "เขตป่าชุมชนที่จัดการร่วมกัน" ซึ่งเป็นทางสายกลางที่ไม่มีใครคาดคิดมาก่อน

โดยสรุป รัฐประศาสนศาสตร์เชิงพุทธไม่ได้มุ่งล้มล้างแนวทางสมัยใหม่ แต่ทำหน้าที่เป็น "ส่วนเสริม" ที่สำคัญ โดยการนำมิติทาง "จิตใจ" "คุณธรรม" และ "ปัญญา" เข้ามาผนวก เพื่อสร้างการบริหารจัดการภาครัฐที่มีความสมดุล รอบด้าน และสามารถตอบสนองต่อความท้าทายที่ซับซ้อนในโลกปัจจุบันได้อย่างแท้จริง

คำถามท้ายบท

๑. ในทัศนะของท่าน "รัฐประศาสนศาสตร์เชิงพุทธ" เป็นเพียงอุดมคติหรือสามารถนำมาปฏิบัติให้เกิดผลเป็นรูปธรรมได้จริงในสังคมไทยปัจจุบัน จงอภิปรายพร้อมยกตัวอย่าง

๒.  วิเคราะห์จุดแข็งและจุดอ่อนของการนำหลักพุทธธรรมมาประยุกต์ใช้กับการบริหารภาครัฐที่ต้องเผชิญกับกระแสโลกาภิวัตน์

คำถามทบทวน

๑. จงอธิบายความหมายของ "รัฐประศาสนศาสตร์เชิงพุทธ"

๒. ระบุความท้าทายที่สำคัญ ๓ ประการของนักบริหารภาครัฐในยุคปัจจุบัน

กิจกรรมกลุ่ม

• แบ่งกลุ่มและระดมสมองในหัวข้อ "ปัญหาหลักของการบริหารราชการไทยในปัจจุบัน" จากนั้นให้แต่ละกลุ่มนำเสนอว่าหลักพุทธธรรมข้อใดที่น่าจะเข้ามาช่วยแก้ไขปัญหานั้นได้เบื้องต้น

จบบทที่ ๑

บทที่ ๒ หลักพุทธธรรมเพื่อการบริหารและการแก้ปัญหา

วัตถุประสงค์

๑. เพื่อให้นักศึกษาสามารถอธิบายหลักธรรมสำคัญที่เป็นเครื่องมือในการบริหารจัดการได้

๒. เพื่อให้นักศึกษาสามารถประยุกต์ใช้หลักอริยสัจ ๔ ในการวิเคราะห์และแก้ไขปัญหาสาธารณะได้

๓. เพื่อให้นักศึกษาสามารถเชื่อมโยงหลักไตรลักษณ์กับการบริหารความเปลี่ยนแปลงในองค์กรได้

เนื้อหาบทเรียน

๑.  อริยสัจ ๔ กระบวนการจัดการปัญหาอย่างเป็นระบบ

๒. ไตรลักษณ์ การเข้าใจธรรมชาติของสรรพสิ่งเพื่อบริหารความเปลี่ยนแปลง

๓. โยนิโสมนสิการ ศิลปะการคิดวิเคราะห์เพื่อการตัดสินใจที่แยบคาย

อริยสัจ ๔ กระบวนการจัดการปัญหาอย่างเป็นระบบ

โดยทั่วไปเรามักมอง "อริยสัจ ๔" เป็นหลักธรรมทางศาสนา แต่ในมิติของรัฐประศาสนศาสตร์หรือการบริหารจัดการสมัยใหม่ เราสามารถมองอริยสัจ ๔ ได้ว่าเป็น กระบวนการแก้ปัญหา (Problem-Solving Process) ที่สมบูรณ์แบบ เป็นระบบ และเป็นสากลที่สุดชุดหนึ่ง เปรียบเสมือนการที่แพทย์วินิจฉัยและรักษาโรคให้กับคนไข้ ซึ่งมีขั้นตอนที่ชัดเจน 4 ขั้นตอน ดังนี้

ขั้นตอนที่ ๑ ทุกข์ (Dukkha) - การระบุและยอมรับปัญหา (Define the Problem)

ขั้นตอนนี้คือการ "ยอมรับความจริง" ว่าปัญหาคืออะไร และมันส่งผลกระทบอย่างไรบ้าง ไม่ใช่การบ่นหรือตีโพยตีพาย แต่คือการกำหนดขอบเขตของปัญหาให้ชัดเจน ตรงไปตรงมาเหมือนการที่แพทย์วินิจฉัยอาการของโรค

• คำถามสำคัญ ปัญหาคืออะไร? (What is wrong?) ใครได้รับผลกระทบ? มันเลวร้ายแค่ไหน?

• ในเชิงบริหาร คือการใช้ข้อมูล (Data) มายืนยันสภาพปัญหา เช่น สถิติข้อร้องเรียน, ผลสำรวจความพึงพอใจ, รายงานผลการดำเนินงานที่ต่ำกว่าเป้า

ขั้นตอนที่ ๒ สมุทัย (Samudāya) - การวิเคราะห์รากเหง้าของปัญหา (Root Cause Analysis)

หลังจากรู้แล้วว่าปัญหาคืออะไร ขั้นตอนนี้คือการสืบสวนเพื่อหา "สาเหตุที่แท้จริง" ของปัญหานั้น ไม่ใช่แค่สาเหตุที่เห็นได้ชัดผิวเผิน แต่ต้องขุดลึกลงไปให้ถึงรากเหง้า เหมือนการที่แพทย์ต้องหาสาเหตุของอาการป่วยว่าเกิดจากเชื้อไวรัส แบคทีเรีย หรือพฤติกรรมการใช้ชีวิต

• คำถามสำคัญ ทำไมปัญหานี้จึงเกิดขึ้น? (Why did it happen?) อะไรคือปัจจัยที่ทำให้เกิดปัญหานี้?

• ในเชิงบริหาร คือการใช้เครื่องมือวิเคราะห์ เช่น แผนผังก้างปลา (Fishbone Diagram) หรือการทำ ๕ Whys (การถามว่า "ทำไม" ๕ ครั้ง) เพื่อค้นหาสาเหตุเชิงระบบ

ขั้นตอนที่ ๓ นิโรธ (Nirodha) - การกำหนดเป้าหมายและสภาวะที่พึงประสงค์ (Set the Goal)

เมื่อรู้ปัญหาและสาเหตุแล้ว ขั้นนี้คือการ "ตั้งเป้าหมาย" ที่ชัดเจนว่าสภาวะที่ปัญหาหมดไปแล้วจะมีหน้าตาเป็นอย่างไร เป็นการสร้างภาพความสำเร็จในใจให้ทุกคนในองค์กรเห็นตรงกัน เหมือนการที่แพทย์บอกคนไข้ว่าเป้าหมายของการรักษาคือการทำให้ร่างกายกลับมาแข็งแรงและใช้ชีวิตได้ตามปกติ

• คำถามสำคัญ เราต้องการให้ผลลัพธ์สุดท้ายเป็นอย่างไร? (What is the desired outcome?) สภาวะที่ไร้ปัญหานั้นมีลักษณะอย่างไร

•  ในเชิงบริหาร คือการกำหนดเป้าหมายที่วัดผลได้ (SMART Goals) เช่น ต้องการลดข้อร้องเรียนลง ๘๐%, ต้องการเพิ่มความเร็วในการบริการขึ้น ๕๐% ภายใน ๖ เดือน

ขั้นตอนที่ ๔ มรรค (Magga) - การวางแผนและลงมือปฏิบัติ (Develop & Implement Action Plan)

นี่คือขั้นตอนสุดท้ายและสำคัญที่สุด คือการ "วางแผนและลงมือทำ" เพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ในขั้นนิโรธ เป็นการกำหนดวิธีการและขั้นตอนที่ชัดเจนว่าจะทำอะไรบ้าง ใครรับผิดชอบ และจะทำเมื่อไหร่ เหมือนกับการที่แพทย์สั่งยาและกำหนดแนวทางการปฏิบัติตัว (แผนการรักษา) ให้กับคนไข้

• คำถามสำคัญ เราจะไปถึงเป้าหมายนั้นได้อย่างไร? (How do we get there?) ต้องทำอะไรบ้าง? (What are the steps?)

• ในเชิงบริหาร คือการจัดทำแผนปฏิบัติการ (Action Plan) การมอบหมายงาน (Delegation) และการติดตามประเมินผล (Monitoring & Evaluation)

ตัวอย่างการประยุกต์ใช้ แก้ปัญหา "ประชาชนร้องเรียนเรื่องการให้บริการของหน่วยงานราชการล่าช้า"

สมมติว่าคุณเป็นหัวหน้าหน่วยงานราชการแห่งหนึ่งและเผชิญปัญหานี้ คุณสามารถใช้อริยสัจ ๔ จัดการได้อย่างเป็นระบบ ดังนี้

ขั้นตอน การดำเนินการ

๑. ทุกข์ (ปัญหา) กำหนดปัญหาให้ชัด "ในช่วง ๓ เดือนที่ผ่านมา หน่วยงานได้รับข้อร้องเรียนเรื่องบริการล่าช้าเพิ่มขึ้น ๔๐% ส่งผลให้ภาพลักษณ์องค์กรตกต่ำ และ

ประชาชนเสียเวลาโดยไม่จำเป็น"

๒. สมุทัย (สาเหตุ) วิเคราะห์รากเหง้า > ทำไมล่าช้า > เพราะขั้นตอนอนุมัติเอกสารมี ๑๐ ขั้นตอน > ทำไมขั้นตอนเยอะ > เพราะเป็นระเบียบเก่าที่ใช้มา ๒๐ ปี ไม่เคยปรับปรุง  > ทำไมไม่เคยปรับปรุง > เพราะไม่มีเจ้าภาพที่ชัดเจนในการทบทวนระเบียบ และเจ้าหน้าที่กลัวความผิดพลาดจากการเปลี่ยนแปลง >สรุปสาเหตุ ปัญหาเกิดจาก "ระเบียบที่ล้าสมัย" และ "วัฒนธรรมองค์กรที่กลัวการเปลี่ยนแปลง"

๓. นิโรธ (เป้าหมาย) ตั้งเป้าหมายที่ชัดเจน "ภายใน ๖ เดือนข้างหน้า จะต้องลดขั้นตอนการอนุมัติเอกสารจาก ๑๐ ขั้นตอนเหลือไม่เกิน ๕ ขั้นตอน และลดจำนวนข้อร้องเรียนเรื่องความล่าช้าลงให้ได้ ๘๐%"

๔. มรรค (แผนปฏิบัติ)   วางแผนและลงมือทำ >๑ ตั้งคณะทำงานทบทวนและยกร่างระเบียบใหม่ (แก้ปัญหาระเบียบเก่า) >๒. นำระบบ Digital Workflow มาใช้ เพื่อลดการใช้กระดาษและติดตามสถานะได้ (ใช้เทคโนโลยีช่วย) >๓. จัดอบรมและสร้างความเข้าใจกับเจ้าหน้าที่ ถึงประโยชน์ของการเปลี่ยนแปลง (แก้ปัญหาวัฒนธรรมองค์กร) >๔. ติดตามประเมินผล ทุกสิ้นเดือนและปรับปรุงแผนตามสถานการณ์ จะเห็นได้ว่า อริยสัจ ๔ ไม่ใช่แค่หลักธรรมที่ใช้กับชีวิตส่วนตัว แต่เป็น "กระบวนทัศน์ในการบริหารจัดการ

(Management Paradigm) ที่ทรงพลัง สามารถเปลี่ยนปัญหาที่ดูวุ่นวายและซับซ้อน ให้กลายเป็นสิ่งที่สามารถจัดการได้อย่างเป็นระบบและมีประสิทธิภาพครับ

ไตรลักษณ์ การเข้าใจธรรมชาติของสรรพสิ่งเพื่อบริหารความเปลี่ยนแปลง

ไตรลักษณ์ คือ กฎธรรมชาติ ๓ ประการที่ครอบคลุมทุกสรรพสิ่งในจักรวาล ไม่ว่าจะเป็นวัตถุ ความคิด หรือแม้แต่องค์กรของเราเอง การที่ผู้บริหารเข้าใจกฎ ๓ ข้อนี้อย่างลึกซึ้ง จะเปลี่ยนมุมมองต่อ "ความเปลี่ยนแปลง" จากสิ่งที่ต้องต่อต้านหรือควบคุม ให้กลายเป็นสิ่งที่ต้องทำความเข้าใจและปรับตัวตามกฎทั้ง ๓ ประการประกอบด้วย:

๑. อนิจจัง (Anicca) - ความไม่เที่ยงแท้, ความเปลี่ยนแปลง

คำอธิบาย ทุกสิ่งทุกอย่างมีการเกิดขึ้น ตั้งอยู่ แล้วก็ดับไปเป็นธรรมดา ไม่มีอะไรคงที่ถาวร ความเปลี่ยนแปลงไม่ใช่ข้อยกเว้น แต่เป็นกฎพื้นฐานของทุกสิ่ง นโยบายที่เคยดีที่สุดในวันนี้ อาจล้าสมัยในวันพรุ่งนี้ ทีมงานที่แข็งแกร่งอาจมีการโยกย้ายเปลี่ยนแปลง ความพึงพอใจของประชาชนก็เปลี่ยนไปตามยุคสมัย

การประยุกต์ใช้ในการบริหาร

ลดการยึดติดกับความสำเร็จในอดีต ผู้นำที่เข้าใจอนิจจังจะไม่พูดว่า "เราทำแบบนี้กันมาตลอดและมันก็ได้ผล" แต่จะถามเสมอว่า "สิ่งที่เราทำอยู่ยังดีที่สุดสำหรับสถานการณ์ปัจจุบันหรือไม่"

สร้างองค์กรที่พร้อมปรับตัว (Agile Organization) แทนที่จะสร้างองค์กรที่แข็งแกร่งเหมือนกำแพงหิน (ซึ่งอาจพังทลายเมื่อเจอการเปลี่ยนแปลงใหญ่) ผู้นำจะสร้างองค์กรที่ยืดหยุ่นเหมือนต้นไผ่ ลู่ไปตามลมแต่ไม่หักโค่น ส่งเสริมวัฒนธรรมการเรียนรู้ตลอดชีวิตและการทดลองสิ่งใหม่ๆ

มองวิกฤตเป็นโอกาส เมื่อเกิดการเปลี่ยนแปลงที่ไม่คาดฝัน (เช่น วิกฤตโรคระบาด, การเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยี) แทนที่จะตื่นตระหนก ผู้นำจะมองว่านี่คือ "สภาวะอนิจจัง" ที่เกิดขึ้นตามปกติ และเป็นโอกาสในการปฏิรูปองค์กรให้ดีขึ้น

๒. ทุกขัง (Dukkha) - สภาวะทนอยู่ได้ยาก, ความไม่สมบูรณ์

คำอธิบาย "ทุกข์" ในที่นี้ไม่ได้หมายถึงความเจ็บปวดเสมอไป แต่หมายถึง สภาวะของความไม่สมบูรณ์ ความขัดแย้ง หรือความกดดัน ที่เกิดขึ้นเมื่อเราไปคาดหวังหรือยึดมั่นในสิ่งที่มันไม่เที่ยง (อนิจจัง) พนักงานเกิดทุกข์เมื่อต้องเปลี่ยนระบบงานที่คุ้นเคย เพราะยึดติดกับความสบายแบบเดิมๆ ผู้บริหารเกิดทุกข์เมื่อโครงการไม่เป็นไปตามแผน เพราะยึดติดกับแผนที่วางไว้อย่างสมบูรณ์แบบ

การประยุกต์ใช้ในการบริหาร

เข้าใจและบริหารจัดการความเครียดของทีมงาน ผู้นำที่เข้าใจทุกขังจะรู้ว่า "แรงต้านการเปลี่ยนแปลง" มีรากมาจากความกลัวและความยึดติด (ทุกข์) ของพนักงาน เขาสามารถเข้าไปจัดการปัญหานี้ด้วยความเมตตากรุณา (พรหมวิหาร ๔) เช่น จัดการสื่อสารที่ชัดเจน, จัดอบรมทักษะใหม่ๆ, รับฟังความกังวลใจ เพื่อช่วยลด "ทุกข์" ของทีมงานลง

ยอมรับความไม่สมบูรณ์แบบ ไม่มีแผนการใดที่จะสมบูรณ์แบบ 100% เมื่อเจอปัญหาอุปสรรค ผู้นำจะไม่มองว่าเป็นความล้มเหลว แต่มองว่าเป็น "สภาวะทุกขัง" ตามปกติของโครงการที่ต้องมีการปรับปรุงแก้ไข ทำให้เกิดความยืดหยุ่นในการทำงาน

๓. อนัตตา วามไม่มีตัวตนที่แท้จริง, การควบคุมไม่ได้เบ็ดเสร็จ

คำอธิบาย ไม่มีสิ่งใดที่มี "ตัวตน" ที่แท้จริง เป็นเอกเทศ และควบคุมได้โดยสมบูรณ์ ทุกสิ่งเกิดขึ้นจากเหตุปัจจัยหลายอย่างมาประกอบกัน (ปฏิจจสมุปบาท) "องค์กร" ไม่ใช่ก้อนอะไรแข็งๆ แต่คือเครือข่ายของความสัมพันธ์ระหว่างคน, กระบวนการ, และเทคโนโลยี "ความสำเร็จ" ของโครงการไม่ได้ขึ้นอยู่กับความเก่งของผู้บริหารเพียงคนเดียว แต่ขึ้นอยู่กับปัจจัยแวดล้อมมากมายที่เราควบคุมไม่ได้ทั้งหมด

การประยุกต์ใช้ในการบริหาร

ลดอัตตา (Ego) ของผู้นำ ผู้นำที่เข้าใจอนัตตาจะรู้ว่าตนเองไม่ใช่ศูนย์กลางของจักรวาล เขาจะเปลี่ยนจากการเป็น "ผู้สั่งการ" (Commander) ที่พยายามควบคุมทุกอย่าง ไปเป็น "ผู้เอื้ออำนวย" (Facilitator) ที่คอยสร้างเงื่อนไขและปัจจัยที่เหมาะสมให้ทีมงานประสบความสำเร็จ

ส่งเสริมการทำงานร่วมกัน เมื่อเข้าใจว่าทุกอย่างเชื่อมโยงกัน (อนัตตา) ผู้นำจะทลายกำแพงระหว่างแผนก และส่งเสริมการทำงานเป็นทีมแบบข้ามสายงาน เพราะรู้ว่าไม่มีใครหรือแผนกใดที่จะทำงานสำเร็จได้โดยลำพัง

ไม่หา "แพะรับบาป" เมื่อเกิดปัญหาขึ้น แทนที่จะหาคนผิด (ซึ่งเป็นมุมมองว่ามี "ตัวตน" ที่ต้องรับผิดชอบ) ผู้นำจะมองหา "เหตุปัจจัย" ในระบบที่ทำให้เกิดปัญหานั้นขึ้นมา และแก้ไขที่ระบบแทน

ตัวอย่างสถานการณ์ การนำระบบดิจิทัลมาใช้ในหน่วยงานราชการ

อนิจจัง ผู้นำสื่อสารกับทีมงานว่า "โลกเปลี่ยนไปแล้ว การทำงานด้วยกระดาษเหมือนเดิมไม่สามารถตอบสนองประชาชนได้ทันท่วงที ความเปลี่ยนแปลงนี้เป็นสิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ (อนิจจัง) เราต้องปรับตัวเพื่อความอยู่รอดและเพื่อบริการที่ดีขึ้น"

ทุกขัง ข้าราชการอาวุโสหลายคนเกิดความเครียด (ทุกข์) เพราะกลัวว่าจะใช้คอมพิวเตอร์ไม่เป็น และรู้สึกว่ากำลังจะสูญเสียความสำคัญ ผู้นำจึงจัดโปรแกรม "พี่สอนน้อง" ให้คนรุ่นใหม่ช่วยประกบสอนคนรุ่นเก่าอย่างใกล้ชิด และยกย่องประสบการณ์ของคนรุ่นเก่าว่าจะช่วยทำให้ระบบใหม่ดีขึ้นได้อย่างไร เป็นการ "บรรเทาทุกข์" จากการเปลี่ยนแปลง

อนัตตา โครงการติดขัดเพราะระบบซอฟต์แวร์ที่จัดซื้อมามีปัญหา แทนที่ผู้นำจะโทษฝ่าย IT หรือฝ่ายจัดซื้อ (มองว่าเป็นตัวตนที่ผิด) เขากลับเชิญทุกฝ่ายที่เกี่ยวข้องมาประชุมกันเพื่อวิเคราะห์ "เหตุปัจจัย" ทั้งหมดที่ทำให้เกิดปัญหา และร่วมกันหาทางแก้ไข เพราะเข้าใจว่าปัญหานี้ เกิดขึ้นจากหลายปัจจัยประกอบกัน (อนัตตา) และต้องแก้ไขทั้งระบบ

สรุปได้ว่า การเข้าใจไตรลักษณ์ช่วยให้ผู้บริหารเปลี่ยนบทบาทจาก "ผู้จัดการความเปลี่ยนแปลง" (Change Manager) ที่คอย "ต่อสู้" กับการเปลี่ยนแปลง ไปเป็น "ผู้นำทางท่ามกลางความเปลี่ยนแปลง" (Change Leader) ที่สามารถนำพาองค์กรโต้คลื่นแห่งอนิจจังไปได้อย่างสง่างามและมีสติ

โยนิโสมนสิการ ศิลปะการคิดวิเคราะห์เพื่อการตัดสินใจที่แยบคาย

โยนิโสมนสิการคือศิลปะการคิดชั้นสูงที่มุ่งไปสู่การตัดสินใจที่ถูกต้องและเกิดประโยชน์สูงสุด โดยเป็นการมองปัญหาอย่างเป็นระบบรอบด้าน สืบสาวไปจนถึงต้นตอหรือรากเหง้าที่แท้จริง ไม่ใช่การคิดอย่างผิวเผินหรือตอบสนองตามอารมณ์

พูดง่ายๆ คือ การคิดอย่างถูกวิธีและมีปัญญา เป็นกระบวนการคิดที่ลึกซึ้งกว่าแค่ "การคิดวิเคราะห์" (Critical Thinking) ทั่วไป เพราะมีเป้าหมายที่ชัดเจนคือการแก้ปัญหาและลด "ทุกข์" ทั้งของตนเองและส่วนรวม

ลักษณะสำคัญของโยนิโสมนสิการ

การคิดแบบโยนิโสมนสิการไม่ใช่การคิดแบบเดียว แต่เป็นชุดของวิธีการคิดที่ชาญฉลาด ในเชิงบริหารและการตัดสินใจ สามารถแบ่งวิธีการคิดหลักๆ ได้ดังนี้

๑. การคิดแบบสืบสาวเหตุปัจจัย (Investigating Causes and Conditions)

นี่คือการคิดแบบ "นักสืบ"  ที่ไม่หยุดอยู่แค่ปรากฏการณ์ตรงหน้า แต่จะถามว่า "ทำไม" และ "อะไรเป็นเหตุปัจ" อยู่เสมอ เพื่อให้เข้าใจรากเหง้าของปัญหาอย่างแท้จริง ซึ่งตรงกับหลักการ "Root Cause Analysis" ในการบริหารจัดการสมัยใหม่

แทนที่จะคิดว่า "พนักงานไม่มีแรงจูงใจในการทำงาน"

จะคิดแบบสืบสาวว่า "ทำไมเขาถึงไม่มีแรงจูงใจ เป็นเพราะระบบงาน? หัวหน้า? ค่าตอบแทน? หรือปัญหาครอบครัว? อะไรคือปัจจัยที่ทำให้ไฟในการทำงานของเขามอดลง?"

๒. การคิดแบบแยกแยะองค์ประกอบ (Thinking by Dissecting Components)

คือการมองปัญหาที่ดูใหญ่โตซับซ้อน แล้วทำการ "แยกส่วน" ออกเป็นชิ้นเล็กๆ เพื่อให้เข้าใจโครงสร้างทั้งหมดและจัดการได้ง่ายขึ้น ไม่มองปัญหาเป็นก้อนทึบที่น่ากลัว

แทนที่จะคิดว่า "เราต้องปฏิรูปองค์กร" (ซึ่งเป็นคำที่ใหญ่และน่ากลัว)

จะคิดแบบแยกส่วนว่า "คำว่า 'ปฏิรูปองค์กร' ของเราประกอบด้วยอะไรบ้าง? ๑. การปรับโครงสร้างสายงาน ๒. การนำเทคโนโลยีใหม่มาใช้ ๓. การพัฒนาทักษะบุคลากร ๔. การเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กร" เมื่อแยกส่วนแล้ว เราจะเห็นว่าควรจะเริ่มทำอะไรก่อน-หลัง

๓. การคิดแบบเห็นคุณ-โทษ และทางออก (Seeing Pros, Cons, and the Way Out)

นี่คือส่วนที่ลึกซึ้งกว่าการวิเคราะห์ข้อดี-ข้อเสีย (Pros & Cons) ทั่วไป เพราะรวมถึงการมองเห็น "โทษ" หรือผลกระทบเชิงลบในระยะยาว และที่สำคัญที่สุดคือการมองหา "ทางออก" หรือทางเลือกที่สร้างสรรค์กว่าเดิมเสมอ

เมื่อพิจารณาทางเลือกหนึ่ง จะคิดครบวงจรว่า

คุณ (Benefit) ทางเลือกนี้มีข้อดีอะไรในระยะสั้นและระยะยาว

โทษ (Harm/Drawback) มีข้อเสียหรือผลกระทบข้างเคียงอะไรซ่อนอยู่หรือไม่

ทางออก (Escape/Solution): มีทางเลือกที่สามที่ดีกว่านี้หรือไม่? ทางเลือกที่จะให้ "คุณ" สูงสุดและมี "โทษ" น้อยที่สุดคืออะไร

ตัวอย่างการประยุกต์ใช้ การรับมือกับปัญหา "ข่าวปลอม (Fake News) เรื่องสุขภาพ"

สมมติว่าคุณเป็นผู้บริหารในกระทรวงสาธารณสุข และกำลังเผชิญวิกฤตข่าวปลอมเรื่องวัคซีนระบาดหนักในโซเชียลมีเดีย

การตัดสินใจแบบขาดโยนิโสมนสิการ (คิดตื้นๆ)

ปัญหา มีข่าวปลอมเต็มไปหมด

การตัดสินใจ "สั่งปิดเพจ! จับคนที่ปล่อยข่าวปลอมมาลงโทษให้หมด! ออกแถลงการณ์ตอบโต้รัวๆ!"

ผลลัพธ์ที่เป็นไปได้ คนยิ่งไม่เชื่อรัฐบาล มองว่ารัฐบาลกำลังปกปิดความจริง ข่าวปลอมยิ่งแพร่กระจายในกลุ่มปิด เป็นการแก้ปัญหาที่ปลายเหตุ

การตัดสินใจแบบมีโยนิโสมนสิการ (คิดแยบคาย)

คิดแบบสืบสาวเหตุปัจจัย

ทำไมคนถึงเชื่อและแชร์ข่าวปลอม > เพราะพวกเขากลัวและกังวล, เพราะไม่เชื่อมั่นในข้อมูลของรัฐ, เพราะข้อมูลจากรัฐบาลซับซ้อนและเข้าใจยาก, หรือเพราะมีกลุ่มผู้ไม่หวังดีจงใจสร้างความปั่นป่วน

รากเหง้าของปัญหา คือ "ความกลัว" และ "ความไม่ไว้วางใจ" ไม่ใช่แค่ตัวข่าวปลอม

คิดแบบแยกแยะองค์ประกอบ

"ข่าวปลอม" มีกี่ประเภท? > ๑) ข้อมูลเท็จ ๑๐๐% ๒) ข้อมูลจริงครึ่งเดียว ๓) การพาดหัวข่าวบิดเบือน ๔) ทฤษฎีสมคบคิด เราไม่สามารถใช้วิธีเดียวจัดการกับข่าวทุกประเภทได้

คิดแบบเห็นคุณ-โทษ และทางออก

วิเคราะห์นโยบาย "ไล่จับ-ไล่ปิด"

คุณ อาจหยุดการแพร่ได้บ้างในระยะสั้น

โทษ สร้างภาพลักษณ์เผด็จการ, ทำลายความไว้วางใจ, ผลักคนลงไปอยู่ใต้ดิน, ไม่ได้แก้ที่ต้นตอของ "ความกลัว"

ทางออก ต้องใช้นโยบายที่หลากหลายเพื่อจัดการที่ "รากเหง้า"

สังเคราะห์สู่การตัดสินใจที่แยบคาย (The Wise Decision)

แก้ปัญหาความกลัวและความไม่ไว้วางใจ จัดทีมแพทย์และผู้เชี่ยวชาญที่สังคมเชื่อถือมาไลฟ์สดตอบคำถามประชาชนอย่างตรงไปตรงมา

ทำให้ข้อมูลเข้าถึงง่าย สร้าง Infographic และคลิปสั้นๆ ที่เข้าใจง่าย แทนการออกประกาศที่เป็นทางการยาวๆ

ทำงานเชิงรุก จัดตั้ง "ศูนย์ตรวจสอบข้อเท็จจริง" (Fact-Checking Center) เพื่อชี้แจงข่าวปลอมอย่างรวดเร็วและเป็นระบบ

สร้างพันธมิตร ทำงานร่วมกับแพลตฟอร์มโซเชียลมีเดียและกลุ่มอินฟลูเอนเซอร์ด้านสุขภาพที่น่าเชื่อถือ

ดังนั้น โยนิโสมนสิการจึงไม่ใช่แค่การคิดวิเคราะห์ แต่เป็น ศิลปะในการตั้งคำถามที่ถูกต้อง เพื่อให้เห็นปัญหาตามความเป็นจริง ซึ่งจะนำไปสู่การตัดสินใจที่ไม่เพียงแค่ "แก้ปัญหาเฉพาะหน้า" แต่เป็นการสร้าง "ประโยชน์สุขที่ยั่งยืน" ให้กับส่วนรวม

คำถามท้ายบท

๑. ท่านจะใช้หลัก "โยนิโสมนสิการ" ในการประเมินนโยบาย "ประชานิยม" ของรัฐบาลอย่างไร

๒. การที่ผู้บริหารเข้าใจหลัก "อนัตตา" จะช่วยลดปัญหาการยึดติดในตำแหน่งและอำนาจได้อย่างไร

คำถามทบทวน

๑. องค์ประกอบของอริยสัจ ๔ มีอะไรบ้าง

๒. ไตรลักษณ์ ประกอบด้วยอะไรบ้าง

กิจกรรมกลุ่ม

• เลือก "ปัญหาสาธารณะ" ที่กลุ่มสนใจ (เช่น ปัญหา PM ๒.๕, ปัญหาหนี้ครัวเรือน) แล้วใช้ตาราง อริยสัจ ๔ วิเคราะห์ปัญหา (ทุกข์) สาเหตุ (สมุทัย) เป้าหมาย (นิโรธ) และแนวทางแก้ไข (มรรค) แล้วนำเสนอ

จบบทที่ ๒

บทที่ ๓ ภาวะผู้นำเชิงพุทธและคุณธรรมนักบริหาร

วัตถุประสงค์

๑. เพื่อให้นักศึกษาสามารถอธิบายคุณลักษณะของผู้นำตามหลักทศพิธราชธรรมและพรหมวิหาร 4 ได้

๒. เพื่อให้นักศึกษาสามารถวิเคราะห์บทบาทของผู้นำในการสร้างวัฒนธรรมองค์กรเชิงพุทธได้

๓.  เพื่อให้นักศึกษาสามารถประยุกต์ใช้หลักอปริหานิยธรรมเพื่อสร้างความยั่งยืนให้แก่องค์กรได้

เนื้อหาบทเรียน

๑. ทศพิธราชธรรม คุณธรรม ๑๐ ประการของผู้นำ

๒. พรหมวิหาร ๔ หลักการครองตน ครองคน ครองงาน

๓. อปริหานิยธรรม ธรรมที่ไม่เป็นที่ตั้งแห่งความเสื่อมขององค์กร

ทศพิธราชธรรม คุณธรรม ๑๐ ประการของผู้นำ

ทศพิธราชธรรม คือ ชุดของคุณธรรม 10 ประการ ที่เปรียบเสมือน "จรรยาบรรณ" หรือ "ประมวลกฎหมายทางจริยธรรม" สำหรับผู้ปกครองและผู้นำทุกระดับ มีรากฐานมาจากพุทธศาสนา แม้แต่เดิมจะหมายถึงธรรมะสำหรับพระราชา แต่ในปัจจุบันได้กลายเป็นหลักการสากลสำหรับ "ผู้นำ" ทุกคน ที่ต้องการปกครองดูแลหมู่คณะด้วยความถูกต้องและเป็นธรรม เพื่อนำมาซึ่งความผาสุกและความเจริญรุ่งเรืองของส่วนรวม

คุณธรรม ๑๐ ประการและการประยุกต์ใช้สำหรับผู้นำสมัยใหม่

ต่อไปนี้คือคำอธิบายคุณธรรมแต่ละข้อ พร้อมตัวอย่างที่ผู้นำในองค์กรภาครัฐหรือเอกชนสามารถนำไปปรับใช้ได้จริง

๑. ทาน การให้  ไม่ใช่แค่การให้วัตถุสิ่งของ แต่คือ การให้โอกาส, ให้ความรู้, ให้เวลา, ให้คำแนะนำ, และให้กำลังใจ แก่ทีมงานและผู้ใต้บังคับบัญชา ตัวอย่าง: ผู้จัดการที่

สละเวลาส่วนตัวเพื่อติวเข้ม (Mentoring) ให้กับพนักงานใหม่ หรือการที่องค์กรจัดสรรงบประมาณเป็นทุนการศึกษาให้บุคลากร

๒. ศีล ความประพฤติดีงาม คือการรักษากายและวาจาให้เป็นปกติเรียบร้อย มีความสุจริต ไม่เบียดเบียนใคร เป็น "แบบอย่างที่ดี" (Role Model) ในเรื่องความซื่อสัตย์และมี

วินัย ตัวอย่าง ผู้อำนวยการที่ไม่เคยใช้ทรัพย์สินของหน่วยงานเพื่อประโยชน์ส่วนตน และมาทำงานตรงต่อเวลาเสมอ

๓. ปริจจาคะ การเสียสละ คือความกล้าที่จะ เสียสละความสุขสบายหรือผลประโยชน์ส่วนตนเพื่อประโยชน์ของส่วนรวม เป็นการให้ในระดับที่สูงกว่าทานปกติ ตัวอย่าง

หัวหน้าทีมที่ยอมสละโควตาดูงานต่างประเทศของตนเองให้กับลูกทีมที่มีผลงานดีเด่น เพื่อสร้างขวัญและกำลังใจ

๔. อาชชวะ ความซื่อตรง คือการมีความซื่อสัตย์ ซื่อตรง จริงใจ ปราศจากเล่ห์เหลี่ยม ทั้งต่อหน้าและลับหลัง ตรงไปตรงมาอย่างสร้างสรรค์ ตัวอย่าง CEO ที่สื่อสาร

สถานการณ์ที่แท้จริงของบริษัทกับพนักงานอย่างตรงไปตรงมา แม้จะเป็นข่าวร้าย เพื่อให้ทุกคนร่วมกันหาทางแก้ไข

๕. มัททวะ ความอ่อนโยน คือการมีอัธยาศัยดี มีสัมมาคารวะ มีความอ่อนน้อมถ่อมตน ไม่แข็งกระด้างหรือหยิ่งยโสโอหัง เข้าถึงง่าย ตัวอย่าง ผู้บริหารระดับสูงที่สามารถพูด

คุยและรับฟังความคิดเห็นของพนักงานระดับปฏิบัติการด้วยความเคารพและเป็นกันเอง

๖. ตบะ ความเพียรเผากิเลส คือความสามารถในการควบคุมตนเอง มีความเพียรพยายามในการทำงาน ไม่ย่อท้อต่อความยากลำบาก และไม่หมกมุ่นในความสุขสำราญจน

เสียการเสียงาน ตัวอย่าง ผู้นำที่ทำงานอย่างมุ่งมั่นและมีวินัย สามารถควบคุมอารมณ์ตนเองได้ดีเยี่ยมเมื่อเผชิญกับภาวะกดดันสูง

๗. อักโกธะ ความไม่โกรธ คือความสามารถในการระงับความโกรธ มีจิตใจเมตตา ให้อภัย ไม่ผูกใจเจ็บเมื่อถูกล่วงเกินหรือไม่ได้ดั่งใจ ใช้เหตุผลมากกว่าอารมณ์ในการตัดสิน

ปัญหา ตัวอย่าง เมื่อโครงการเกิดความผิดพลาด ผู้นำที่ไม่โกรธจะมุ่งเน้นไปที่การ "แก้ไขปัญหา" ไม่ใช่การ "หาคนผิด" มาลงโทษ

๘. อวิหิงสา ความไม่เบียดเบียน คือการไม่ก่อทุกข์หรือสร้างความเดือดร้อนให้ผู้อื่น ทั้งทางกาย วาจา และใจ ไม่ใช้อำนาจในทางที่ผิดเพื่อกดขี่ข่มเหงใคร <br> ตัวอย่าง ผู้

จัดการที่ออกแบบระบบงานโดยคำนึงถึง Work-Life Balance ของพนักงาน ไม่สร้างวัฒนธรรมองค์กรที่กดดันจนทำลายสุขภาพกายและจิตของทีมงาน

๙. ขันติ ความอดทน คือความอดทนต่อความยากลำบากทั้งปวง ทั้งความเหนื่อยยากทางกาย, คำวิพากษ์วิจารณ์, และความผันผวนต่างๆ สามารถรอคอยความสำเร็จได้

ตัวอย่าง ผู้นำโครงการเมกะโปรเจกต์ที่มีความอดทนสูงในการประสานงานกับหน่วยงานต่างๆ ที่มีความล่าช้าและซับซ้อน โดยไม่ล้มเลิกกลางคัน

๑๐. อวิโรธนะ ความไม่คลาดจากธรรม คือการยึดมั่นในหลักการ ความถูกต้อง ความยุติธรรม และกฎเกณฑ์กติกาของสังคม ไม่เอนเอียงเพราะความรัก ความชัง หรือความ

กลัว <br> ตัวอย่าง: นายกเทศมนตรีที่ตัดสินใจดำเนินนโยบายตามหลักวิชาการเพื่อประโยชน์ของส่วนรวม แม้ว่านโยบายนั้นจะไม่เป็นที่ถูกใจของกลุ่มผู้มีอิทธิพลหรือฐานเสียงของตนเองก็ตาม

โดยสรุป ทศพิธราชธรรม คือพิมพ์เขียวของความเป็นผู้นำที่สมบูรณ์ ผู้นำที่ยึดมั่นในหลักการเหล่านี้ไม่เพียงแต่จะสามารถสร้างผลงานที่เป็นรูปธรรมได้เท่านั้น แต่ยังสามารถ "ซื้อใจ" และสร้างศรัทธาจากทีมงานและประชาชนได้อย่างยั่งยืน ทำให้การบริหารปกครองเป็นไปอย่างราบรื่นและนำพาสังคมไปสู่ความเจริญอย่างแท้จริง

พรหมวิหาร ๔ หลักการครองตน ครองคน ครองงาน

พรหมวิหาร ๔ แปลว่า "ธรรมอันเป็นเครื่องอยู่ของพรหม" หมายถึง คุณธรรมอันประเสริฐของผู้ใหญ่หรือผู้นำที่ทำให้สามารถอยู่ร่วมกับผู้อื่นได้อย่างมีความสุขและสร้างสรรค์ เปรียบเสมือน "ระบบปฏิบัติการทางอารมณ์" (Emotional Operating System) ของผู้นำที่สมบูรณ์

ธรรมะ 4 ประการ: หลักการครองตน ครองคน ครองงาน

๑. เมตตา ความปรารถนาดี อยากให้ผู้อื่นมีความสุข เป็นความรู้สึกพื้นฐานที่อยากเห็นทุกคนอยู่ดีมีสุข ปราศจากความอิจฉาริษยา เป็นความรักที่บริสุทธิ์ใจ

• ครองตน ฝึกมองโลกในแง่ดี มีทัศนคติเชิงบวกต่อตนเองและผู้อื่น ให้อภัยความผิดพลาดเล็กๆ น้อยๆ ของตนเอง

• ครองคน สร้างบรรยากาศการทำงานที่อบอุ่นและปลอดภัย อยากเห็นลูกน้องเจริญก้าวหน้า สนับสนุนให้เขาได้ดี

• ครองงาน ออกแบบระบบงานหรือนโยบายที่ส่งเสริมสวัสดิภาพ (Well-being) ของพนักงาน ไม่ใช่มุ่งแต่จะเอาผลงานอย่างเดียว ตัวอย่าง หัวหน้าที่เริ่มต้นการประชุมด้วยการถามไถ่สารทุกข์สุกดิบของทีมงานด้วยความห่วงใยจริงใจ เพื่อสร้างบรรยากาศที่ดีก่อนเริ่มงาน

๒. กรุณา ความสงสาร คิดจะช่วยให้ผู้อื่นพ้นทุกข์ เป็นความรู้สึกที่ทนไม่ได้เมื่อเห็นผู้อื่นมีความทุกข์ และอยากจะยื่นมือเข้าไปช่วยเหลือให้เขาพ้นจากความยากลำบากนั้น

• ครองตน เมื่อตัวเองทำผิดพลาด แทนที่จะซ้ำเติมตัวเอง ก็ให้ "กรุณา" ต่อตนเอง คือ มองหาทางแก้ไขและเรียนรู้จากความผิดพลาดนั้น

• ครองคน เมื่อลูกน้องทำงานผิดพลาดหรือประสบปัญหาชีวิต แทนที่จะตำหนิซ้ำเติม ก็เข้าไปสอบถามและเสนอความช่วยเหลือเพื่อแก้ไขปัญหาร่วมกัน

• ครองงาน เมื่อเห็นว่ากระบวนการทำงานบางอย่างสร้างความลำบากโดยไม่จำเป็นให้กับพนักงาน ก็เข้าไปปรับปรุงแก้ไขเพื่อ "บรรเทาทุกข์" ให้กับคนทำงาน ตัวอย่าง ผู้จัดการที่อนุญาตให้พนักงานที่กำลังมีปัญหาส่วนตัว สามารถทำงานจากที่บ้านได้ชั่วคราว เพื่อให้เขาได้มีเวลาจัดการปัญหาชีวิต

๓. มุทิตา ความพลอยยินดีเมื่อผู้อื่นได้ดี เป็นการแสดงความยินดีจากใจจริงเมื่อเห็นผู้อื่นประสบความสำเร็จ ไม่มีความรู้สึกอิจฉาหรือน้อยเนื้อต่ำใจ เป็นการชื่นชมในความดีความสามารถของคนอื่น     

• ครองตน รู้จักชื่นชมความสำเร็จของตนเองแม้จะเป็นเรื่องเล็กน้อย ไม่เปรียบเทียบตัวเองกับคนอื่นจนเกิดความทุกข์  

• ครองคน กล่าวยกย่องชมเชยลูกน้องที่ทำผลงานได้ดีอย่างเปิดเผย ให้รางวัลหรือเลื่อนตำแหน่งคนที่เหมาะสมโดยไม่ลำเอียง

• ครองงาน สร้างวัฒนธรรมองค์กรที่ส่งเสริมการชื่นชมยินดีซึ่งกันและกัน (Recognition Culture) ทำให้คนเก่งอยากอยู่กับองค์กรต่อไป ตัวอย่าง CEO ที่ส่งอีเมลชื่นชมพนักงานคนหนึ่งที่ปิดโปรเจกต์ใหญ่ได้สำเร็จ และส่งสำเนา (cc) อีเมลนั้นถึงผู้บริหารทุกคน เพื่อประกาศเกียรติคุณให้เป็นที่รับรู้ในวงกว้าง

๔. อุเบกขา การวางใจเป็นกลาง มองตามความเป็นจริง คือความสามารถในการวางเฉยอย่างมีปัญญา ไม่เอนเอียงเพราะรักหรือชัง ยึดมั่นในหลักการและความถูกต้อง มองเห็นว่าทุกอย่างเป็นไปตามเหตุปัจจัยของมัน

• ครองตน ฝึกปล่อยวางในสิ่งที่ควบคุมไม่ได้ มีสติมั่นคง ไม่หวั่นไหวไปกับคำนินทาหรือคำสรรเสริญจนเกินไป

• ครองคน ประเมินผลงานและให้คุณให้โทษแก่พนักงานทุกคนอย่างเป็นธรรมตามผลงานจริง ไม่ใช้ความสัมพันธ์ส่วนตัวมาตัดสิน

• ครองงาน ในภาวะวิกฤตที่ทุกคนกำลังตื่นตระหนก ผู้นำสามารถใช้ "อุเบกขา" ในการตัดสินใจอย่างสงบเยือกเย็นตามข้อมูลและเหตุผล ไม่ใช้อารมณ์ ตัวอย่าง คณะกรรมการสอบสวนทางวินัยที่สามารถพิจารณาหลักฐานและตัดสินลงโทษผู้กระทำผิดได้อย่างตรงไปตรงมา แม้ว่าผู้กระทำผิดจะเป็นเพื่อนสนิทของประธานกรรมการก็ตาม

โดยสรุป เมตตา และ กรุณา เป็นคุณธรรมเชิงรุกที่ใช้ในการ "ส่งเสริมและช่วยเหลือ" ส่วน มุทิตา เป็นคุณธรรมที่ใช้ในการ "สร้างขวัญและกำลังใจ" และ อุเบกขา เป็นคุณธรรมที่ใช้ในการ "สร้างความเป็นธรรมและความมั่นคง" ผู้นำที่สามารถใช้พรหมวิหาร ๔ ได้อย่างสมดุล จะสามารถครองใจคนและบริหารงานให้สำเร็จลุล่วงไปได้อย่างราบรื่นและยั่งยืน

อปริหานิยธรรม ธรรมที่ไม่เป็นที่ตั้งแห่งความเสื่อมขององค์กร

อปริหานิยธรรม คือ ชุดหลักประกันความเจริญ ๗ ประการ ที่ช่วยป้องกันความเสื่อมหรือความล่มสลายขององค์กร ชุมชน หรือรัฐ เปรียบเสมือน "เสาหลัก ๗ ต้น" ที่ค้ำยันบ้านไว้ให้มั่นคงแข็งแรง ตราบใดที่ยังยึดถือปฏิบัติครบถ้วน องค์กรนั้นๆ ก็จะมีความเจริญรุ่งเรืองเป็นที่ตั้ง

หลักธรรมชุดนี้พระพุทธเจ้าได้ประทานให้แก่เจ้าลิจฉวีแห่งแคว้นวัชชี ซึ่งเป็นแคว้นที่ปกครองด้วยระบบสามัคคีธรรมหรือคณาธิปไตย (คล้ายประชาธิปไตย) ทำให้หลักธรรมนี้มีความทันสมัยและสามารถประยุกต์ใช้กับการบริหารองค์กรในยุคปัจจุบันได้อย่างดีเยี่ยม

ธรรม ๗ ประการ: เกราะป้องกันความเสื่อมขององค์กร

๑. หมั่นประชุมกันเนืองนิตย์ "ประชุมบ่อยๆ และสม่ำเสมอ" การประชุมไม่ใช่เรื่องน่าเบื่อ แต่เป็นหัวใจของการสื่อสาร ทำให้ทุกคนในองค์กรได้รับทราบข้อมูลตรงกัน มีโอกาสแลกเปลี่ยนความคิดเห็น และรับรู้ทิศทางขององค์กรอยู่เสมอ  ตัวอย่าง ทีม Agile ที่มี "Daily Stand-up Meeting" สั้นๆ ทุกเช้า เพื่ออัปเดตงานและแก้ปัญหาร่วมกัน หรือการที่คณะกรรมการบริษัทมีการประชุมรายไตรมาสอย่างสม่ำเสมอ

๒. พร้อมเพรียงกันประชุม พร้อมเพรียงกันเลิกประชุม และพร้อมเพรียงกันทำกิจที่พึงทำ "มีส่วนร่วม-ยอมรับมติ-ลงมือทำร่วมกัน" เมื่อเข้าประชุมก็ต้องมีส่วนร่วมแสดงความเห็น เมื่อที่ประชุมมีมติเป็นอย่างไรแล้ว แม้จะไม่ตรงกับใจเรา ก็ต้องยอมรับและนำไปปฏิบัติอย่างเต็มใจ ไม่ใช่ประชุมเสร็จแล้วไปวิจารณ์กันนอกห้อง ตัวอย่าง หลังจากที่ประชุมมีมติให้ใช้ระบบซอฟต์แวร์ตัวใหม่ ทุกแผนกก็พร้อมใจกันส่งเจ้าหน้าที่เข้าอบรมและเริ่มใช้งานระบบพร้อมกัน โดยไม่เกี่ยงงอน แม้ว่าบางแผนกจะเคยเสนอซอฟต์แวร์ตัวอื่นก็ตาม

๓. ไม่บัญญัติสิ่งที่มิได้บัญญัติ ไม่ล้มล้างสิ่งที่บัญญัติไว้ดีแล้ว "เคารพกฎระเบียบและธรรมเนียมปฏิบัติที่ดีงาม" องค์กรต้องมีหลักการที่มั่นคง ไม่ใช่เปลี่ยนนโยบายหรือกฎเกณฑ์ไปมาตามใจผู้บริหารคนใหม่ แต่ต้องรักษาไว้ซึ่งกฎระเบียบ ค่านิยมหลัก (Core Values) และวัฒนธรรมองค์กรที่ดีงาม ตัวอย่าง บริษัทที่ยึดมั่นใน "จรรยาบรรณธุรกิจ" ที่ก่อตั้งมาตั้งแต่รุ่นบุกเบิก จะไม่ยอมลดคุณภาพสินค้าเพื่อลดต้นทุน แม้สภาวะการแข่งขันจะรุนแรงเพียงใดก็ตาม

๔. สักการะเคารพนับถือท่านผู้เป็นใหญ่ เป็นหลักในชุมชน ให้เกียรติและรับฟังผู้มีประสบการณ์""ผู้ใหญ่" ในที่นี้หมายถึงผู้ที่มีความรู้ ความสามารถ และมีประสบการณ์สูงในองค์กร (Seniority/Expertise) ผู้นำที่ดีต้องรู้จักรับฟังความคิดเห็นและให้เกียรติคนเหล่านี้ ไม่ใช่ถือว่าตนเองมีอำนาจสูงสุดแล้วไม่ต้องฟังใคร ตัวอย่าง CEO คนใหม่ที่เพิ่งเข้ามารับตำแหน่ง ได้เชิญกลุ่มผู้บริหารอาวุโสและพนักงานที่อยู่มานานมาเลี้ยงอาหารกลางวัน เพื่อขอคำแนะนำและรับฟังมุมมองเกี่ยวกับทิศทางของบริษัท

๕. ไม่ข่มเหงรังแกสตรี "ให้เกียรติและไม่คุกคามสมาชิกที่อ่อนแอกว่า" ในความหมายสมัยใหม่ "สตรี" หมายถึงสมาชิกในองค์กรที่อาจอยู่ในสถานะที่อ่อนแอกว่า เช่น พนักงานใหม่, ผู้ใต้บังคับบัญชา, หรือกลุ่มคนที่มีอำนาจต่อน้อย องค์กรที่ดีต้องไม่มีวัฒนธรรมการใช้อำนาจในทางที่ผิด (Abuse of Power) หรือการคุกคามทางเพศ ตัวอย่าง: องค์กรที่มีนโยบาย "Zero Tolerance" ต่อการคุกคามทุกรูปแบบ และมีช่องทางให้พนักงานร้องเรียนได้อย่างปลอดภัยโดยไม่ต้องกลัวผลกระทบตามมา

๖. สักการะเคารพเจดีย์ ปูชนียสถานของชุมชน "เคารพสัญลักษณ์และเป้าหมายร่วมขององค์กร" "เจดีย์" เปรียบเสมือนสิ่งที่เคารพสูงสุด หรือเป้าหมายร่วมกันขององค์กร เช่น วิสัยทัศน์ (Vision), พันธกิจ (Mission), หรือสัญลักษณ์ที่หลอมรวมจิตใจของทุกคนไว้ด้วยกัน ทุกคนต้องให้ความสำคัญและไม่ทำลายสิ่งเหล่านี้ ตัวอย่าง พนักงานทุกคนของบริษัทเทคโนโลยีแห่งหนึ่ง ยึดมั่นในคติพจน์ของบริษัทที่ว่า "Don't Be Evil" และใช้หลักการนี้ในการตัดสินใจทางธุรกิจเสมอมา

๗. ให้ความอารักขาคุ้มครองโดยธรรม แก่พระอรหันต์และผู้ทรงคุณธรรม "ปกป้องและสนับสนุนคนดีมีความสามารถ" "พระอรหันต์" ในเชิงองค์กรคือ "บุคลากรคุณภาพ" หรือคนดีมีความสามารถ (Talent) ที่เป็นกำลังหลักขององค์กร ผู้นำต้องมีระบบในการดูแลรักษา ปกป้องคนเหล่านี้จากสิ่งไม่ดี และส่งเสริมให้พวกเขาสามารถทำงานได้อย่างเต็มศักยภาพ ตัวอย่าง: องค์กรที่มีนโยบายชัดเจนในการปกป้องพนักงานที่กล้าเปิดโปงการทุจริตภายใน (Whistleblower Protection) และมีแผนการสืบทอดตำแหน่ง (Succession Plan) เพื่อรักษาคนเก่งไว้กับองค์กร

โดยสรุป อปริหานิยธรรม คือสูตรสำเร็จของการสร้างองค์กรที่เข้มแข็งและยั่งยืนจากภายใน เป็นการผสมผสานระหว่างการสื่อสารที่ดี (ข้อ ๑), ความสามัคคี (ข้อ ๒), การมีหลักการ (ข้อ ๓), การเคารพซึ่งกันและกัน (ข้อ ๔, ๕), การมีเป้าหมายร่วม (ข้อ ๖), และการบริหารทรัพยากรบุคคลที่เป็นเลิศ (ข้อ ๗) นั่นเอง

คำถามท้ายบท

๑. ระหว่าง "ภาวะผู้นำแบบผู้รับใช้" (Servant Leadership) กับ "ภาวะผู้นำเชิงพุทธ" มีจุดร่วมและจุดต่างที่สำคัญอย่างไร

๒. หากท่านเป็นผู้บริหาร ท่านจะนำหลัก "พรหมวิหาร 4" มาใช้แก้ไขปัญหาความขัดแย้งระหว่างแผนกในองค์กรได้อย่างไร

คำถามทบทวน

๑.  จงยกตัวอย่างทศพิธราชธรรมมา ๓ ข้อพร้อมความหมาย

๒. อปริหานิยธรรมข้อแรกคืออะไร และมีความสำคัญอย่างไร

กิจกรรมกลุ่ม

• แสดงบทบาทสมมติ (Role Play) โดยจำลองสถานการณ์ "การประชุมตัดสินใจในภาวะวิกฤตขององค์กร" ให้ตัวละครผู้นำใช้หลักทศพิธราชธรรมในการตัดสินใจและสื่อสารกับทีมงาน

จบบทที่ ๓

บทที่ ๔ จริยธรรม ธรรมาภิบาล และการต่อต้านการทุจริต

วัตถุประสงค์

๑. เพื่อให้นักศึกษาสามารถอธิบายความเชื่อมโยงระหว่างหลักศีล ๕ กับการสร้างสังคมที่น่าอยู่ได้

๒. เพื่อให้นักศึกษาสามารถเสนอแนวทางการสร้างกลไกป้องกันการทุจริตโดยใช้หลักหิริ-โอตตัปปะได้

๓. เพื่อให้นักศึกษาสามารถวิเคราะห์การสร้างธรรมาภิบาลในองค์กรผ่านหลักสาราณียธรรม ๖ ได้

เนื้อหาบทเรียน

๑.  เบญจศีล-เบญจธรรม: รากฐานจริยธรรมของข้าราชการและพลเมือง

๒.  หิริ-โอตตัปปะ: ธรรมะคุ้มครองโลกและวัคซีนป้องกันการทุจริต

๓.   สาราณียธรรม 6: หลักการสร้างองค์กรแห่งความสามัคคีและโปร่งใส

เบญจศีล-เบญจธรรม รากฐานจริยธรรมของข้าราชการและพลเมือง

เบญจศีลและเบญจธรรมคือชุดหลักจริยธรรมพื้นฐานที่เป็นดั่ง "เสาเข็มของสังคม" โดยทำงานควบคู่กันเหมือนเหรียญสองด้าน เพื่อสร้างรากฐานที่มั่นคงให้แก่ข้าราชการและพลเมือง

เบญจศีล (The Five Precepts) คือ ข้อห้าม หรือ "เบรก" ที่ป้องกันไม่ให้บุคคลสร้างความเดือดร้อนแก่ตนเองและสังคม เป็นการควบคุมพฤติกรรมเชิงลบ

เบญจธรรม (The Five Ennobling Virtues) คือ ข้อควรปฏิบัติ หรือ "คันเร่ง" ที่ส่งเสริมให้บุคคลสร้างประโยชน์และความดีงาม เป็นการส่งเสริมพฤติกรรมเชิงบวก

การมีแค่ศีลอาจทำให้คนไม่ทำชั่ว แต่ก็อาจจะไม่ทำดี ในขณะที่การมีแค่ธรรมอาจทำให้คนอยากทำดีแต่ไม่มีกรอบป้องกันความผิดพลาด ดังนั้น ทั้งสองสิ่งจึงต้องทำงานควบคู่กันเพื่อสร้างพลเมืองและข้าราชการที่สมบูรณ์

การทำงานคู่กันของเบญจศีลและเบญจธรรม

๑. เว้นจากการฆ่าสัตว์ตัดชีวิต (ปาณาติปาตา เวรมณี) คู่กับ มีเมตตากรุณา

อธิบาย ไม่ใช่แค่ไม่เบียดเบียนทำร้ายผู้อื่น แต่ต้องมีความปรารถนาดีและคิดช่วยเหลือให้ผู้อื่นพ้นทุกข์ด้วย

ตัวอย่าง เจ้าหน้าที่สาธารณสุขที่ไม่เพียงแต่ไม่ละเลยการรักษาจนผู้ป่วยเสียชีวิต (ศีล) แต่ยังทำงานเชิงรุกรณรงค์ป้องกันโรคและดูแลผู้ป่วยด้วยหัวใจบริการ (ธรรม) เพื่อให้พลเมืองมีสุขภาพที่ดี

๒. เว้นจากการลักทรัพย์ (อทินนาทานา เวรมณี) คู่กับ สัมมาอาชีวะและทาน    

อธิบาย ไม่ใช่แค่ไม่คดโกงหรือขโมยทรัพย์สินของหลวงและของประชาชน แต่ต้องประกอบอาชีพที่สุจริตและรู้จักแบ่งปันช่วยเหลือผู้อื่น

ตัวอย่าง ข้าราชการฝ่ายจัดซื้อที่ไม่รับสินบนหรือเงินทอนจากการประมูล (ศีล) และยังพยายามต่อรองราคาเพื่อให้รัฐได้ประโยชน์สูงสุด ประหยัดงบประมาณแผ่นดิน (ธรรม)

๓. เว้นจากการประพฤติผิดในกาม (กาเมสุมิจฉาจารา เวรมณี) คู่กับ ความสำรวมในกามและสันโดษ

อธิบาย ไม่ใช่แค่ไม่ล่วงละเมิดทางเพศหรือมีชู้ แต่ต้องรู้จักควบคุมความต้องการของตนให้อยู่ในกรอบของความถูกต้องดีงาม และยินดีพอใจในคู่ครองของตน

ตัวอย่าง ผู้บริหารระดับสูงที่ไม่ใช้ตำแหน่งหน้าที่คุกคามทางเพศผู้ใต้บังคับบัญชา (ศีล) และยังวางตัวเป็นแบบอย่างที่ดีในการให้เกียรติเพื่อนร่วมงานทุกเพศสภาพ รักษาความสัมพันธ์ในครอบครัวให้มั่นคง (ธรรม)

๔. เว้นจากการพูดเท็จ (มุสาวาทา เวรมณี) คู่กับ สัจจะ

อธิบาย ไม่ใช่แค่ไม่พูดโกหก แต่ต้องมีความจริงใจ พูดความจริงอย่างสร้างสรรค์ รักษาคำพูด และสื่อสารข้อมูลที่ถูกต้องแก่ประชาชน

ตัวอย่าง โฆษกของรัฐบาลที่ไม่บิดเบือนข้อมูลเพื่อเอาตัวรอด (ศีล) และยังแถลงข้อเท็จจริงต่อสาธารณชนอย่างโปร่งใสและตรงไปตรงมา แม้ว่าข้อมูลนั้นอาจส่งผลกระทบต่อคะแนนนิยมของรัฐบาลก็ตาม (ธรรม)

๕. เว้นจากการดื่มสุราเมรัย อันเป็นที่ตั้งแห่งความประมาท (สุราเมรยมัชชปมาทัฏฐานา เวรมณี)คู่กับ สติสัมปชัญญะ

อธิบาย ไม่ใช่แค่ไม่เสพสิ่งมึนเมาจนขาดสติ แต่ต้องฝึกฝนให้เป็นคนที่มีสติรู้ตัวและมีปัญญากำกับอยู่เสมอในการทำงานและการใช้ชีวิต

ตัวอย่าง เจ้าหน้าที่ตำรวจที่งดเว้นเครื่องดื่มแอลกอฮอล์ในขณะปฏิบัติหน้าที่ (ศีล) และยังฝึกฝนตนเองให้มีสติระลึกรู้อยู่เสมอ เพื่อให้สามารถตัดสินใจในสถานการณ์ฉุกเฉินได้อย่างถูกต้องและแม่นยำ (ธรรม)

โดยสรุป เบญจศีล-เบญจธรรม คือ มาตรฐานขั้นต่ำทางจริยธรรม (Minimum Ethical Standard) ที่ช่วยค้ำจุนสังคมไว้ หากข้าราชการและพลเมืองในสังคมยึดถือปฏิบัติได้ครบถ้วน สังคมนั้นก็จะมีแต่ความสงบสุข ความไว้วางใจ และความเจริญรุ่งเรืองอย่างแน่นอน

หิริ-โอตตัปปะ ธรรมะคุ้มครองโลกและวัคซีนป้องกันการทุจริต

หิริ-โอตตัปปะ คือ ธรรมะ ๒ ประการที่ทำงานคู่กันเป็น "ระบบภูมิคุ้มกันทางจริยธรรม"  ทำหน้าที่ปกป้องทั้งตัวบุคคลและสังคมไม่ให้ถลำสู่ความชั่ว โดยเฉพาะการทุจริตคอร์รัปชัน

หิริ  คือ ความละอายแก่ใจ เป็นความรู้สึกรังเกียจต่อการทำความชั่วหรือการทำผิดศีลธรรม เกิดจากมโนธรรมสำนึกข้างใน เปรียบเสมือนการ "อายตัวเอง"

โอตตัปปะ คือ ความเกรงกลัวต่อผลของความชั่ว เป็นความกลัวต่อผลที่จะตามมา ทั้งผลทางกฎหมาย (ติดคุก), ผลทางสังคม (เสียชื่อเสียง), และผลแห่งกรรม ไม่ใช่ความกลัวตัวบุคคล แต่กลัว "ผลลัพธ์" ของการกระทำนั้น

ธรรมะคุ้มครองโลก (The World's Guardians)

"โลก" ในที่นี้หมายถึงสังคมมนุษย์ ที่โลกหรือสังคมยังคงอยู่ร่วมกันได้อย่างสงบสุข ไม่วุ่นวายถึงขั้นล่มสลาย ก็เพราะคนส่วนใหญ่ยังมีหิริ-โอตตัปปะคอยควบคุมอยู่ หากมนุษย์ปราศจากธรรมะ 2 ข้อนี้ ก็จะไม่ต่างจากสัตว์เดรัจฉานที่ทำทุกอย่างตามสัญชาตญาณ ไม่มีการแบ่งแยกผิดชอบชั่วดี สังคมจะเต็มไปด้วยการเบียดเบียน ข่มเหง และเอาเปรียบกันจนถึงที่สุด ดังนั้น หิริ-โอตตัปปะจึงเป็นเหมือน "เครื่องควบคุมทางสังคมภายใน" ที่ทำให้มนุษย์ยังคงความเป็นมนุษย์และอยู่ร่วมกันได้

วัคซีนป้องกันการทุจริต (A Vaccine Against Corruption)

การเปรียบเทียบหิริ-โอตตัปปะกับ "วัคซีน" นั้นลึกซึ้งและเห็นภาพชัดเจนมาก

ยา (Medicine) คือมาตรการภายนอก เช่น กฎหมาย, ป.ป.ช., สตง. ซึ่งเป็นมาตรการ "ตั้งรับ" ที่ใช้ลงโทษเมื่อการทุจริต "เกิดขึ้นแล้ว" เปรียบเหมือนการกินยาเมื่อป่วยไปแล้ว อาจรักษาหายหรือไม่หายก็ได้ และมักเกิดความเสียหายขึ้นแล้ว

วัคซีน (Vaccine) คือหิริ-โอตตัปปะ เป็นมาตรการ "เชิงรุก" ที่สร้างภูมิคุ้มกันจาก "ภายใน" ทำให้คนไม่อยากจะทุจริตตั้งแต่แรก เปรียบเหมือนการฉีดวัคซีนที่ป้องกันไม่ให้ป่วยตั้งแต่ต้น ซึ่งมีประสิทธิภาพและยั่งยืนกว่ามาก

องค์กรหรือสังคมที่เน้นแต่การออกกฎหมาย (ยา) แต่ไม่ส่งเสริมให้คนมีหิริ-โอตตัปปะ (วัคซีน) ก็เหมือนกับการพยายามรักษาโรคระบาดโดยไม่ป้องกัน สุดท้ายก็จะเต็มไปด้วยคนป่วย (คนทุจริต) ที่จับเท่าไหร่ก็ไม่หมดสิ้น

ตัวอย่างสถานการณ์ เจ้าหน้าที่พิจารณาอนุมัติโครงการ

สมมติว่ามีเจ้าหน้าที่คนหนึ่งกำลังพิจารณาโครงการจัดซื้อจัดจ้าง และมีผู้รับเหมาเสนอเงินสินบนจำนวนมากให้เพื่อแลกกับการอนุมัติโครงการที่สเปกไม่ตรงตามกำหนด

กรณีที่เจ้าหน้าที่ "ขาด" วัคซีนหิริ-โอตตัปปะ

ความคิด "โอกาสรวยมาแล้ว! ไม่มีใครรู้หรอก ทำเนียนๆ ไป เดี๋ยวก็ได้เงินแล้ว กฎหมายมีช่องโหว่เยอะแยะ เอาตัวรอดได้สบาย"

การกระทำ รับสินบนและอนุมัติโครงการที่ไม่ได้มาตรฐาน ทำให้รัฐเสียหาย

กรณีที่เจ้าหน้าที่ "มี" วัคซีนหิริ-โอตตัปปะ

ความคิด

หิริ (ละอายใจ) "เราเป็นข้าราชการ กินเงินเดือนจากภาษีประชาชน จะโกงแผ่นดินได้อย่างไร เรารังเกียจการกระทำแบบนี้ มันน่าอายสิ้นดี เราจะมองหน้าตัวเองในกระจกได้อย่างไร"

โอตตัปปะ (เกรงกลัวผล) "ถ้าเรารับเงินแล้วเรื่องแดงขึ้นมา เราต้องติดคุก พ่อแม่ครอบครัวจะอับอาย เสียชื่อเสียงวงศ์ตระกูลไปตลอดชีวิต อนาคตราชการจบสิ้น ไม่คุ้มกันเลยกับเงินแค่นี้"

การกระทำ ปฏิเสธสินบนอย่างเด็ดขาด และอาจรายงานพฤติกรรมของผู้รับเหมาให้ผู้บังคับบัญชาทราบ

จะเห็นได้ว่า เมื่อ "วัคซีน" ทำงาน กฎหมายและ ป.ป.ช. ก็แทบจะไม่จำเป็นต้องเข้ามาเกี่ยวข้องเลย เพราะการทุจริตได้ถูกยับยั้งตั้งแต่ในความคิดเรียบร้อยแล้ว

สาราณียธรรม 6 หลักการสร้างองค์กรแห่งความสามัคคีและโปร่งใส

สาราณียธรรม ๖ คือชุดหลักปฏิบัติ ๖ ประการที่เปรียบเสมือน "กาวใจ" ขององค์กร ทำหน้าที่สร้าง "เอกภาพ" (Unity) และ "ความไว้วางใจ" (Trust) ซึ่งเป็นรากฐานสำคัญขององค์กรที่สามัคคีและโปร่งใส

หลักธรรมชุดนี้มุ่งเน้นการแสดงออกต่อกันทั้ง ต่อหน้า ลับหลัง และส่วนรวม เพื่อให้เกิดเป็นวัฒนธรรมองค์กรที่แข็งแกร่ง ที่ทุกคนรู้สึกเป็นส่วนหนึ่งและพร้อมที่จะทำงานเพื่อเป้าหมายเดียวกัน

หลัก ๖ ประการ สูตรสร้างองค์กรแห่งความสามัคคีและโปร่งใส

๑. เมตตากายกรรม "ช่วยเหลือเกื้อกูลกันด้วยการกระทำ" คือการแสดงความเป็นมิตรและความปรารถนาดีต่อเพื่อนร่วมงาน "ต่อหน้า" ด้วยการลงมือช่วยเหลือในเรื่องงานและเรื่องส่วนตัวเท่าที่ทำได้ สร้างวัฒนธรรมแห่งการเป็นผู้ให้และมีน้ำใจต่อกัน

ตัวอย่าง เมื่อเห็นเพื่อนร่วมทีมกำลังยุ่งกับงานด่วนจนไม่มีเวลาไปทานข้าวกลางวัน เราจึงอาสาซื้อข้าวมาเผื่อ หรือช่วยแบ่งเบาภาระงานเล็กๆ น้อยๆ ที่เราพอจะทำแทนได้

๒. เมตตาวจีกรรม "สื่อสารต่อกันด้วยวาจาที่เปี่ยมด้วยไมตรี" คือการพูดจากันด้วยความหวังดี "ต่อหน้า" บอกกล่าวแนะนำสิ่งที่เป็นประโยชน์ ใช้คำพูดที่สุภาพ ให้กำลังใจ และตักเตือนกันอย่างสร้างสรรค์ ไม่ใช่การตำหนิประจาน

ตัวอย่าง หัวหน้าที่เรียกพนักงานที่ทำงานผิดพลาดเข้าไปตักเตือนเป็นการส่วนตัวด้วยเหตุผลและคำพูดที่นุ่มนวล แทนที่จะด่าว่าเสียงดังกลางออฟฟิศ

๓. เมตตตมโนกรรม "คิดดี ปรารถนาดีต่อกัน" คือการตั้งเจตนาที่ดีงามต่อเพื่อนร่วมงานแม้ในเวลาที่ "ลับหลัง" ไม่คิดอิจฉาริษยา ไม่อาฆาตแค้น มองเพื่อนร่วมงานในแง่ดีและปรารถนาให้เขาเจริญก้าวหน้า

ตัวอย่าง แม้เราจะแข่งขันกับเพื่อนร่วมงานเพื่อชิงตำแหน่งที่สูงขึ้น แต่ในใจเราก็ยังคงคิดว่า "ไม่ว่าใครจะได้ตำแหน่ง เราก็ยังเป็นเพื่อนร่วมทีมที่ดีต่อกัน และจะยินดีกับเขาถ้าเขาทำได้"

๔. สาธารณโภคี "แบ่งปันผลประโยชน์อย่างเป็นธรรม" คือการรู้จักแบ่งปันสิ่งของหรือผลประโยชน์ที่ได้มาให้แก่ส่วนรวม ไม่เก็บไว้คนเดียว เป็นการสร้าง "ความโปร่งใส" ในการจัดสรรทรัพยากรและผลประโยชน์ต่างๆ

ตัวอย่าง: หัวหน้าทีมที่ได้รับงบประมาณพิเศษมา ได้นำงบนั้นมาจัดซื้ออุปกรณ์ที่จำเป็นสำหรับทุกคนในทีม แทนที่จะเก็บงบไว้ใช้ส่วนตัว หรือนำไปเลี้ยงฉลองแค่กับคนที่ตนเองสนิท

๕. สีลสามัญญตา "รักษาระเบียบวินัยเสมอกัน" คือการปฏิบัติตามกฎระเบียบ ข้อบังคับ หรือข้อตกลงขององค์กรอย่างเท่าเทียมกัน ไม่เลือกปฏิบัติหรือมีอภิสิทธิ์ชน ทำให้ทุกคนรู้สึกถึง "ความเป็นธรรม"

ตัวอย่าง องค์กรที่ผู้บริหารระดับสูงยังคงต้องแสกนลายนิ้วมือเข้า-ออกงานและปฏิบัติตามกฎการลาเช่นเดียวกับพนักงานระดับปฏิบัติการ ทำให้ไม่มีใครรู้สึกว่ากฎมีไว้ใช้บังคับแค่กับคนตัวเล็กๆ

๖. ทิฏฐิสามัญญตา "มีความเห็นและเป้าหมายร่วมกัน" คือการปรับความคิดเห็น ทัศนคติ และเป้าหมายหลักในการทำงานให้เป็นไปในทิศทางเดียวกัน ลดความขัดแย้งทางความคิดที่ไม่จำเป็น และมุ่งสู่ "วิสัยทัศน์" เดียวกันขององค์กร

ตัวอย่าง: ก่อนเริ่มโครงการใหญ่ ผู้จัดการโครงการได้จัดเวิร์คช็อปเพื่อให้ทุกคนในทีมเข้าใจเป้าหมายของโครงการตรงกัน และตกลง "หลักการทำงานร่วมกัน" (Team Charter) เพื่อให้ทุกคนเดินไปในทิศทางเดียวกันตลอดโครงการ

โดยสรุป สาราณียธรรม ๖ คือพิมพ์เขียวของการสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่ยอดเยี่ยม โดย ๓ ข้อแรก (เมตตา กาย-วาจา-ใจ) เป็นการสร้างความสัมพันธ์เชิงบวกในระดับบุคคล ส่วน ๓ ข้อหลัง (แบ่งปัน-รักษาวินัย-มีเป้าหมายร่วม) เป็นการสร้างระบบและโครงสร้างที่ส่งเสริมความสามัคคีและความโปร่งใสในระดับองค์กรนั่นเอง

คำถามท้ายบท

๑.  ท่านคิดว่าการรณรงค์ให้ข้าราชการมี "หิริ-โอตตัปปะ" เพียงพอหรือไม่ที่จะแก้ปัญหาการทุจริตเชิงระบบ? ควรมีมาตรการอื่นใดควบคู่ไปด้วย

๒.  การที่ข้าราชการยึดมั่นใน "ศีลข้อ ๔" (มุสาวาทา เวรมณี) จะส่งผลดีต่อความน่าเชื่อถือของข้อมูลภาครัฐอย่างไร

คำถามทบทวน

๑. หิริ และ โอตตัปปะ แตกต่างกันอย่างไร

๒.  สาราณียธรรม ๖ ว่าด้วยเรื่องอะไรบ้าง

กิจกรรมกลุ่ม

• จัด "ศาลจำลอง" วิเคราะห์คดีทุจริตที่เกิดขึ้นจริง โดยให้กลุ่มหนึ่งเป็นฝ่ายชี้ให้เห็นถึง "ความล้มเหลวของกลไกภายนอก" (กฎหมาย, การตรวจสอบ) และอีกกลุ่มชี้ให้เห็นถึง "การขาดหายไปของกลไกภายใน" (หิริ-โอตตัปปะ, ศีลธรรม)

จบบทที่ ๔

บทที่ ๕ การวางแผนและนโยบายสาธารณะเชิงพุทธ

วัตถุประสงค์

๑. เพื่อให้นักศึกษาสามารถประยุกต์ใช้หลักกาลามสูตรในการกลั่นกรองข้อมูลเพื่อการกำหนดนโยบายได้

๒. เพื่อให้นักศึกษาสามารถออกแบบกระบวนการนโยบายที่มุ่งสู่ "ประโยชน์สุข" แทนการมุ่งสู่ "การเติบโตทางเศรษฐกิจ" เพียงอย่างเดียว

๓.  เพื่อให้นักศึกษาสามารถวิเคราะห์นโยบายสาธารณะผ่านมุมมองของ "สัมมาทิฐิ" ได้

เนื้อหาบทเรียน

๑. กาลามสูตร หลักแห่งความไม่เชื่องมงายในการรับข้อมูล

๒. สัมมาทิฐิ การวางวิสัยทัศน์และเป้าหมายนโยบายที่ถูกต้อง

๓. จาก GDP สู่ GNH การเปลี่ยนกระบวนทัศน์การพัฒนานโยบาย

กาลามสูตร หลักแห่งความไม่เชื่องมงายในการรับข้อมูล

กาลามสูตรคือ หลักการแห่งการใช้ปัญญาวิเคราะห์ (Critical Thinking) ที่พระพุทธเจ้าทรงสอนเพื่อป้องกันการตกเป็นทาสของข้อมูลข่าวสาร โดยไม่เชื่อสิ่งใดสิ่งหนึ่งอย่างงมงายเพียงเพราะเหตุผล 10 ประการ หลักการนี้เปรียบเสมือน "ชุดเกราะป้องกันทางปัญญา"  ที่ช่วยให้เรากลั่นกรองข้อมูลก่อนที่จะปักใจเชื่อและนำไปใช้ในการตัดสินใจ

หัวใจของกาลามสูตรไม่ใช่การปฏิเสธทุกสิ่ง แต่คือการ "ชะลอการตัดสินใจ" และ "พิสูจน์ด้วยตนเอง" (Ehipassiko - จงมาดูเถิด)

หลัก ๑๐ ข้อที่ยังไม่ควรปักใจเชื่อ

พระพุทธเจ้าทรงสอนชาวกาลามะว่า อย่าเพิ่งเชื่อสิ่งใดเพียงเพราะ...

กลุ่มที่ ๑ อิทธิพลจากแหล่งข้อมูลภายนอก (External Authority)

ฟังตามๆ กันมา (มา อนุสฺสเวน): เพียงเพราะเป็นเรื่องที่ได้ยินได้ฟังมาบ่อยๆ หรือเป็นกระแสสังคม

ตัวอย่าง เชื่อว่าการดื่มน้ำด่างสามารถรักษามะเร็งได้ เพราะมีการแชร์ต่อๆ กันมาในโซเชียลมีเดีย

ทำตามๆ กันมา (มา ปรมฺปราย): เพียงเพราะเป็นประเพณีหรือธรรมเนียมที่ปฏิบัติสืบต่อกันมา

ตัวอย่าง: เชื่อว่าต้องจัดซื้อครุภัณฑ์ยี่ห้อนี้เท่านั้น เพราะหน่วยงานทำแบบนี้สืบต่อกันมาหลายสิบปี

ข่าวลือหรือข่าวเล่าอ้าง (มา อิติกิราย) เพียงเพราะเป็นข่าวที่แพร่สะพัดออกไปโดยไม่ปรากฏแหล่งที่มาที่ชัดเจนตัวอย่าง: เชื่อข่าวลือที่ว่า "สิ้นเดือนนี้จะมีการปรับคณะรัฐมนตรีครั้งใหญ่" แล้วรีบชิงลาออก

การอ้างอิงตำราหรือคัมภีร์ (มา ปิฏกสมฺปทาเนน) เพียงเพราะมีเขียนไว้ในเอกสาร ตำรา หรือ "คู่มือ" ที่ดูน่าเชื่อถือ

ตัวอย่าง: เชื่อทฤษฎีการบริหารที่เขียนไว้ในตำราเก่าแก่เล่มหนึ่งอย่าง  โดยไม่พิจารณาว่ามันอาจจะใช้ไม่ได้แล้วกับบริบทของโลกปัจจุบัน

กลุ่มที่ ๒ อิทธิพลจากตรรกะหรือการอนุมาน

เหตุผลแบบตรรกะ (มา ตกฺกเหตุ) เพียงเพราะฟังดูแล้วมีเหตุมีผลเข้าเค้าตามหลักตรรกะ

ตัวอย่าง เชื่อว่า "เมื่อเศรษฐกิจไม่ดี คนจะประหยัด ดังนั้นหุ้นของบริษัทขายสินค้าฟุ่มเฟือยต้องตกแน่นอน" ซึ่งอาจไม่จริงเสมอไป

การอนุมานตามสามัญสำนึก (มา นยเหตุ): เพียงเพราะเป็นการคาดคะเนตามแนวโน้มหรือสิ่งที่ควรจะเป็น

ตัวอย่าง อนุมานว่าโครงการนี้ต้องสำเร็จแน่ๆ เพราะมีงบประมาณเยอะและมีคนเก่งๆ ทำ แต่ไม่ได้พิจารณาปัจจัยเสี่ยงอื่นๆ

กลุ่มที่ ๓ อิทธิพลจากความคิดเห็นส่วนตัว

การตรึกตามอาการ (มา อาการปริวิตกฺเกน): เพียงเพราะคิดเอาเองตามลักษณะหรืออาการที่ปรากฏ

ตัวอย่าง เห็นว่าผู้สมัครงานคนหนึ่งดูท่าทางเรียบร้อย พูดจาดี ก็ด่วนสรุปว่าต้องเป็นคนทำงานเก่งและซื่อสัตย์

ความเข้ากันได้กับทิฏฐิของตน (มา ทิฏฺฐินิชฺฌานกฺขนฺติยา): เพียงเพราะข้อมูลนั้นตรงกับความคิดเห็นหรือความเชื่อเดิมของตนเอง

ตัวอย่าง นักการเมืองที่เลือกเชื่อเฉพาะผลสำรวจที่บอกว่าตนเองมีคะแนนนิยมสูง และไม่สนใจผลสำรวจที่ตรงกันข้าม

กลุ่มที่ ๔ อิทธิพลจากความน่าเชื่อถือของผู้พูด (Source Credibility)

ผู้พูดดูน่าเชื่อถือ (มา ภพฺพรูปตาย) เพียงเพราะผู้พูดมีตำแหน่งใหญ่โต มีชื่อเสียง หรือดูเป็นผู้ทรงภูมิ

ตัวอย่าง เชื่อมั่นในนโยบายที่ผู้เชี่ยวชาญชื่อดังเสนอ โดยไม่ได้ตรวจสอบข้อดีข้อเสียของนโยบายนั้นอย่างรอบด้าน

ครูของเรา (มา สมโณ โน ครูติ) เพียงเพราะผู้พูดเป็นครูบาอาจารย์หรือบุคคลที่เราเคารพนับถือ

ตัวอย่าง เห็นด้วยกับทุกความเห็นของหัวหน้าที่เราเคารพรัก โดยไม่กล้าที่จะเสนอแนะมุมมองที่แตกต่างออกไป

แล้วจะเชื่อได้อย่างไร (The "Do")

พระพุทธเจ้าไม่ได้ให้หยุดแค่การตั้งคำถาม แต่ทรงให้เกณฑ์ในการพิจารณาไว้ว่า:

"ต่อเมื่อใดที่ท่านรู้ได้ด้วยตนเองว่า ธรรมะเหล่านี้เป็นอกุศล (ไม่ดี), มีโทษ, ผู้รู้ติเตียน, เมื่อนำไปปฏิบัติแล้วเป็นไปเพื่อความทุกข์...ก็จงละเสีย แต่เมื่อใดที่รู้ได้ด้วยตนเองว่า ธรรมะเหล่านี้เป็นกุศล (ดี), ไม่มีโทษ, ผู้รู้สรรเสริญ, เมื่อนำไปปฏิบัติแล้วเป็นไปเพื่อประโยชน์สุข...ก็จงถือปฏิบัติสิ่งนั้น"

ตัวอย่าง: การประเมินนโยบาย "แจกเงินดิจิทัล" ของรัฐบาล

ในฐานะพลเมืองหรือข้าราชการที่ใช้หลักกาลามสูตร จะไม่ด่วนเชื่อหรือคัดค้านทันที แต่จะใช้ปัญญาพิจารณา ดังนี้

ชะลอการตัดสิน จะไม่เชื่อทันทีที่ (1) ฟังตามๆ กันมา ว่าดี/ไม่ดี, (9) ไม่เชื่อเพราะผู้พูดเป็นนักการเมืองที่น่าเชื่อถือ หรือ (10) ไม่เชื่อเพราะเป็นนโยบายจากพรรคที่เราชื่นชอบ, และ (8) ไม่เชื่อ/ไม่ค้านเพราะมันตรงกับความคิดเดิมของเรา

ตรวจสอบข้อมูล จะตั้งคำถามและหาข้อมูลเพื่อ "พิสูจน์ด้วยตนเอง"

นโยบายนี้มีรายละเอียดอย่างไร (ไม่ใช่แค่ข่าวลือ)

มีงานวิจัยหรือข้อมูลเชิงประจักษ์จากประเทศอื่นที่เคยทำนโยบายคล้ายกันหรือไม่? (ไม่ใช่แค่การอ้างตำรา)

ผลกระทบระยะสั้น-ระยะยาวต่อระบบเศรษฐกิจคืออะไร (ไม่ใช่แค่การคิดตามตรรกะง่ายๆ)

แหล่งที่มาของงบประมาณมาจากไหนและจะสร้างภาระหนี้สินหรือไม่

ประเมินผล: สุดท้ายจะประเมินว่านโยบายนี้ "เป็นไปเพื่อประโยชน์สุข" หรือ "เป็นไปเพื่อความทุกข์" ของประชาชนส่วนใหญ่ในระยะยาว แล้วจึงค่อยกำหนดท่าทีของตนเองต่อนโยบายนั้น

กระบวนการใช้ปัญญาไตร่ตรองที่ไม่ตกเป็นเหยื่อของข้อมูล ซึ่งเป็นทักษะที่จำเป็นอย่างยิ่งสำหรับพลเมืองและผู้บริหารในยุคข้อมูลข่าวสารท่วมท้นเช่นนี้

สัมมาทิฐิ การวางวิสัยทัศน์และเป้าหมายนโยบายที่ถูกต้อง

มมาทิฐิคือ ความเห็นที่ถูกต้อง หรือความเข้าใจโลกและชีวิตตามความเป็นจริง ซึ่งทำหน้าที่เป็นดั่ง "เข็มทิศ" หรือ "GPS" สำหรับผู้นำและผู้กำหนดนโยบาย หากเข็มทิศชี้ไปในทิศทางที่ถูกต้อง (สัมมาทิฐิ) การเดินทางหรือนโยบายนั้นย่อมมีโอกาสไปสู่เป้าหมายที่เป็นประโยชน์สุขที่ยั่งยืน แต่หากเข็มทิศชี้ผิดทาง (มิจฉาทิฐิ) แม้จะทุ่มเทแรงกายแรงใจมหาศาล ผลลัพธ์สุดท้ายก็จะนำไปสู่ปัญหาและความทุกข์

ในทางพุทธศาสนา สัมมาทิฐิในระดับพื้นฐานที่สุดคือ การเชื่อและเข้าใจในกฎแห่งกรรม—เชื่อว่าการกระทำที่ดี (กุศล) ย่อมให้ผลที่ดี และการกระทำที่ไม่ดี (อกุศล) ย่อมให้ผลที่ไม่ดี

การเชื่อมโยงสัมมาทิฐิสู่วิสัยทัศน์และนโยบาย

การที่ผู้นำมีสัมมาทิฐิ หมายความว่า เขามี "แว่นตา" ที่ถูกต้องในการมองปัญหาและกำหนดเป้าหมาย แว่นตานี้จะทำให้เขามองเห็นทะลุผลประโยชน์ระยะสั้น ไปสู่ผลกระทบระยะยาวที่แท้จริง

วิสัยทัศน์ที่เกิดจากมิจฉาทิฐิ (Wrong View) จะมุ่งเน้นไปที่เป้าหมายที่ฉาบฉวยและเป็นวัตถุนิยม เช่น ความมั่งคั่งสูงสุด, การเติบโตของ GDP ที่ไม่สนใจผลกระทบอื่น, การเอาชนะทางการเมือง, หรือความนิยมส่วนตัว

วิสัยทัศน์ที่เกิดจากสัมมาทิฐิ (Right View) จะมุ่งเน้นไปที่ "ประโยชน์สุขที่ยั่งยืนของส่วนรวม" (Sustainable Well-being) โดยเข้าใจว่าความเจริญทางเศรษฐกิจ สังคม สิ่งแวดล้อม และจิตใจของผู้คนล้วนเป็นสิ่งที่เชื่อมโยงและแยกจากกันไม่ได้

ดังนั้น สัมมาทิฐิจึงเป็น "ต้นน้ำ" ของกระบวนการนโยบายทั้งหมด หากต้นน้ำบริสุทธิ์ (มีสัมมาทิฐิ) ปลายน้ำ (ผลลัพธ์ของนโยบาย) ก็ย่อมมีแนวโน้มที่จะดีงามไปด้วย

ตัวอย่าง การพัฒนาย่านเมืองเก่า

สมมติว่าเทศบาลเมืองแห่งหนึ่งต้องการพัฒนาย่านเมืองเก่าที่เริ่มซบเซา การกำหนดวิสัยทัศน์และเป้าหมายนโยบายจะแตกต่างกันอย่างสิ้นเชิง ขึ้นอยู่กับ "ทิฐิ" ของผู้บริหาร

ประเด็น วิสัยทัศน์จาก "มิจฉาทิฐิ"  วิสัยทัศน์จาก "สัมมาทิฐิ"

ความเห็น/ความเชื่อ (ทิฐิ) "ความเจริญคือเม็ดเงินและการท่องเที่ยวที่คึกคักที่สุด" (มองมิติเดียว) "ความเจริญคือการที่คนในชุมชนมีชีวิตที่ดี วัฒนธรรมได้รับการสืบสาน และเศรษฐกิจเติบโตอย่างสมดุล" (มองรอบด้าน)

วิสัยทัศน์ (Vision) "เปลี่ยนย่านเมืองเก่าให้เป็น แหล่งท่องเที่ยวเชิงพาณิชย์ (Tourist Trap) อันดับหนึ่ง เพื่อสร้างรายได้สูงสุด"    "ฟื้นฟูย่านเมืองเก่าให้เป็น มรดกทางวัฒนธรรมที่มีชีวิต ที่สร้างความภาคภูมิใจและคุณภาพชีวิตที่ดีให้แก่คนในชุมชนอย่างยั่งยืน"

เป้าหมายนโยบาย (Policy Goals)   

๑. อนุมัติให้กลุ่มทุนขนาดใหญ่เข้ามาสร้างโรงแรมสูงและห้างสรรพสินค้า

๒. ปรับภูมิทัศน์ให้ดูทันสมัย มีแสงสีเสียงเพื่อดึงดูดนักท่องเที่ยวกลางคืน  

๓. ส่งเสริมร้านค้าขายของที่ระลึกที่ผลิตจากโรงงาน

• สนับสนุนให้คนในท้องถิ่นปรับปรุงบ้านเป็นโฮมสเตย์และร้านอาหารขนาดเล็ก

• อนุรักษ์สถาปัตยกรรมดั้งเดิมและจัดกิจกรรมทางวัฒนธรรม เช่น ถนนสายเรื่องเล่า  

• ส่งเสริมสินค้าหัตถกรรมและอาหารพื้นถิ่นของชุมชน

ผลลัพธ์ที่เป็นไปได้   

• รายได้เข้ากระเป๋านายทุนเป็นหลัก

• คนท้องถิ่นดั้งเดิมถูกไล่ที่เพราะค่าเช่าแพง

• เสน่ห์และอัตลักษณ์ของเมืองเก่าหายไป

• เกิดปัญหาขยะและมลภาวะ (สร้างทุกข์ในระยะยาว)

• รายได้กระจายสู่คนในชุมชนอย่างทั่วถึง

• นท้องถิ่นรักและหวงแหนมรดกของตนเอง  

• เมืองมีเสน่ห์ดึงดูดนักท่องเที่ยวคุณภาพ

• เกิดการพัฒนาที่ยั่งยืน  (สร้างสุขในระยะยาว)

จากตัวอย่างนี้ จะเห็นว่า สัมมาทิฐิ ไม่ใช่เรื่องนามธรรมที่ไกลตัว แต่เป็นจุดเริ่มต้นที่ทรงพลังที่สุดในการกำหนดทิศทางของนโยบายสาธารณะ หากผู้กำหนดนโยบายมี "เข็มทิศ" ที่ถูกต้อง เขาก็จะสามารถนำพาสังคมไปสู่ความเจริญที่แท้จริงและยั่งยืนได้

จาก GDP สู่ GNH การเปลี่ยนกระบวนทัศน์การพัฒนานโยบาย

การเปลี่ยนกระบวนทัศน์จาก GDP สู่ GNH แสดงถึงการเปลี่ยนแปลงขั้นพื้นฐานในวิธีที่เรานิยามความสำเร็จของชาติ เป็นการเปลี่ยนจากการวัดความก้าวหน้าโดยดูจากการผลิตทางเศรษฐกิจเพียงอย่างเดียว ไปสู่แนวทางแบบองค์รวมที่ให้คุณค่ากับความอยู่ดีมีสุข (well-being) ของมนุษย์และความยั่งยืน เป็นเป้าหมายสูงสุดของนโยบายการพัฒนา

GDP (ผลิตภัณฑ์มวลรวมในประเทศ) นี่คือ กระบวนทัศน์แบบเก่า ซึ่งวัดมูลค่าทางการเงินทั้งหมดของสินค้าและบริการที่ผลิตขึ้นภายในประเทศ เป็นเวลาหลายทศวรรษที่ GDP ที่เพิ่มขึ้นถูกมองว่าเป็นตัวบ่งชี้หลักของความสำเร็จของชาติ

GNH (ความสุขมวลรวมประชาชาติ) นี่คือ กระบวนทัศน์ใหม่ ซึ่งบุกเบิกโดยประเทศภูฏาน โดยมีแนวคิดว่าการพัฒนาที่แท้จริงนั้นเป็นมากกว่าเรื่องเงิน เป้าหมายสูงสุดของนโยบายรัฐบาลควรจะเป็นความสุขและความอยู่ดีมีสุขโดยรวมของประชาชน

การเปลี่ยนกระบวนทัศน์นี้ คือการเปลี่ยนหลักการที่ว่า "เราวัดผลสิ่งใด เราก็จะได้สิ่งนั้น" (What gets measured, gets done) หากเราวัดแค่เรื่องเงิน (GDP) เราก็จะได้นโยบายที่มุ่งเน้นแต่การสร้างเงินให้ได้มากที่สุด แต่ถ้าเราเริ่มวัดความอยู่ดีมีสุข (GNH) เราก็จะได้นโยบายที่ส่งเสริมคุณภาพชีวิตที่ดีขึ้น

เสาหลัก ๔ ประการของ GNH

GNH ได้มอบกรอบการทำงานที่นำไปปฏิบัติได้จริงสำหรับการกำหนดนโยบาย โดยอิงตามเสาหลักที่สำคัญ 4 ประการ ก่อนที่จะทำการตัดสินใจครั้งใหญ่ ผู้กำหนดนโยบายจะต้องถามว่าการตัดสินใจนั้นจะส่งผลกระทบต่อแต่ละด้านเหล่านี้อย่างไร

การพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมที่ยั่งยืนและเท่าเทียม (Sustainable & Equitable Socio-Economic Development): เศรษฐกิจต้องรับใช้สังคม ไม่ใช่ในทางกลับกัน การเติบโตควรเป็นประโยชน์ต่อทุกคน ไม่ใช่แค่คนเพียงไม่กี่กลุ่ม และจะต้องไม่ส่งผลกระทบต่ออนาคต

การอนุรักษ์สิ่งแวดล้อม (Environmental Conservation): สุขภาพของโลกธรรมชาติไม่ใช่สิ่งฟุ่มเฟือย แต่เป็นเงื่อนไขที่จำเป็นต่อการอยู่รอดและความเป็นอยู่ที่ดีของมนุษย์ สิ่งแวดล้อมถูกมองว่าเป็นสมบัติของชาติ

การอนุรักษ์และส่งเสริมวัฒนธรรม (Preservation & Promotion of Culture): วัฒนธรรมช่วยสร้างอัตลักษณ์ ค่านิยม และความรู้สึกเป็นส่วนหนึ่ง การพัฒนาไม่ควรต้องแลกมาด้วยการลบเลือนจิตวิญญาณของชาติ

ธรรมาภิบาล (Good Governance) ระบบการเมืองต้องโปร่งใส ตรวจสอบได้ และมีประสิทธิภาพ จะต้องรับใช้ประชาชนและดำเนินตามหลักการของ GNH

ตัวอย่าง โครงการก่อสร้างทางหลวงสายใหม่

ลองจินตนาการว่ารัฐบาลกำลังพิจารณาโครงการสร้างทางหลวงหลายเลนสายใหม่เพื่อเชื่อมต่อเมืองใหญ่กับจังหวัดในชนบท เพื่อส่งเสริมการค้าและการท่องเที่ยว

การตัดสินใจภายใต้กระบวนทัศน์แบบ GDP

คำถามหลัก ทางหลวงสายนี้จะช่วยกระตุ้นการค้า รายได้จากการท่องเที่ยว และ GDP โดยรวมได้มากน้อยเพียงใด?

การวิเคราะห์ การวิเคราะห์จะมุ่งเน้นไปที่การคาดการณ์ทางเศรษฐกิจเกือบทั้งหมด เช่น การจ้างงานก่อสร้างที่เพิ่มขึ้น, ปริมาณการจราจรเชิงพาณิชย์ที่คาดว่าจะเพิ่มขึ้น, การเติบโตของการใช้จ่ายของนักท่องเที่ยว และผลตอบแทนจากการลงทุนโดยรวมในรูปตัวเงิน

ผลลัพธ์ที่เป็นไปได้ รัฐบาลมีแนวโน้มที่จะเลือก เส้นทางที่สั้นที่สุดและถูกที่สุด แม้ว่าจะต้องตัดผ่านอุทยานแห่งชาติ, ทำให้หมู่บ้านดั้งเดิมต้องย้ายออกไป, หรือทำลายพื้นที่เกษตรกรรมก็ตาม ความสำเร็จจะวัดจากปริมาณการจราจรและการค้าที่เพิ่มขึ้นเท่านั้น

การตัดสินใจภายใต้กระบวนทัศน์แบบ GNH

รัฐบาลจะใช้เสาหลักทั้ง ๔ ประการเป็นเหมือนรายการตรวจสอบ โดยจะตั้งคำถามที่ลึกซึ้งกว่าเดิม

การพัฒนาที่ยั่งยืนและเท่าเทียม ทางหลวงสายนี้เป็นประโยชน์ต่อธุรกิจขนาดเล็กในท้องถิ่นหรือเป็นประโยชน์ต่อบริษัทขนาดใหญ่เท่านั้น จะสร้างงานที่ยั่งยืนในท้องถิ่นหรือไม่ช่วยให้ชุมชนในชนบทเข้าถึงตลาดและโรงพยาบาลได้หรือไม่

การอนุรักษ์สิ่งแวดล้อม  ผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อมคืออะไร? ต้องสูญเสียพื้นที่ป่าไปเท่าใด เส้นทางนี้รบกวนเส้นทางเดินของสัตว์ป่าหรือไม่ เราสามารถออกแบบเพื่อลดผลกระทบได้หรือไม่ เช่น การสร้างทางเชื่อมให้สัตว์ป่าข้าม

การอนุรักษ์วัฒนธรรม เส้นทางนี้ทำลายโบราณสถานหรือทำให้ชุมชนที่มีประเพณีวัฒนธรรมที่เป็นเอกลักษณ์ต้องพลัดถิ่นหรือไม่ การหลั่งไหลเข้ามาของนักท่องเที่ยวจะส่งผลต่อวิถีชีวิตท้องถิ่นอย่างไร

ธรรมาภิบาล เราได้ปรึกษาหารือกับชุมชนที่ได้รับผลกระทบทั้งหมดอย่างถี่ถ้วนแล้วหรือยัง? กระบวนการประกวดราคาการก่อสร้างโปร่งใสหรือไม่

ผลลัพธ์ที่เป็นไปได้ แนวทางแบบ GNH อาจนำไปสู่การตัดสินใจที่แตกต่างออกไป เส้นทางสุดท้ายอาจ ยาวขึ้นเล็กน้อยและมีค่าใช้จ่ายสูงขึ้น เพราะมีการเปลี่ยนเส้นทางเพื่อหลีกเลี่ยงอุทยานแห่งชาติ โครงการอาจรวมถึงการสร้างถนนสายรองเล็กๆ เพื่อเชื่อมเข้ากับหมู่บ้านในท้องถิ่น ไม่ใช่แค่เชื่อมเมืองใหญ่เท่านั้น และอาจมาพร้อมกับแผนสนับสนุนธุรกิจท้องถิ่นเพื่อให้แน่ใจว่าพวกเขาจะได้รับประโยชน์จากการท่องเที่ยวใหม่นี้ด้วย ความสำเร็จไม่ได้วัดจากแค่การเติบโตทางเศรษฐกิจ แต่ยังวัดจากคุณภาพชีวิตที่ดีขึ้นของคนในท้องถิ่น, ธรรมชาติที่ได้รับการอนุรักษ์, และการสนับสนุนที่แข็งแกร่งจากชุมชน

โดยสรุปแล้ว การเปลี่ยนผ่านจาก GDP สู่ GNH คือความแตกต่างระหว่างการถามว่า "เราจะทำให้ประเทศของเราร่ำรวยขึ้นได้อย่างไร" กับการถามว่า "เราจะทำให้ชีวิตของพลเมืองดีขึ้นได้อย่างไร"

คำถามท้ายบท

๑. ท่านจะใช้หลัก "กาลามสูตร" เพื่อรับมือกับปัญหา "ข่าวปลอม" (Fake News) ที่ส่งผลต่อนโยบายสาธารณะได้อย่างไร?

๒. นโยบายที่มุ่งส่งเสริม "ความสุขมวลรวมประชาชาติ" (GNH) แบบประเทศภูฏาน สามารถนำมาปรับใช้กับประเทศไทยได้จริงหรือไม่? เพราะเหตุใด?

คำถามทบทวน

๑. จงยกหลักในกาลามสูตรมา ๓ ข้อ

๒. GDP และ GNH มีแนวคิดพื้นฐานต่างกันอย่างไร

กิจกรรมกลุ่ม

• แบ่งกลุ่มย่อยเพื่อร่าง "ข้อเสนอนโยบายสาธารณะ ๑ หน้า" ในประเด็นที่สนใจ (เช่น นโยบายสิ่งแวดล้อม, นโยบายการศึกษา) โดยตั้งเป้าหมายที่ "ประโยชน์สุขที่ยั่งยืน" และระบุว่าจะใช้ข้อมูลอะไรบ้างในการตัดสินใจตามหลักกาลามสูตร

จบบทที่ ๕

บทที่ ๖ การบริหารองค์การและการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์

วัตถุประสงค์:

๑. เพื่อให้นักศึกษาสามารถอธิบายหลักอิทธิบาท ๔ ในฐานะเครื่องมือสร้างแรงจูงใจในการทำงานได้

๒. เพื่อให้นักศึกษาสามารถออกแบบโปรแกรมการพัฒนาบุคลากรตามหลักไตรสิกขา (ศีล สมาธิ ปัญญา) ได้

๓.  เพื่อให้นักศึกษาสามารถวิเคราะห์ข้อดีและข้อจำกัดของการสร้างวัฒนธรรมองค์กรแห่งสติ (Mindful Organization) ได้

เนื้อหาบทเรียน

๑. อิทธิบาท ๔ กุญแจสู่ความสำเร็จในการทำงานและการบริหารโครงการ

๒. ไตรสิกขา: กรอบการพัฒนาบุคลากรแบบองค์รวม

๓. องค์กรแห่งสติ: การสร้างที่ทำงานที่สงบสุขและมีประสิทธิภาพ

อิทธิบาท ๔ กุญแจสู่ความสำเร็จในการทำงานและการบริหารโครงการ

อิทธิบาท ๔ คือ สูตรสำเร็จ ๔ ขั้นตอน ที่เปรียบเสมือนกุญแจ ๔ ดอก ที่ต้องใช้ร่วมกันเพื่อไขประตูสู่ความสำเร็จในทุกเรื่อง ไม่ว่าจะเป็นการทำงาน การเรียน หรือการบริหารโครงการขนาดใหญ่

หลักการนี้ทรงพลังเพราะมันเป็นกระบวนการทางจิตวิทยาที่ครบวงจร ตั้งแต่การสร้าง "แรงผลัก" จากภายใน ไปจนถึงการ "ลงมือทำ" อย่างไม่ย่อท้อ การ "รักษาโฟกัส" และการ "ปรับปรุงแก้ไข" อยู่เสมอ

องค์ประกอบ ๔ ประการ กุญแจสู่ความสำเร็จ

๑. ฉันทะ ความรักและใจจดจ่อในสิ่งที่ทำ   "The Passion" - เชื้อเพลิง นี่คือจุดเริ่มต้นที่สำคัญที่สุด คือความรู้สึก "อยากทำ" ที่มาจากใจจริง เป็นความรัก ความหลงใหลในงานนั้นๆ ไม่ใช่การทำเพราะถูกบังคับ หากปราศจากฉันทะแล้ว ข้ออื่นๆ ก็จะตามมาได้ยาก 

การประยุกต์ใช้ ผู้นำโครงการ (Project Manager) ต้องสื่อสาร "วิสัยทัศน์" และ "คุณค่า" ของโครงการให้ทีมงานเห็น เพื่อให้ทุกคนรู้สึกว่างานที่ทำมีความหมายและเกิด "ฉันทะ" ที่อยากจะทำให้สำเร็จ ไม่ใช่แค่ทำตามคำสั่ง   

๒. วิริยะ ความเพียรพยายาม "The Energy" - เครื่องยนต์ เมื่อมีเชื้อเพลิงแล้ว ก็ต้องมีเครื่องยนต์ที่ทรงพลัง วิริยะคือความขยันหมั่นเพียร ความกล้าที่จะเผชิญหน้ากับอุปสรรค และความต่อเนื่องในการทำงาน ไม่ใช่ไฟไหม้ฟาง ทำๆ หยุดๆ    

การประยุกต์ใช้ คือการลงมือทำงานอย่างสม่ำเสมอตามแผนที่วางไว้ แม้ในวันที่รู้สึกเหนื่อยหรือหมดไฟ ก็ยังคงรักษาวินัยในการทำงานต่อไปจนกว่าจะบรรลุเป้าหมาย 

๓. จิตตะ ความตั้งใจแน่วแน่ "The Focus" - พวงมาลัย มีเครื่องยนต์ที่แรงแต่ถ้าไม่มีพวงมาลัย รถก็อาจวิ่งสะเปะสะปะ จิตตะคือการมีสมาธิจดจ่อกับงานที่ทำ ไม่วอกแวกไปกับสิ่งรบกวนต่างๆ เป็นการเอาใจใส่ รับผิดชอบ และไม่ทอดทิ้งงานกลางคัน

การประยุกต์ใช้ ในยุคที่มีสิ่งรบกวนมากมาย (โซเชียลมีเดีย, อีเมล) การมีจิตตะคือการจัดลำดับความสำคัญของงานและทุ่มเทสมาธิให้กับงานที่สำคัญที่สุดในแต่ละช่วงเวลาจนสำเร็จเป็นอย่างๆ ไป     

๔. วิมังสา การใช้ปัญญาไตร่ตรอง  "The Wisdom" - ระบบนำทาง (GPS) ขับรถที่แรงและควบคุมได้ดี แต่ถ้าไม่รู้เส้นทางก็อาจหลงทางได้ วิมังสาคือการใช้ปัญญาในการวางแผน ทดลอง และตรวจสอบการทำงานอยู่เสมอ รู้จักสังเกต หาจุดบกพร่อง และปรับปรุงแก้ไขให้ดีขึ้นเรื่อยๆ    

การประยุกต์ใช้ คือการมี "Feedback Loop" ในการทำงาน เช่น การทำ A/B Testing, การประชุมทบทวนหลังจบโครงการ (After Action Review), หรือการรับฟังคำวิจารณ์เพื่อนำมาปรับปรุงงานในครั้งต่อไป ไม่ใช่การทำงานแบบเดิมๆ ซ้ำๆ โดยไม่เรียนรู้  

ตัวอย่าง การบริหารโครงการ "สร้างแอปพลิเคชันส่งเสริมสุขภาพสำหรับผู้สูงอายุ"

สมมติว่าคุณเป็นผู้จัดการโครงการนี้ การนำอิทธิบาท ๔ มาใช้ จะมีลักษณะดังนี้

ฉันทะ

คุณไม่ได้มองว่านี่เป็นแค่ "โปรเจกต์ IT" อีกชิ้นหนึ่ง แต่คุณมี "ฉันทะ" ที่อยากจะเห็นผู้สูงอายุในครอบครัวและในสังคมมีคุณภาพชีวิตที่ดีขึ้นจริงๆ คุณถ่ายทอดความปรารถนานี้ให้ทีมงานฟังจนทุกคนรู้สึกอินและมีเป้าหมายร่วมกัน

วิริยะ

ทีมงานทุ่มเท "วิริยะ" ในการเขียนโค้ด ออกแบบ และทดสอบระบบอย่างไม่เหน็ดเหนื่อย เมื่อเจอบั๊ก (bug) ที่แก้ไขยาก ก็ไม่ยอมแพ้ ช่วยกันค้นคว้าหาวิธีแก้ไขจนสำเร็จ

จิตตะ

แม้จะมีโปรเจกต์อื่นเข้ามาแทรก หรือมีเสียงวิจารณ์ว่า "ผู้สูงอายุใครจะมาใช้แอป" คุณและทีมงานยังคงมี "จิตตะ" ที่แน่วแน่ ไม่ปล่อยให้โครงการหยุดชะงัก ยังคงจัดประชุมและติดตามความคืบหน้าอย่างสม่ำเสมอ

วิมังสา

หลังจากปล่อยเวอร์ชันทดลอง (Beta) ทีมงานใช้ "วิมังสา" โดยการรวบรวมฟีดแบ็กจากกลุ่มผู้สูงอายุโดยตรง พบว่า "ตัวอักษรเล็กไป" และ "ไอคอนเข้าใจยาก" แทนที่จะดันทุรัง ทีมงานจึงนำข้อมูลนั้นมา ไตร่ตรองและปรับปรุง ดีไซน์ใหม่ทั้งหมด ทำให้แอปพลิเคชันเวอร์ชันจริงใช้งานง่ายและประสบความสำเร็จอย่างสูง

จะเห็นได้ว่า การขาดข้อใดข้อหนึ่งไปย่อมทำให้โครงการล้มเหลวได้ มีฉันทะแต่ไม่มีวิริยะก็เป็นแค่คนช่างฝัน, มีวิริยะแต่ไม่มีจิตตะก็เป็นคนขยันแต่จับจด, มีทั้งสามอย่างแต่ขาดวิมังสาก็อาจเป็นคนที่ขยันผิดที่ผิดทางในที่สุด

ไตรสิกขา กรอบการพัฒนาบุคลากรแบบองค์รวม

แน่นอนครับ ไตรสิกขา คือ กรอบการพัฒนาศักยภาพมนุษย์แบบองค์รวม 3 มิติ ที่สมบูรณ์ที่สุดหลักหนึ่งในพุทธศาสนา แทนที่จะมุ่งเน้นแค่การพัฒนา "ทักษะ" (Skill) เพียงอย่างเดียว ไตรสิกขาจะพัฒนาบุคลากรทั้งระบบ ตั้งแต่ พฤติกรรม จิตใจ ไปจนถึงปัญญา

เปรียบเสมือนการสร้างตึกที่แข็งแรงและสวยงาม:

ศีล คือ ฐานรากที่มั่นคง (พฤติกรรมและวินัย)

สมาธิ คือ โครงสร้างที่แข็งแกร่ง (จิตใจที่มั่นคงและมีพลัง

ปัญญา คือ สถาปัตยกรรมและการตกแต่งที่งดงาม (ความรู้และทักษะที่เฉียบคม)

องค์กรที่ใช้กรอบไตรสิกขาในการพัฒนาบุคลากร จะได้พนักงานที่ไม่ใช่แค่ "คนเก่ง" แต่เป็น "คนดีที่เก่งและมีความสุข" ซึ่งเป็นทรัพยากรบุคคลที่มีคุณค่าสูงสุด

องค์ประกอบ ๓ มิติของกรอบการพัฒนาบุคลากร

๑. ศีล การพัฒนาด้านความประพฤติและวินัย"The Foundation" - พัฒนาการกระทำ คือการฝึกฝนให้บุคลากรมีระเบียบวินัย, มีจรรยาบรรณในวิชาชีพ, เคารพกฎกติกาขององค์กร, และมีทักษะในการอยู่ร่วมกับผู้อื่น (Interpersonal Skills) ที่ดี โปรแกรมพัฒนา "ศีล"

• อบรมจรรยาบรรณวิชาชีพ (Code of Conduct) และกฎระเบียบของบริษัท

• เวิร์คช็อปการสื่อสารอย่างสร้างสรรค์ (Constructive Communication)

• การสร้าง Teamwork และการทำงานร่วมกับผู้อื่น

๒. สมาธิ (Samādhi) การพัฒนาด้านจิตใจและอารมณ์   "The Core Strength" - พัฒนาจิตใจ คือการฝึกฝนให้บุคลากรมีจิตใจที่ตั้งมั่น, มีสมาธิในการทำงาน, สามารถบริหารจัดการความเครียดและความกดดันได้ดี, และมีสภาวะอารมณ์ที่มั่นคง    โปรแกรมพัฒนา "สมาธิ"  

• คอร์สฝึกสติ (Mindfulness Training) เพื่อลดความเครียดและเพิ่มประสิทธิภาพการทำงาน  

• อบรมการบริหารเวลาและเทคนิคการทำงานแบบ Deep Work เพื่อเพิ่มสมาธิ

• การให้คำปรึกษา (Coaching & Mentoring) เพื่อช่วยจัดการปัญหาทางอารมณ์

๓. ปัญญา การพัฒนาด้านความรู้และทักษะ "The Cutting Edge" - พัฒนาความคิด คือการฝึกฝนให้บุคลากรมีความรู้ความเข้าใจในงานอย่างลึกซึ้ง, มีทักษะที่จำเป็นในการทำงาน (Hard Skills & Soft Skills), และสามารถคิดวิเคราะห์แก้ปัญหาได้อย่างเฉียบคม   โปรแกรมพัฒนา "ปัญญา"

• การส่งไปฝึกอบรมทักษะเฉพาะทาง (Technical Skills Training)

• เวิร์คช็อปการคิดเชิงระบบ (Systems Thinking) และการแก้ปัญหาที่ซับซ้อน

• การสนับสนุนทุนการศึกษา เพื่อเพิ่มพูนความรู้ในระดับที่สูงขึ้น

ตัวอย่าง การพัฒนา "พนักงานฝ่ายบริการลูกค้า" ด้วยกรอบไตรสิกขา

สมมติว่าคุณเป็นผู้จัดการฝ่ายบริการลูกค้า และต้องการพัฒนาพนักงานในทีมให้เป็นเลิศ คุณสามารถออกแบบโปรแกรมได้ดังนี้

พัฒนาด้าน "ศีล" (พฤติกรรมน่าไว้วางใจ)

โปรแกรม อบรม "มารยาทในการสื่อสารกับลูกค้า" และ "จรรยาบรรณในการรักษาข้อมูลความลับของลูกค้า"

ผลลัพธ์ พนักงานพูดจาไพเราะ, ปฏิบัติตามกฎของบริษัท, ไม่นำข้อมูลลูกค้าไปเปิดเผย ทำให้ลูกค้า "ไว้วางใจ"

พัฒนาด้าน "สมาธิ" (จิตใจที่มั่นคง)

โปรแกรม เวิร์คช็อป "เทคนิคการจัดการอารมณ์เมื่อเผชิญกับลูกค้าที่กำลังโกรธ" และการฝึกสติสั้นๆ ก่อนเริ่มงาน

ผลลัพธ์ เมื่อเจอลูกค้าตำหนิอย่างรุนแรง พนักงานสามารถควบคุมอารมณ์ตัวเองได้ดี, มีสมาธิในการรับฟังปัญหา, ไม่ตอบโต้ด้วยอารมณ์ ทำให้สถานการณ์ไม่บานปลาย และลูกค้า "รู้สึกเย็นลง"

พัฒนาด้าน "ปัญญา" (ทักษะที่เฉียบคม)

โปรแกรม อบรมความรู้เชิงลึกเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์และบริการทั้งหมดของบริษัท และฝึกฝนกระบวนการแก้ปัญหาเฉพาะหน้า (On-the-spot Problem Solving)

ผลลัพธ์ พนักงานสามารถตอบคำถามที่ซับซ้อนและแก้ไขปัญหาให้ลูกค้าได้อย่างรวดเร็วและแม่นยำ ทำให้ลูกค้า "ได้รับสิ่งที่ต้องการ"

พนักงานที่ผ่านการพัฒนาครบทั้ง ๓ ด้านนี้ จะกลายเป็นพนักงานบริการลูกค้าที่ยอดเยี่ยม คือ น่าเชื่อถือ (ศีล), รับมือกับแรงกดดันได้ดี (สมาธิ), และแก้ปัญหาเก่ง (ปัญญา) ซึ่งเป็นการสร้างความสำเร็จที่ยั่งยืนให้กับทั้งตัวพนักงานและองค์กร

องค์กรแห่งสติ การสร้างที่ทำงานที่สงบสุขและมีประสิทธิภาพ

องค์กรแห่งสติ (Mindful Organization) คือองค์กรที่นำหลักการของ "สติ" (Mindfulness) ซึ่งหมายถึงความตระหนักรู้ในปัจจุบันขณะอย่างไม่ตัดสิน มาปรับใช้ในทุกมิติ ตั้งแต่วัฒนธรรมองค์กร กระบวนการทำงาน ไปจนถึงภาวะผู้นำ เพื่อสร้างที่ทำงานที่บุคลากรมีความสงบสุขจากภายใน (Peaceful) และสามารถสร้างผลงานที่เป็นเลิศได้จากภายนอก (Effective)

มันไม่ใช่แค่การจัดคอร์สให้พนักงานนั่งสมาธิ แต่เป็นการสร้าง "ระบบนิเวศ" ที่ส่งเสริมให้ทุกคนทำงานด้วยความตระหนักรู้ มีสมาธิ และมีความเห็นอกเห็นใจซึ่งกันและกัน

ลักษณะสำคัญขององค์กรแห่งสติ

เมื่อเทียบกับองค์กรทั่วไปที่มักจะวุ่นวายและเต็มไปด้วยความเครียด องค์กรแห่งสติจะมีลักษณะเด่นดังนี้:

มีสมาธิและความชัดเจน (Focus & Clarity): พนักงานทำงานแบบ "Single-tasking" หรือ "Deep Work" มากขึ้น ลดการทำงานหลายอย่างพร้อมกัน (Multitasking) ที่ทำให้งานผิดพลาดและประสิทธิภาพต่ำ

มีการจัดการอารมณ์ที่ดี (Emotional Regulation): การตัดสินใจจะอยู่บนฐานของข้อมูลและเหตุผลมากกว่าความรู้สึกหรืออารมณ์ที่ฉุนเฉียว บรรยากาศการทำงานมีความขัดแย้งทางอารมณ์น้อยลง

มีความเห็นอกเห็นใจ (Empathy & Compassion): การสื่อสารและการทำงานร่วมกันดีขึ้น เพราะทุกคนฝึกที่จะรับฟังอย่างลึกซึ้ง (Deep Listening) และพยายามทำความเข้าใจมุมมองของผู้อื่นก่อนตัดสิน

มีความยืดหยุ่นทางจิตใจ (Resilience): บุคลากรสามารถรับมือกับความกดดัน, ความไม่แน่นอน, และการเปลี่ยนแปลงได้ดีขึ้น ไม่ตื่นตระหนกกับปัญหา แต่จะมองปัญหาเป็นสิ่งที่ต้องเรียนรู้และแก้ไขอย่างมีสติ

แนวทางการสร้างองค์กรแห่งสติ

การสร้างองค์กรแห่งสติไม่ใช่เรื่องที่เกิดขึ้นได้ในวันเดียว แต่เป็นกระบวนการที่ต้องอาศัยความมุ่งมั่น โดยมีแนวทางหลักดังนี้:

ผู้นำต้องเป็นแบบอย่าง (Leadership Role-Modeling): ผู้นำต้องเป็นผู้ฝึกฝนและแสดงออกถึงความเป็นผู้มีสติในการทำงาน เช่น การรับฟังอย่างตั้งใจ, การตัดสินใจอย่างรอบคอบ, และการจัดการอารมณ์ของตนเองในภาวะวิกฤต

จัดโปรแกรมฝึกสติ (Mindfulness Training): องค์กรสามารถจัดหาโปรแกรมฝึกอบรม, เวิร์คช็อป, หรือสนับสนุนแอปพลิเคชันฝึกสติ เพื่อให้พนักงานได้เรียนรู้เทคนิคและประโยชน์ของการฝึกสติอย่างเป็นทางการ

บูรณาการสติเข้ากับกระบวนการทำงาน (Integrate Mindful Practices)

เริ่มต้นการประชุมด้วยความสงบ: อาจเริ่มต้นการประชุมด้วยการให้ทุกคนเงียบ ๑ นาที เพื่อดึงสมาธิกลับมาอยู่กับปัจจุบัน

ส่งเสริม "Mindful Breaks": สนับสนุนให้พนักงานมีการพักเบรกสั้นๆ ระหว่างวันเพื่อยืดเส้นยืดสายหรืออยู่กับลมหายใจ แทนการไถมือถือ

กำหนดเวลา "ห้ามรบกวน" (No-interruption Time): อาจมีช่วงเวลาที่ตกลงกันว่าจะไม่มีการประชุมหรือการรบกวนที่ไม่จำเป็น เพื่อให้ทุกคนได้ทำงานที่ต้องใช้สมาธิสูง

สร้างสภาพแวดล้อมที่เอื้ออำนวย (Supportive Environment): จัดพื้นที่เงียบสงบ (Quiet Zone) ในออฟฟิศสำหรับให้พนักงานได้พักสมอง หรือมีนโยบายที่ยืดหยุ่นซึ่งช่วยลดความเครียดที่ไม่จำเป็น

ตัวอย่าง การประชุมทีมเพื่อแก้ไขปัญหาวิกฤตของโครงการ

การประชุมในองค์กรทั่วไป (Non-Mindful) การประชุมในองค์กรแห่งสติ (Mindful)

• ทุกคนรีบร้อนเข้ามาในห้องประชุม พลางคุยโทรศัพท์หรือเช็กอีเมล  

• ผู้นำการประชุมเริ่มต้นด้วยการให้ทุกคนเงียบ ๑นาที เพื่อปรับอารมณ์และดึงสมาธิมาอยู่กับการประชุม

• ระหว่างประชุม หลายคนก้มหน้าเล่นมือถือหรือทำงานอื่นไปด้วย (Multitasking) 

• มีกติกาชัดเจนว่า "No Devices" เพื่อให้ทุกคนมีส่วนร่วมและรับฟังอย่างเต็มที่

• เกิดการพูดขัดจังหวะและกล่าวโทษกันไปมา ("แผนกคุณนั่นแหละที่ส่งงานช้า")    

• ทุกคนมีโอกาสพูดโดยไม่มีใครขัดจังหวะ ทีมงานมุ่งเน้นไปที่การ "แก้ปัญหา" ไม่ใช่การ "หาคนผิด"

• การตัดสินใจเป็นไปตามอารมณ์หรือเสียงของคนที่ดังที่สุด  

• ผู้นำทำหน้าที่อำนวยการประชุมอย่างสงบ รับฟังทุกความเห็น และตัดสินใจบนพื้นฐานของข้อมูลและเหตุผล

• จบการประชุมแบบงงๆ ไม่มีความชัดเจนว่าใครต้องทำอะไรต่อ  

• สรุปการประชุมอย่างชัดเจน พร้อมกำหนดผู้รับผิดชอบและกรอบเวลาที่แน่นอน

จะเห็นได้ว่า ผลลัพธ์ของการประชุมทั้งสองแบบแตกต่างกันอย่างสิ้นเชิง การประชุมแบบมีสติไม่เพียงแต่จะสงบสุขกว่า แต่ยังมีประสิทธิภาพในการแก้ปัญหาได้ดีกว่ามาก ซึ่งนี่คือหัวใจของ "องค์กรแห่งสติ" นั่นเอง

คำถามท้ายบท:

๑. ระหว่าง "การให้รางวัลเป็นตัวเงิน" กับ "การสร้างฉันทะในการทำงาน" ตามหลักอิทธิบาท 4 อย่างไหนจะสร้างแรงจูงใจที่ยั่งยืนกว่ากัน

๒. ในฐานะผู้จัดการฝ่ายบุคคล ท่านจะออกแบบการประเมินผลการปฏิบัติงาน (Performance Appraisal) ที่สอดคล้องกับหลักไตรสิกขาได้อย่างไร

คำถามทบทวน

๑. อิทธิบาท ๔ ประกอบด้วยอะไรบ้าง

๒. ไตรสิกขา คืออะไร

กิจกรรมกลุ่ม

• ออกแบบ "โครงการพัฒนาองค์กร" สำหรับหน่วยงานราชการสมมติที่มีปัญหา "ภาวะหมดไฟ (Burnout)" ของบุคลากร โดยบูรณาการหลักอิทธิบาท 4 และการฝึกสติเข้าไว้ในโครงการ

จบบทที่ ๖

บทที่ ๗ การสื่อสาร การบริหารความขัดแย้ง และสันติวิธี

วัตถุประสงค์

๑. เพื่อให้นักศึกษาสามารถประยุกต์ใช้หลักสัมมาวาจาในการสื่อสารสาธารณะเพื่อลดความขัดแย้งได้

๒. เพื่อให้นักศึกษาสามารถวิเคราะห์รากเหง้าของความขัดแย้งผ่านหลักปฏิจจสมุปบาทได้

๓. เพื่อให้นักศึกษาสามารถเสนอแนวทางการเจรจาไกล่เกลี่ยตามหลักมัชฌิมาปฏิปทาได้

เนื้อหาบทเรียน

๑. สัมมาวาจาและปิยวาจา: ศิลปะการสื่อสารเพื่อสร้างมิตร

๒. ปฏิจจสมุปบาท: การมองความขัดแย้งอย่างเชื่อมโยงและเป็นระบบ

๓. สันติวิธีและมัชฌิมาปฏิปทา: การแสวงหาทางสายกลาง

สัมมาวาจาและปิยวาจา ศิลปะการสื่อสารเพื่อสร้างมิตร

แน่นอนครับ สัมมาวาจาและปิยวาจาคือ คู่หูแห่งการสื่อสาร ที่ทรงพลัง ทำหน้าที่ร่วมกันในการสร้างความสัมพันธ์อันดีและลดความขัดแย้ง เปรียบเสมือนการปรุงอาหารให้อร่อยและมีประโยชน์

สัมมาวาจา (Right Speech): คือ "วัตถุดิบ"  ที่ต้องมีคุณภาพ หมายถึง เนื้อหา ของคำพูดต้องถูกต้องและเป็นประโยชน์

ปิยวาจา (Pleasant Speech): คือ "ฝีมือการปรุง"  ที่ต้องละเมียดละไม หมายถึง วิธีการ นำเสนอคำพูดนั้นต้องน่าฟังและรักษาน้ำใจ

การสื่อสารที่มีแต่สัมมาวาจาแต่ขาดปิยวาจา ก็เหมือนอาหารที่มีประโยชน์แต่รสชาติแย่ คนก็ไม่อยากกิน ในทางกลับกัน การมีแต่ปิยวาจาแต่ขาดสัมมาวาจา ก็เหมือนขนมหวานที่อร่อยแต่ไม่มีประโยชน์หรืออาจเป็นโทษด้วยซ้ำ

องค์ประกอบของการสื่อสารที่สมบูรณ์

๑. สัมมาวาจา วัตถุดิบที่ดี (The 'What')

สัมมาวาจาเป็น ๑ ในองค์ประกอบของมรรคมีองค์ ๘ เป็นกรอบจริยธรรมของการพูด ประกอบด้วยการ "เว้น" จากวจีทุจริต ๔ ประการ

• ไม่พูดเท็จ เนื้อหาต้องเป็นความจริง ไม่โกหก ไม่บิดเบือน

• ไม่พูดส่อเสียด ไม่พูดยุยงให้คนแตกสามัคคีกัน ไม่เอาเรื่องของฝ่ายหนึ่งไปบอกอีกฝ่ายหนึ่งเพื่อให้เขาเกลียดกัน

• ไม่พูดคำหยาบ ไม่ใช้คำพูดที่ก้าวร้าว หยาบคาย ดูหมิ่น หรือข่มขู่ให้ผู้ฟังเจ็บใจ

• ไม่พูดเพ้อเจ้อ ไม่พูดเรื่องไร้สาระ หาประโยชน์ไม่ได้ พูดไปเรื่อยเปื่อยจนเสียเวลา

๒. ปิยวาจา ฝีมือการปรุง (The 'How')

ปิยวาจาเป็น ๑ ในหลักสังคหวัตถุ ๔ (หลักการครองใจคน) เน้นที่ "วิธีการพูด" ที่จะทำให้เนื้อหา (ที่ถูกต้องอยู่แล้ว) สามารถเข้าถึงใจผู้ฟังได้ง่ายขึ้น ประกอบด้วย

• ใช้คำที่ไพเราะ สุภาพ เลือกใช้ถ้อยคำที่นุ่มนวล เหมาะสมกับกาลเทศะและบุคคล

• พูดด้วยความปรารถนาดี สื่อสารออกไปให้ผู้ฟังรับรู้ได้ว่าเรามีเจตนาที่ดีและอยากช่วยเหลือ

• ถูกกาลเทศะ รู้ว่าเวลาไหนควรพูด เวลาไหนควรนิ่ง และควรพูดในที่ลับหรือที่แจ้ง

• ตัวอย่าง การให้ฟีดแบ็ก (Feedback) กับพนักงานที่ทำงานผิดพลาด

• สถานการณ์ "นายสมชาย" พนักงานในทีมของคุณ ส่งรายงานสำคัญล่าช้าและยังมีข้อมูลผิดพลาดหลายจุด

รูปแบบการสื่อสารสิ่งที่พูดการวิเคราะห์

ไม่มีทั้งสัมมาวาจาและปิยวาจา (พูดเสียงดังกลางออฟฟิศ) "สมชาย! นี่มันรายงานอะไรกัน?! ผิดก็เยอะ ส่งก็ช้า ทำงานแบบนี้ได้ยังไง!"     ทำลายล้าง เป็นคำหยาบ (ทำร้ายจิตใจ) และส่อเสียด (ทำให้เสียหน้า) สร้างศัตรู ทำลายความสัมพันธ์

มีสัมมาวาจา แต่ขาดปิยวาจา (พูดจริงแต่ขวานผ่าซาก) (เรียกเข้ามาคุยส่วนตัว) "รายงานของคุณมีจุดผิด ๑๕ จุด และส่งช้าไป ๒ วัน นี่เป็นสิ่งที่ยอมรับไม่ได้ ไปแก้มาซะ" ตรงไปแต่เจ็บ เนื้อหาเป็นจริง ไม่เท็จ แต่ขาดความนุ่มนวลและไม่แสดงความเห็นใจ ทำให้ผู้ฟังรู้สึกเหมือนถูกโจมตีและตั้งกำแพงป้องกันตัว

มีปิยวาจา แต่ขาดสัมมาวาจา (พูดดีแต่ไม่จริงใจ) (เดินไปตบไหล่) "ไม่เป็นไรสมชาย พยายามได้ดีมาก สู้ๆ นะ" (แล้วแอบไปบ่นกับหัวหน้าคนอื่นว่าสมชายทำงานแย่)      หวานแต่เป็นพิษ: เป็นคำพูดที่น่าฟังแต่ไม่จริงใจ ไม่ได้ช่วยให้เกิดการพัฒนา (ขาดประโยชน์) เป็นการโกหกชนิดหนึ่ง

มีทั้งสัมมาวาจาและปิยวาจา (ศิลปะการสื่อสารที่สมบูรณ์) (เชิญมาคุยส่วนตัว) (ปิยวาจา) "สมชาย ขอบคุณสำหรับรายงานนะครับ ผมเห็นว่าคุณพยายามรวบรวมข้อมูลมาเยอะมาก" (สัมมาวาจา) "ผมตรวจดูแล้ว มีบางจุดที่ถ้าเราปรับแก้จะทำให้รายงานสมบูรณ์ขึ้นมากเลยนะ เช่นตรงนี้กับตรงนี้... แล้วผมเห็นว่ากำหนดส่งอาจจะคลาดเคลื่อนไปนิดหน่อย" < (ปิยวาจา) "ช่วงนี้มีอุปสรรคอะไรในการทำงานหรือเปล่า มีอะไรให้ผมช่วยได้บ้าง บอกได้เลยนะ"  สร้างสรรค์ เริ่มด้วยการชื่นชม (ปิยวาจา) บอกข้อเท็จจริงที่ต้องแก้ไขอย่างตรงไปตรงมาแต่ไม่ทำร้ายจิตใจ (สัมมาวา-จา) และจบด้วยการแสดงความห่วงใย (ปิยวาจา) ผลลัพธ์คือ "งานก็สำเร็จ ความสัมพันธ์ก็ไม่เสีย"

ดังนั้น การสื่อสารเพื่อสร้างมิตรและสร้างความสำเร็จในองค์กร จึงต้องอาศัยทั้ง "ความจริงใจ" (สัมมาวาจา) และ "ความเห็นอกเห็นใจ" (ปิยวาจา) ควบคู่กันไปเสมอ

ปฏิจจสมุปบาท การมองความขัดแย้งอย่างเชื่อมโยงและเป็นระบบ

ปฏิจจสมุปบาท คือ กฎแห่งการเกิดขึ้นพร้อมของสิ่งต่างๆ โดยอาศัยเหตุปัจจัยเชื่อมโยงกัน เป็นหัวใจของพุทธศาสนาที่สอนให้เราเห็นว่า "ไม่มีสิ่งใดเกิดขึ้นมาลอยๆ" ทุกสิ่งทุกอย่างเกิดขึ้น ตั้งอยู่ และดับไป เพราะมีเหตุและปัจจัยที่เกี่ยวเนื่องกันเป็นทอดๆ เหมือนใยแมงมุม ที่เมื่อมีแรงสั่นสะเทือนที่จุดหนึ่ง ใยทั้งหมดก็จะสั่นไหวไปด้วย

เมื่อนำหลักการนี้มาใช้มองความขัดแย้ง มันจะเปลี่ยนมุมมองของเราอย่างสิ้นเชิง จากการคิดเชิงเส้นตรง (Linear Thinking) ที่มองหา "ผู้ผิด" เพียงคนเดียว ไปสู่ การคิดเชิงระบบ (Systems Thinking) ที่มองเห็น "เครือข่ายของเหตุปัจจัย" ทั้งหมดที่ทำให้ความขัดแย้งนั้นเกิดขึ้น

การเปลี่ยนมุมมองต่อความขัดแย้ง

การมองแบบดั้งเดิม (หาคนผิด) การมองแบบปฏิจจสมุปบาท (หาเหตุปัจจัย)

คิดแบบเส้นตรง A ทำให้เกิด B คิดแบบใยแมงมุม: A, B, C, D ต่างเป็นเหตุปัจจัยให้แก่กันและกัน

ตั้งคำถามว่า "ใคร (Who)" เป็นคนผิด ตั้งคำถามว่า "อะไร (What)" คือเงื่อนไขที่ทำให้เรื่องนี้เกิดขึ้น

เป้าหมาย หา "แพะรับบาป" มาลงโทษ เป้าหมาย ทำความเข้าใจ "ทั้งระบบ" เพื่อแก้ไขที่ต้นตอ

ผลลัพธ์ ความขัดแย้งไม่จบสิ้น เกิดความบาดหมาง  ผลลัพธ์ พบทางออกที่ยั่งยืน สร้างความเข้าใจซึ่งกันและกัน

ตัวอย่าง ความขัดแย้งระหว่าง "ฝ่ายขาย" กับ "ฝ่ายผลิต"

สถานการณ์ ฝ่ายขายมักจะถูกฝ่ายผลิตตำหนิว่า "รับงานมาส่งเดช รับปากลูกค้าเกินจริง" ในขณะที่ฝ่ายผลิตก็มักจะถูกฝ่ายขายตำหนิว่า "ทำงานช้า ไม่ทันตามกำหนด ทำให้เสียลูกค้า"

การวิเคราะห์แบบดั้งเดิม (หาคนผิด)

ผู้จัดการ เรียกทั้งสองฝ่ายมาตำหนิ "ทำไมพวกคุณทำงานไม่ประสานกันเลย ฝ่ายขายก็อย่ารับปากมั่วๆ ฝ่ายผลิตก็ทำให้มันเร็วกว่านี้หน่อย!"

ผลลัพธ์ ทั้งสองฝ่ายไม่พอใจ รู้สึกว่าตนเองถูกกล่าวหา และความขัดแย้งก็ยังคงอยู่ต่อไป

การวิเคราะห์แบบปฏิจจสมุปบาท (มองอย่างเชื่อมโยง)

ผู้จัดการที่เข้าใจหลักการนี้ จะเชิญทั้งสองฝ่ายมานั่งคุยกันและช่วยกัน "ร่างแผนผังใยแมงมุม" ของปัญหานี้ โดยตั้งคำถามว่า "อะไรเป็นเหตุปัจจัยให้เกิดอะไร"

พวกเขาอาจจะค้นพบเครือข่ายของสาเหตุ ดังนี้...

เพราะ นโยบายบริษัท (ปัจจัยที่ ๑) ตั้งเป้าให้ฝ่ายขายโดยวัดที่ "ยอดขาย" สูงสุด...

จึงทำให้ พนักงานขายพยายามรับปากลูกค้าให้ได้ทุกอย่างเพื่อให้ปิดการขายได้ (ปัจจัยที่ ๒)

ในขณะเดียวกัน เพราะ ฝ่ายผลิตถูกวัดผลงานที่ "จำนวนของเสียน้อยที่สุด" (ปัจจัยที่ ๓)

จึงทำให้ ฝ่ายผลิตต้องทำงานอย่างรอบคอบและใช้เวลานานเพื่อไม่ให้เกิดข้อผิดพลาด (ปัจจัยที่ ๔)

นอกจากนี้ เพราะ บริษัทไม่มีระบบคอมพิวเตอร์กลางที่เชื่อมข้อมูลกัน (ปัจจัยที่ ๕)

จึงทำให้ ฝ่ายขายไม่รู้สถานะกำลังการผลิตที่แท้จริง และฝ่ายผลิตก็ไม่รู้ว่าฝ่ายขายไปรับปากอะไรลูกค้าไว้ (ปัจจัยที่ ๖)

บทสรุปจากการวิเคราะห์

ความขัดแย้งนี้ไม่ได้เกิดจาก "คน" (ฝ่ายขายไร้ความรับผิดชอบ หรือฝ่ายผลิตขี้เกียจ) แต่เกิดจาก "ระบบ" ที่มี "เหตุปัจจัย" หลายอย่างขัดแย้งกันเอง คือ ระบบการให้รางวัล (Incentive System) ที่ไม่สอดคล้องกัน โครงสร้างพื้นฐานด้านข้อมูล (IT Infrastructure) ที่ไม่มีประสิทธิภาพ

ทางแก้ไขเชิงระบบ

เมื่อเห็นภาพรวมทั้งหมด ทางออกไม่ใช่การดุด่าพนักงาน แต่คือการ "เปลี่ยนเหตุปัจจัย" ในระบบ เช่น

ปรับแก้ระบบการให้รางวัลของฝ่ายขายให้เชื่อมโยงกับ "ความเป็นไปได้ในการผลิต"

ลงทุนในระบบ ERP (Enterprise Resource Planning) เพื่อให้ทุกฝ่ายเห็นข้อมูลตรงกันแบบ Real-time

ดังนั้น ปฏิจจสมุปบาทจึงเป็นเครื่องมือทางปัญญาที่ทรงพลัง ช่วยให้ผู้นำสามารถวินิจฉัยความขัดแย้งได้อย่างลึกซึ้ง และแก้ไขปัญหาที่ "รากของระบบ" ซึ่งจะนำไปสู่ทางออกที่ยั่งยืนและสร้างสรรค์กว่าเดิม

สันติวิธีและมัชฌิมาปฏิปทา: การแสวงหาทางสายกลาง

นติวิธีและมัชฌิมาปฏิปทาคือคู่หูที่ทรงพลังในการจัดการความขัดแย้ง โดย สันติวิธี คือ "กระบวนการ" หรือวิธีการที่เราใช้ในการเผชิญหน้ากับปัญหา ในขณะที่ มัชฌิมาปฏิปทา คือ "เป้าหมาย" หรือทางออกที่เราต้องการไปให้ถึง ซึ่งก็คือทางสายกลางที่สมดุลและยั่งยืน

สันติวิธี (Peaceful Means): คือการยึดมั่นที่จะไม่ใช้ความรุนแรงทุกรูปแบบ—ทั้งทางกาย วาจา และใจ—ในการแก้ปัญหา แต่จะใช้การพูดคุย การเจรจา และความร่วมมือเป็นเครื่องมือหลัก

มัชฌิมาปฏิปทา (The Middle Path): คือการแสวงหาทางออกที่หลีกเลี่ยง "ทางสุดโต่ง" (Extremes) ทั้งสองด้าน เพื่อให้ได้ข้อยุติที่เป็นประโยชน์ต่อทุกฝ่ายมากที่สุดและสร้างความเสียหายน้อยที่สุด

การใช้ สันติวิธี (กระบวนการ) จะนำเราไปสู่ มัชฌิมาปฏิปทา (ทางออก) ได้อย่างแท้จริง

การหลีกเลี่ยงทางสุดโต่ง ๒ ด้าน

ในการจัดการความขัดแย้ง "ทางสายกลาง" คือการปฏิเสธแนวทางที่ผิดพลาด ๒ แนวทางนี้

ความตึงเกินไป (Aggression/Confrontation): คือการมุ่งเอาชนะคะคานโดยไม่สนใจความต้องการของอีกฝ่าย ใช้การบังคับ ข่มขู่ หรือความรุนแรงเพื่อให้อีกฝ่ายยอมจำนน ผลลัพธ์คือมีผู้ชนะและผู้แพ้ที่ชัดเจน ซึ่งสร้างความบาดหมางระยะยาว

ความหย่อนเกินไป (Passivity/Avoidance): คือการยอมจำนนหรือหลีกเลี่ยงปัญหาโดยสิ้นเชิง เพื่อตัดความรำคาญหรือเพราะกลัวการเผชิญหน้า ผลลัพธ์คือปัญหาไม่ได้รับการแก้ไข และอาจถูกเอาเปรียบ

มัชฌิมาปฏิปทา คือการหาจุดสมดุลที่สาม ซึ่งไม่ใช่การยอมแพ้และไม่ใช่การเอาชนะ แต่เป็นการ "ร่วมมือกันหาทางออก" (Collaboration)

ตัวอย่าง ความขัดแย้งเรื่อง "การสร้างศูนย์กำจัดขยะ" ใกล้ชุมชน

สถานการณ์ เทศบาลมีแผนจะสร้างโรงกำจัดขยะที่ทันสมัยเพื่อแก้ปัญหาขยะล้นเมือง แต่พื้นที่ก่อสร้างอยู่ใกล้กับชุมชน ทำให้ชาวบ้านกังวลเรื่องมลพิษและกลิ่น จึงเกิดการประท้วงต่อต้าน

ทางออกที่สุดโต่ง (ที่ไม่ใช่ทางสายกลาง)

ตึงเกินไป (Aggression):

ภาครัฐ "นี่เป็นโครงการเพื่อส่วนรวม ใครคัดค้านถือว่าขัดขวางความเจริญ" แล้วเดินหน้าโครงการโดยไม่ฟังเสียงชาวบ้าน อาจมีการใช้กำลังสลายการชุมนุม

ชาวบ้าน จัดประท้วงปิดถนน ใช้ความรุนแรง หรือขัดขวางการก่อสร้างทุกรูปแบบ

หย่อนเกินไป (Passivity)

ภาครัฐ เมื่อเจอแรงต้าน ก็พับโครงการไปทันที ทำให้ปัญหาขยะของเมืองไม่ได้รับการแก้ไข

ชาวบ้าน ยอมให้สร้างโรงกำจัดขยะโดยไม่มีเงื่อนไข แล้วต้องทนอยู่กับปัญหามลพิษในอนาคต

การแสวงหาทางสายกลาง (มัชฌิมาปฏิปทา) ด้วยสันติวิธี

เริ่มต้นด้วยสันติวิธี (The Process)

เทศบาลระงับโครงการไว้ชั่วคราว และจัดตั้ง "เวทีสานเสวนา" ที่เปิดกว้างและเป็นกลาง

เชิญตัวแทนทุกฝ่ายเข้าร่วม ผู้นำชุมชน, เจ้าหน้าที่เทศบาล, ผู้เชี่ยวชาญด้านสิ่งแวดล้อม, และบริษัทที่จะก่อสร้าง

ในเวที ทุกคนต้องปฏิบัติตามกติกาการพูดคุยอย่างสันติ คือ รับฟังอย่างลึกซึ้ง และ สื่อสารอย่างให้เกียรติ (ปิยวาจา) โดยมีเป้าหมายร่วมกันคือ "หาทางจัดการขยะที่ดีที่สุดโดยที่ชุมชนเดือดร้อนน้อยที่สุด"

ค้นพบทางสายกลาง (The Solution)

จากการพูดคุย ทำให้เทศบาลเข้าใจความกังวลของชาวบ้าน และชาวบ้านก็ได้เข้าใจถึงเทคโนโลยีที่ทันสมัยของโรงกำจัดขยะแทนที่จะยึดมั่นในทางเลือกเดิม (สร้าง / ไม่สร้าง) ทุกฝ่ายได้ร่วมกันออกแบบ "ทางเลือกที่สาม" ซึ่งเป็นทางสายกลาง

ทางออกที่เป็นมัชฌิมาปฏิปทา

ยอมรับการก่อสร้าง แต่ต้องใช้เทคโนโลยีที่ดีที่สุดและเป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อมสูงสุดตามที่ผู้เชี่ยวชาญเสนอ

จัดตั้ง "กองทุนพัฒนารอบโรงไฟฟ้า" โดยนำรายได้ส่วนหนึ่งมาพัฒนาสาธารณูปโภคและมอบทุนการศึกษาให้คนในชุมชน

สร้าง "คณะกรรมการไตรภาคี" ที่มีตัวแทนจากชาวบ้านร่วมเป็นกรรมการตรวจสอบการทำงานของโรงกำจัดขยะได้ตลอดเวลา

นี่คือทางออกที่ไม่มีใคร "ชนะ" หรือ "แพ้" อย่างสมบูรณ์ แต่เป็นทางออกที่ทุกฝ่าย "ยอมรับร่วมกันได้" และเป็นประโยชน์ต่อส่วนรวมในระยะยาว ซึ่งเกิดขึ้นได้เพราะการใช้กระบวนการที่สันติเพื่อแสวงหาเป้าหมายที่เป็นทางสายกลางนั่นเอง

คำถามท้ายบท

๑. เมื่อหน่วยงานของท่านเผชิญวิกฤตด้านภาพลักษณ์ ท่านจะนำหลัก "สัมมาวาจา" มาใช้ในการแถลงข่าวต่อสาธารณชนอย่างไร

๒. การเข้าใจหลัก "ปฏิจจสมุปบาท" ช่วยให้นักบริหารความขัดแย้งไม่กล่าวโทษฝ่ายใดฝ่ายหนึ่งว่าเป็น "ต้นเหตุเดียว" ของปัญหาได้อย่างไร

คำถามทบทวน

๑. องค์ประกอบของ "สัมมาวาจา" มีอะไรบ้าง?

๒. มัชฌิมาปฏิปทา หมายถึงอะไร?

กิจกรรมกลุ่ม

• จัดเวที "สานเสวนาจำลอง" ในประเด็นความขัดแย้งที่อ่อนไหว (เช่น การสร้างเขื่อน) โดยให้แต่ละกลุ่มสวมบทบาทเป็นผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย (ภาครัฐ, ชาวบ้าน, NGO, นายทุน) และพยายามหาทางออกร่วมกันโดยใช้หลักสันติวิธี

จบบทที่ ๗

บทที่ ๘ กรณีศึกษาและการประยุกต์ใช้ในโลกจริง

วัตถุประสงค์

๑. เพื่อให้นักศึกษาสามารถวิเคราะห์ความสำเร็จและความล้มเหลวของกรณีศึกษาที่เกี่ยวข้องได้

๒. เพื่อให้นักศึกษาสามารถเปรียบเทียบการประยุกต์ใช้หลักพุทธธรรมในบริบทที่แตกต่างกันได้

๓. เพื่อให้นักศึกษาสามารถสังเคราะห์บทเรียนจากกรณีศึกษาเพื่อเสนอแนะต่อสังคมไทยได้

เนื้อหาบทเรียน

๑. กรณีศึกษาประเทศไทย: โครงการพระราชดำริ, ผู้นำท้องถิ่นนักพัฒนา

๒. กรณีศึกษาต่างประเทศ: แนวคิด GNH ของภูฏาน, การบริหารของทะไลลามะ

๓. บทเรียนสำหรับประเทศไทย: โอกาสและความเป็นไปได้

กรณีศึกษาประเทศไทย: โครงการพระราชดำริ, ผู้นำท้องถิ่นนักพัฒนา

กรณีศึกษาของประเทศไทยเป็นตัวอย่างที่ชัดเจนที่สุดในการประยุกต์ใช้หลักรัฐประศาสนศาสตร์เชิงพุทธให้เห็นเป็นรูปธรรม โดยเฉพาะอย่างยิ่ง โครงการอันเนื่องมาจากพระราชดำริและบทบาทของผู้นำท้องถิ่นนักพัฒนา

๑. โครงการอันเนื่องมาจากพระราชดำริ การประยุกต์ใช้ "อริยสัจ ๔" ในระดับชาติ

โครงการอันเนื่องมาจากพระราชดำริของพระบาทสมเด็จพระบรมชนกาธิเบศร มหาภูมิพลอดุลยเดชมหาราช บรมนาถบพิตร (ในหลวงรัชกาลที่ ๙) ถือเป็น กรณีศึกษาที่ยิ่งใหญ่ที่สุด ของการบริหารจัดการปัญหาด้วยหลักพุทธธรรม โดยมีหัวใจสำคัญคือหลักการ "เข้าใจ เข้าถึง พัฒนา" ซึ่งสอดคล้องกับหลักอริยสัจ ๔ อย่างสมบูรณ์

เข้าใจ (การเห็นทุกข์และสมุทัย) คือการเสด็จพระราชดำเนินไปยังพื้นที่ทุรกันดารเพื่อทอดพระเนตรปัญหาด้วยพระองค์เอง (ทุกข์) และทรงใช้เวลานั่งพูดคุยกับชาวบ้านเพื่อค้นหา "ราก" ของปัญหาที่แท้จริง (สมุทัย) ไม่ใช่แค่การอ่านรายงานในห้องประชุม

เข้าถึง (การสร้างมรรค) คือการเข้าไปสร้างความไว้วางใจและทำงานร่วมกับคนในพื้นที่ ทำให้เกิดการยอมรับและอยากมีส่วนร่วมในการแก้ปัญหา เป็นการสร้างเส้นทาง (มรรค) ที่เหมาะสมกับบริบทของพื้นที่นั้นๆ

พัฒนา (การนำไปสู่เป้าหมายคือนิโรธ) คือการมอบองค์ความรู้และเครื่องมือเพื่อให้ชาวบ้านสามารถยืนได้ด้วยขาของตนเอง นำไปสู่การดับทุกข์หรือแก้ปัญหาได้อย่างยั่งยืน (นิโรธ)

ตัวอย่าง โครงการพัฒนาดอยตุง (มูลนิธิแม่ฟ้าหลวง)

๑. ทุกข์ (The Problem) ในอดีต ดอยตุงเป็นพื้นที่ปลูกฝิ่นแหล่งใหญ่ ชาวบ้านยากจน ไม่มีสัญชาติ ติดยาเสพติด และมีการทำลายป่าอย่างรุนแรง

๒. สมุทัย (The Cause) สาเหตุของปัญหาคือ "ความยากจนและการขาดโอกาสในชีวิต" ไม่ใช่ว่าชาวบ้านเป็นคนไม่ดีโดยเนื้อแท้

๓. นิโรธ (The Goal) เป้าหมายคือการทำให้ "คนอยู่กับป่าได้อย่างยั่งยืน" มีชีวิตที่ดีขึ้น และเลิกปลูกฝิ่นโดยสมัครใจ

๔. มรรค (The Path) สมเด็จย่าฯ ไม่ได้ทรงใช้วิธีการปราบปราม แต่ทรงใช้หลัก "ปลูกป่า ปลูกคน" โดย

สร้างอาชีพทางเลือก (สัมมาอาชีวะ) ส่งเสริมการปลูกกาแฟและแมคาเดเมียแทนฝิ่น

พัฒนาคุณภาพชีวิต สร้างโรงพยาบาลและโรงเรียน

ฟื้นฟูสิ่งแวดล้อม ปลูกป่าเศรษฐกิจควบคู่กับป่าอนุรักษ์

ผลลัพธ์คือดอยตุงกลายเป็นพื้นที่สีเขียวที่อุดมสมบูรณ์ ชาวบ้านมีรายได้ที่มั่นคงและมีคุณภาพชีวิตที่ดีขึ้น ซึ่งเป็นตัวอย่างของการใช้ กรุณา และ ปัญญา ในการแก้ปัญหาที่ซับซ้อนได้อย่างยั่งยืน

๒. ผู้นำท้องถิ่นนักพัฒนา การประยุกต์ใช้ "พรหมวิหาร ๔" และ "ทศพิธราชธรรม" ในระดับชุมชน

นอกจากโครงการในระดับชาติแล้ว ยังมีตัวอย่างมากมายของผู้นำท้องถิ่น (เช่น นายกเทศมนตรี, นายก อบต., ผู้ใหญ่บ้าน) ที่บริหารงานโดยใช้หลักพุทธธรรมเป็นที่ตั้ง แม้พวกเขาอาจไม่ได้เรียกชื่อหลักธรรมเหล่านั้นโดยตรง แต่พฤติกรรมสะท้อนออกมาอย่างชัดเจน

ตัวอย่าง นายกเทศมนตรีตำบลตัวอย่าง (Archetype)

สถานการณ์ ตำบลแห่งหนึ่งเผชิญปัญหายาเสพติดในกลุ่มวัยรุ่น และปัญหาขยะในชุมชน

แนวทางการบริหารของผู้นำนักพัฒนา

การแก้ปัญหายาเสพติด

ผู้นำทั่วไปอาจคิดว่า เพิ่มกำลังตำรวจ จับกุมผู้เสพและผู้ค้า

ผู้นำนักพัฒนา (ใช้พรหมวิหาร ๔)

กรุณา (Compassion) มองว่าเด็กที่ติดยาคือ "ผู้ป่วย" ที่น่าสงสาร ไม่ใช่อาชญากร

เมตตา (Loving-kindness) แทนที่จะลงโทษ กลับสร้างโอกาสให้พวกเขา โดยจัดตั้งโครงการ "ลานกีฬาต้านยาเสพติด" และประสานงานกับวิทยาลัยเทคนิคเพื่อ "จัดฝึกอบรมวิชาชีพระยะสั้น" เพื่อให้เยาวชนเห็นคุณค่าในตัวเองและมีอนาคต

การแก้ปัญหาขยะ

ผู้นำทั่วไปอาจคิดว่า จัดซื้อถังขยะเพิ่ม จ้างรถขยะเพิ่ม

ผู้นำนักพัฒนา (ใช้สาราณียธรรม ๖)

สร้างความเป็นเอกภาพ จัดประชุมชาวบ้านทุกหมู่บ้านเพื่อสร้างความเข้าใจและหาทางแก้ไขปัญหาร่วมกัน (หมั่นประชุมกันเนืองนิตย์)

แบ่งปันผลประโยชน์ ริเริ่มโครงการ "ธนาคารขยะชุมชน" โดยให้ชาวบ้านนำขยะรีไซเคิลมาแลกเป็นเงินหรือของใช้จำเป็น และนำรายได้ส่วนกลางไปพัฒนาหมู่บ้านต่อไป ทำให้ทุกคนรู้สึกเป็นเจ้าของปัญหาร่วมกัน

ผู้นำลักษณะนี้จะปกครองด้วย อาชชวะ (ความซื่อตรง) ทำให้งบประมาณโปร่งใส และใช้ ขันติ (ความอดทน) ในการทำงานที่ต้องใช้เวลาและแรงกายแรงใจ ทำให้ได้รับความไว้วางใจและความร่วมมือจากคนในชุมชนอย่างเต็มที่

กรณีศึกษาเหล่านี้แสดงให้เห็นว่า รัฐประศาสนศาสตร์เชิงพุทธไม่ใช่ทฤษฎีในอุดมคติ แต่เป็นแนวทางปฏิบัติที่สามารถสร้างความเปลี่ยนแปลงเชิงบวกให้เกิดขึ้นได้จริงในสังคมไทย ทุกระดับ

กรณีศึกษาต่างประเทศ: แนวคิด GNH ของภูฏาน, การบริหารของทะไลลามะ

กรณีศึกษาจากต่างประเทศเป็นเครื่องยืนยันว่าหลักรัฐประศาสนศาสตร์เชิงพุทธสามารถนำไปปรับใช้ได้จริงในบริบทที่หลากหลายและสร้างผลกระทบในระดับโลกได้ โดยสองกรณีที่โดดเด่นที่สุดคือแนวคิด GNH ของภูฏาน และการบริหารขององค์ทะไลลามะ

๑. ภูฏาน แนวคิด "ความสุขมวลรวมประชาชาติ" (Gross National Happiness - GNH)

ภูฏานเป็นประเทศแรกและประเทศเดียวในโลกที่ใช้ "ความสุข" เป็นมาตรวัดความเจริญของชาติอย่างเป็นทางการ แทนที่การใช้ "ผลิตภัณฑ์มวลรวมในประเทศ" (GDP) ซึ่งเป็นกระบวนทัศน์ที่ปฏิวัติแนวคิดการพัฒนาทั่วโลก

หัวใจของ GNH คือความเชื่อที่ว่า การพัฒนาที่แท้จริงไม่ใช่แค่การมีเงินมากขึ้น แต่คือการพัฒนาที่สมดุลและเกื้อหนุนให้ประชาชนมีความสุขและความเป็นอยู่ที่ดีอย่างยั่งยืน วิสัยทัศน์นี้มีรากฐานมาจากพุทธศาสนาวัชรยานอย่างลึกซึ้ง

เสาหลัก ๔ ประการ (The Four Pillars) ของ GNH ที่ใช้ในการกำหนดนโยบาย

๑. การพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมที่ยั่งยืนและเท่าเทียม เศรษฐกิจต้องเติบโตควบคู่ไปกับการลดความเหลื่อมล้ำและส่งเสริมสวัสดิการสังคม

• ตัวอย่าง รัฐบาลภูฏานให้การศึกษาและสาธารณสุขฟรีแก่ประชาชนทุกคน เพื่อให้แน่ใจว่าการพัฒนาจะไม่ทิ้งใครไว้ข้างหลัง

๒. การอนุรักษ์สิ่งแวดล้อม รัฐธรรมนูญของภูฏานกำหนดไว้ว่า ประเทศจะต้องมีพื้นที่ป่าไม้อย่างน้อย 60% ตลอดไป

• ตัวอย่าง ภูฏานเป็นประเทศที่มีค่าคาร์บอนสุทธิเป็นลบ (Carbon Negative) แห่งเดียวในโลก คือสามารถดูดซับคาร์บอนไดออกไซด์ได้มากกว่าที่ปล่อยออกมา และมีนโยบาย "High Value, Low Impact" ในการท่องเที่ยว โดยจำกัดจำนวนนักท่องเที่ยวและเก็บค่าธรรมเนียมสูงเพื่อนำเงินมาอนุรักษ์ธรรมชาติ

๓. การอนุรักษ์และส่งเสริมวัฒนธรรม วัฒนธรรมถูกมองว่าเป็นจิตวิญญาณของชาติที่ต้องรักษาไว้

• ตัวอย่าง มีการรณรงค์ให้ประชาชนสวมใส่ชุดประจำชาติ (Gho และ Kira) ในที่สาธารณะและสถานที่ราชการ และส่งเสริมสถาปัตยกรรมแบบดั้งเดิม

๔. ธรรมาภิบาล การบริหารภาครัฐต้องโปร่งใส มีประสิทธิภาพ และรับใช้ประชาชน

• ตัวอย่าง ภูฏานมีหน่วยงานต่อต้านการทุจริตที่เข้มแข็ง และพระมหากษัตริย์ทรงผลักดันการปฏิรูปการเมืองสู่ระบอบประชาธิปไตยด้วยพระองค์เอง เพื่อให้แน่ใจว่าอำนาจจะเป็นของประชาชนอย่างแท้จริง ภูฏานได้พิสูจน์ให้โลกเห็นว่า การพัฒนาที่สมดุลระหว่างวัตถุ จิตใจ และสิ่งแวดล้อมนั้นเป็นไปได้จริง

๒. การบริหารขององค์ทะไลลามะ สันติวิธีและทางสายกลาง

แม้จะทรงเป็นผู้นำพลัดถิ่น แต่การบริหาร รัฐบาลทิเบตพลัดถิ่น (Central Tibetan Administration - CTA) ขององค์ทะไลลามะที่ ๑๔ ถือเป็นกรณีศึกษาที่ทรงพลังของการใช้หลักพุทธธรรมในการเมืองระหว่างประเทศและการบริหารชุมชน

หัวใจในการบริหาร คือหลัก อหิงสา (Ahimsa) หรือสันติวิธี และ กรุณา (Compassion) ซึ่งแสดงออกมาชัดเจนที่สุดผ่านนโยบาย "ทางสายกลาง"

หลักการบริหารที่โดดเด่น

๑. สันติวิธีในการต่อสู้ทางการเมือง (Non-violent Struggle)

• คำอธิบาย ตลอดระยะเวลากว่า ๖๐ ปีของการต่อสู้เพื่อชาวทิเบต องค์ทะไลลามะทรงยึดมั่นในหลักการไม่ใช้ความรุนแรงอย่างถึงที่สุด ทำให้การต่อสู้ของชาวทิเบตได้รับการยอมรับและสนับสนุนจากประชาคมโลก

• ตัวอย่าง การรณรงค์ต่างๆ จะเน้นไปที่การสร้างความตระหนักรู้ การเจรจาทางการทูต และการสวดมนต์ภาวนาเพื่อสันติภาพ แทนการใช้กำลังเข้าต่อสู้

๒. นโยบาย "ทางสายกลาง" (The Middle Way Approach)

• คำอธิบาย นี่คือการประยุกต์ใช้หลัก "มัชฌิมาปฏิปทา" ในการเมืองระหว่างประเทศอย่างแท้จริง แทนที่จะเรียกร้องเอกราชอย่างสุดโต่ง (ซึ่งอาจนำไปสู่สงครามและการนองเลือด) พระองค์ทรงเสนอทางสายกลางคือ "การปกครองตนเองอย่างมีความหมาย" (Meaningful Autonomy) ภายใต้รัฐธรรมนูญของจีน

• ตัวอย่าง ข้อเสนอนี้คือ ทิเบตจะยังคงเป็นส่วนหนึ่งของจีน แต่ขออำนาจในการบริหารจัดการกิจการภายในของตนเอง เช่น การศึกษา ศาสนา วัฒนธรรม และสิ่งแวดล้อม เพื่อรักษาอัตลักษณ์ของชาวทิเบตไว้ ถือเป็นทางออกที่พยายามหลีกเลี่ยงความขัดแย้งและแสวงหาผลประโยชน์ร่วมกัน

๓. การผสมผสานประชาธิปไตยกับคุณค่าเชิงพุทธ

• คำอธิบาย พระองค์ทรงเป็นผู้ก่อตั้งและส่งเสริมระบบการปกครองแบบประชาธิปไตยในชุมชนทิเบตพลัดถิ่น และในปี ๒๐๑๑ ได้ทรงสละอำนาจทางการเมืองทั้งหมดอย่างเป็นทางการ เพื่อให้ผู้นำที่มาจากการเลือกตั้ง (Sikyong) ทำหน้าที่บริหารแทน ถือเป็นการเสียสละ (ปริจจาคะ) ครั้งยิ่งใหญ่

• ตัวอย่าง รัฐธรรมนูญของทิเบตพลัดถิ่นถูกร่างขึ้นบนพื้นฐานของปฏิญญาสากลว่าด้วยสิทธิมนุษยชนและหลักประชาธิปไตย แต่ยังคงให้ความสำคัญกับคุณค่าทางพุทธศาสนา เช่น ความเมตตากรุณาและความรับผิดชอบต่อส่วนรวม

กรณีขององค์ทะไลลามะแสดงให้เห็นว่า หลักธรรมทางพุทธศาสนาไม่เพียงแต่ใช้ได้กับการบริหารภายในประเทศ แต่ยังสามารถเป็นเครื่องมือที่ทรงพลังในการเจรจาต่อรองทางการเมืองระหว่างประเทศและสร้างชุมชนประชาธิปไตยที่เข้มแข็งบนพื้นฐานของสันติวิธีได้อีกด้วย

📒บทเรียนสำหรับประเทศไทย โอกาสและความเป็นไปได้

จากการวิเคราะห์กรณีศึกษาทั้งในและต่างประเทศ เราสามารถสังเคราะห์บทเรียนที่ทรงคุณค่าสำหรับประเทศไทย เพื่อมองหา "โอกาสและความเป็นไปได้" ในการนำรัฐประศาสนศาสตร์เชิงพุทธมาใช้ยกระดับการบริหารประเทศได้อย่างแท้จริง

หัวใจสำคัญคือ ประเทศไทยมี "ต้นทุนทางวัฒนธรรม" ที่สูงอยู่แล้ว ศาสนาพุทธเป็นส่วนหนึ่งของวิถีชีวิตคนไทย ดังนั้น ความท้าทายจึงไม่ใช่การนำเข้าแนวคิดใหม่ แต่คือการ "ปลุก" และ "ประยุกต์ใช้" ภูมิปัญญาที่เรามีอยู่แล้วให้เกิดผลเป็นรูปธรรม

๑. โอกาสในการนิยาม "ความเจริญ" ของชาติใหม่ (Redefining National Success)

• บทเรียนจาก แนวคิด GNH ของภูฏาน ที่แสดงให้เห็นว่าการพัฒนาไม่จำเป็นต้องผูกติดกับตัวเลข GDP เพียงอย่างเดียว

• โอกาสและความเป็นไปได้สำหรับไทย

  • สร้างดัชนีชี้วัดความอยู่ดีมีสุขของคนไทย (Thai Well-being Index) สำนักงานสภาพัฒนาการเศรษฐกิจและสังคมแห่งชาติ (สศช.) สามารถพัฒนาดัชนีชี้วัดความสำเร็จของประเทศที่ไม่ใช่แค่ตัวเลขทางเศรษฐกิจ แต่ครอบคลุมมิติทางสังคม (ความปลอดภัย, ความสามัคคี), สิ่งแวดล้อม (คุณภาพอากาศ, พื้นที่สีเขียว), และสุขภาพจิตของคนในชาติ

  • ตัวอย่าง ในการพิจารณาอนุมัติโครงการพัฒนาระเบียงเศรษฐกิจภาคตะวันออก (EEC) ระยะต่อไป นอกจากจะประเมินผลตอบแทนทางเศรษฐกิจแล้ว รัฐบาลจะต้องประเมิน "ผลกระทบต่อดัชนีความอยู่ดีมีสุข" ของคนในพื้นที่ควบคู่ไปด้วยอย่างมีนัยสำคัญ หากโครงการใดทำให้ตัวชี้วัดด้านสิ่งแวดล้อมหรือวัฒนธรรมชุมชนตกต่ำลงอย่างรุนแรง ก็อาจจะต้องถูกทบทวนหรือปรับแก้

๒. โอกาสในการปฏิรูปภาวะผู้นำและระบบราชการ (Reforming Leadership & Bureaucracy)

• บทเรียนจาก โครงการพระราชดำริ ที่แสดงให้เห็นถึงภาวะผู้นำที่เปี่ยมด้วยทศพิธราชธรรม และ ผู้นำท้องถิ่นนักพัฒนา ที่แสดงให้เห็นถึงการบริหารที่ใกล้ชิดประชาชน

• โอกาสและความเป็นไปได้สำหรับไทย

  • ปฏิรูประบบการประเมินและคัดเลือกผู้บริหารระดับสูง เปลี่ยนเกณฑ์การประเมินผู้ว่าราชการจังหวัดหรืออธิบดี จากเดิมที่เน้นแค่ "ผลงานตามเป้า" (KPIs) มาเป็นการประเมินคุณสมบัติเชิง "คุณธรรม" และ "ความสามารถในการครองใจคน" ควบคู่ไปด้วย

  • ตัวอย่าง นำระบบการประเมิน 360 องศามาใช้ โดยให้ผู้ใต้บังคับบัญชาและตัวแทนภาคประชาชนสามารถประเมินผู้ว่าราชการจังหวัดในมิติต่างๆ ที่สอดคล้องกับหลักพุทธธรรม เช่น ความซื่อตรง (อาชชวะ), ความยุติธรรม (อวิโรธนะ), และ ความเมตตากรุณา (พรหมวิหาร ๔) แล้วนำคะแนนส่วนนี้มาใช้ประกอบการพิจารณาเลื่อนตำแหน่งอย่างจริงจัง

๓. โอกาสในการสร้างกระบวนการนโยบายสาธารณะที่ "ระเบิดจากข้างใน"

• บทเรียนจาก หลักการ "เข้าใจ เข้าถึง พัฒนา" ของในหลวงรัชกาลที่ ๙ และ การบริหารแบบมีส่วนร่วม ของผู้นำท้องถิ่นที่ประสบความสำเร็จ

• โอกาสและความเป็นไปได้สำหรับไทย

  • เปลี่ยนบทบาทของหน่วยงานราชการส่วนกลางจาก "ผู้สั่งการ" (Controller) มาเป็น "ผู้อำนวยความสะดวก" (Facilitator) ที่ส่งเสริมให้ชุมชนท้องถิ่นสามารถแก้ปัญหาของตนเองได้ ซึ่งตรงกับหลัก "ระเบิดจากข้างใน"

  • ตัวอย่าง ในการแก้ไขปัญหาน้ำท่วมและภัยแล้งในลุ่มน้ำยม แทนที่กรมชลประทานจะออกแบบและสร้างเขื่อนขนาดใหญ่จากส่วนกลางเพียงอย่างเดียว อาจเปลี่ยนมาเป็นการจัดสรรงบประมาณและส่งผู้เชี่ยวชาญลงไปทำงานร่วมกับคนในพื้นที่ เพื่อร่วมกันออกแบบและสร้าง "เครือข่ายอ่างเก็บน้ำขนาดเล็กและแก้มลิง" ที่บริหารจัดการโดยชุมชนเอง ซึ่งเป็นแนวทางที่ยั่งยืนและตรงกับความต้องการของคนในพื้นที่มากกว่า

๔. โอกาสในการยกระดับบทบาทของไทยในเวทีโลกด้วย "สันติวิธี"

• บทเรียนจาก การบริหารขององค์ทะไลลามะ ที่พิสูจน์ว่าหลักสันติวิธีและเมตตากรุณาสามารถสร้างอิทธิพลเชิงบวกและได้รับการยอมรับนับถือจากทั่วโลกได้ แม้ไม่มีอำนาจทางทหาร

• โอกาสและความเป็นไปได้สำหรับไทย

  • ใช้ "ทุนทางวัฒนธรรมเชิงพุทธ" เป็นเครื่องมือทางการทูต (Soft Power) เพื่อสร้างบทบาทที่โดดเด่นในเวทีโลก

  • ตัวอย่าง ประเทศไทยสามารถประกาศตนเป็น "ศูนย์กลางนานาชาติด้านการพัฒนาที่ยั่งยืนและสันติภาพ" (International Hub for Sustainable Development and Peace) โดยใช้หลักปรัชญาของเศรษฐกิจพอเพียงและหลักพุทธธรรมเป็นแนวทาง สามารถจัด "การประชุมสุดยอดผู้นำชาวพุทธเพื่อสันติภาพโลก" หรือริเริ่มโครงการ "การทูตเชิงเมตตา" (Compassionate Diplomacy) เพื่อให้ความช่วยเหลือด้านมนุษยธรรมในภูมิภาค บทบาทเช่นนี้จะสร้างเกียรติภูมิและความไว้วางใจให้แก่ประเทศไทยในระยะยาว

โดยสรุป บทเรียนจากกรณีศึกษาต่างๆ ชี้ให้เห็นว่า ประเทศไทยมีโอกาสและความเป็นไปได้มหาศาลที่จะสร้างสังคมที่ "ศิวิไลซ์ทั้งวัตถุและจิตใจ" หากเรากล้าที่จะหันกลับมาทบทวนและนำภูมิปัญญาอันล้ำค่าที่เรามีอยู่แล้ว มาปรับใช้อย่างจริงจังกับการบริหารประเทศ

คำถามท้ายบท

๑. อะไรคือปัจจัยแห่งความสำเร็จที่สำคัญที่สุดของ "โครงการอันเนื่องมาจากพระราชดำริ" ซึ่งสอดคล้องกับหลักรัฐประศาสนศาสตร์เชิงพุทธ

๒. การนำโมเดล GNH ของภูฏานมาใช้ในประเทศไทยที่มีขนาดเศรษฐกิจและสังคมซับซ้อนกว่ามาก จะพบกับความท้าทายอะไรบ้าง

คำถามทบทวน

๑. GNH ย่อมาจากอะไรและใครเป็นผู้ริเริ่ม?

๒. จงยกตัวอย่างผู้นำท้องถิ่นในไทยที่ท่านคิดว่ามีภาวะผู้นำเชิงพุทธ

กิจกรรมกลุ่ม

• เลือกกรณีศึกษาที่น่าสนใจมา ๑ กรณี (จากในบทเรียนหรือที่ค้นคว้าเอง) ให้แต่ละกลุ่มวิเคราะห์ในรูปแบบ SWOT Analysis (จุดแข็ง, จุดอ่อน, โอกาส, อุปสรรค) ของการนำแนวคิดเชิงพุทธมาใช้ในกรณีนั้นๆ

จบบทที่ ๘

บทที่ ๙ สรุปและทิศทางในอนาคต

วัตถุประสงค์

๑.  พื่อให้นักศึกษาสามารถสรุปและสังเคราะห์องค์ความรู้ทั้งหมดของรายวิชาได้

๒.  เพื่อให้นักศึกษาสามารถประเมินแนวโน้มและอนาคตของรัฐประศาสนศาสตร์เชิงพุทธได้

๓.  เพื่อให้นักศึกษาสามารถกำหนดหัวข้อสัมมนาหรือการวิจัยที่สนใจสำหรับอนาคตได้

เนื้อหาบทเรียน

๑.  ภาพรวมการบูรณาการพุทธธรรมสู่การบริหารภาครัฐ

๒.  วามท้าทายและทิศทางการวิจัยในอนาคต

๓.  การนำเสนอผลงานและอภิปรายสรุป

📒ภาพรวมการบูรณาการพุทธธรรมสู่การบริหารภาครัฐ

ภาพรวมของการบูรณาการพุทธธรรมสู่การบริหารภาครัฐ คือการนำหลักธรรมคำสอนในพุทธศาสนามาใช้เป็น "ปรัชญานำทางและชุดเครื่องมือทางปัญญา" เพื่อยกระดับเป้าหมายและกระบวนการทำงานของภาครัฐ ตั้งแต่ระดับตัวบุคคลไปจนถึงระดับนโยบายของประเทศ

หัวใจสำคัญไม่ใช่การเปลี่ยนรัฐให้เป็นรัฐศาสนา แต่เป็นการอัปเกรด "ระบบปฏิบัติการ (Operating System)" ของการบริหาร จากเดิมที่มุ่งเน้นเพียงประสิทธิภาพและตัวเลขทางวัตถุ (เช่น GDP) ไปสู่ระบบที่มุ่งเน้น "ประโยชน์สุขที่ยั่งยืนของส่วนรวม" เป็นเป้าหมายสูงสุด

เราสามารถมองภาพรวมการบูรณาการนี้ได้ ๓ ระดับ ซึ่งทำงานเชื่อมโยงกันเป็นระลอกคลื่น จากจุดเล็กที่สุดขยายไปสู่ภาพที่ใหญ่ที่สุด

ระดับที่ ๑ ระดับบุคคล (The Individual Level) - "ครองตน"

นี่คือจุดเริ่มต้นและเป็นฐานรากที่สำคัญที่สุด คือการพัฒนา "คุณภาพของคน" ที่ทำงานในระบบราชการ ตั้งแต่ข้าราชการระดับปฏิบัติการไปจนถึงผู้บริหารและนักการเมือง

• หลักธรรมที่ใช้ ไตรสิกขา (ศีล-สมาธิ-ปัญญา), พรหมวิหาร ๔, หิริ-โอตตัปปะ

• เป้าหมาย สร้างข้าราชการที่ไม่ใช่แค่ "ฟันเฟืองในระบบ" แต่เป็นมนุษย์ที่สมบูรณ์ มีวินัยและความซื่อสัตย์ (ศีล), มีจิตใจที่มั่นคงและรับมือกับแรงกดดันได้ดี (สมาธิ), และมีปัญญาในการแก้ไขปัญหา (ปัญญา)

• ตัวอย่างที่เป็นรูปธรรม

  • เจ้าหน้าที่ฝ่ายทะเบียนราษฎร์ ที่ไม่ได้ทำงานตามหน้าที่ไปวันๆ แต่ปฏิบัติงานด้วย เมตตา กรุณา (พรหมวิหาร ๔) มองเห็นประชาชนที่มาติดต่อเป็นเพื่อนมนุษย์ที่ต้องการความช่วยเหลือ ทำให้การบริการเต็มไปด้วยหัวใจและสร้างความประทับใจ มากกว่าการทำงานแบบ "เช้าชามเย็นชาม"

  • เจ้าหน้าที่ฝ่ายจัดซื้อ ที่มี หิริ-โอตตัปปะ ในใจ เมื่อเผชิญกับโอกาสที่จะรับสินบน "วัคซีนภายใน" นี้จะทำงานทันที ทำให้เขาปฏิเสธการทุจริตได้โดยที่ไม่ต้องมีใครมาตรวจสอบ

ระดับที่ ๒ ระดับองค์การ (The Organizational Level) - "ครองคน, ครองงาน"

เมื่อคนในองค์กรมีคุณภาพแล้ว ระดับต่อไปคือการสร้าง "คุณภาพขององค์กร" ผ่านวัฒนธรรม โครงสร้าง และภาวะผู้นำที่สอดคล้องกับหลักพุทธธรรม

• หลักธรรมที่ใช้ สาราณียธรรม ๖, อปริหานิยธรรม ๗, ทศพิธราชธรรม

• เป้าหมาย เปลี่ยนหน่วยงานราชการที่มักถูกมองว่าเฉื่อยชาและทำงานแบบไซโล (ต่างคนต่างทำ) ให้กลายเป็นองค์กรที่มีความสามัคคี (สาราณียธรรม ๖), มีความมั่นคงยั่งยืน (อปริหานิยธรรม ๗), และมีผู้นำที่เป็นแบบอย่างที่ดี (ทศพิธราชธรรม)

• ตัวอย่างที่เป็นรูปธรรม

  • สำนักงานจังหวัดแห่งหนึ่ง นำหลัก อปริหานิยธรรม ๗ มาใช้ในการบริหาร โดย จัดให้มีการประชุมหัวหน้าส่วนราชการทุกสัปดาห์ (หมั่นประชุมกันเนืองนิตย์) เพื่อให้การทำงานสอดประสานกัน และ ผู้ว่าราชการจังหวัดให้เกียรติและรับฟังรองผู้ว่าฯ และหัวหน้าส่วนราชการอาวุโส (สักการะท่านผู้เป็นใหญ่) ทำให้เกิดวัฒนธรรมการทำงานที่เข้มแข็งและมีเอกภาพ

ระดับที่ ๓ ระดับนโยบายและสังคม (The Policy & Societal Level) - "ครองแผ่นดิน"

นี่คือระดับบนสุด ซึ่งเป็นการกำหนด "ทิศทางและเป้าหมาย" ของประเทศโดยรวม การตัดสินใจเชิงนโยบายจะถูกชี้นำด้วยปัญญาและความเข้าใจที่ถูกต้อง

• หลักธรรมที่ใช้ สัมมาทิฐิ, อริยสัจ ๔, มัชฌิมาปฏิปทา

• เป้าหมาย กำหนดนโยบายสาธารณะที่ไม่ได้มองแค่ผลประโยชน์ระยะสั้น แต่คำนึงถึงผลกระทบอย่างรอบด้านและสมดุล (ทางสายกลาง) เพื่อสร้างสังคมที่เจริญอย่างยั่งยืนทั้งทางวัตถุและจิตใจ

• ตัวอย่างที่เป็นรูปธรรม

  • กระทรวงเกษตรและสหกรณ์ กำหนดนโยบายส่งเสริมเกษตรกรรมโดยใช้ สัมมาทิฐิ คือมองว่าความสำเร็จไม่ใช่แค่ "ปริมาณผลผลิตสูงสุด" แต่คือ "ความอยู่ดีมีสุขของเกษตรกรและความปลอดภัยของผู้บริโภค" แทนที่จะส่งเสริมการใช้สารเคมีอย่างสุดโต่ง หรือห้ามใช้เลยอย่างสุดโต่ง ก็เลือกเดิน ทางสายกลาง (มัชฌิมาปฏิปทา) คือการส่งเสริม "เกษตรทฤษฎีใหม่" และ "เกษตรอินทรีย์แบบผสมผสาน" ที่สร้างความมั่นคงทางอาหารและความยั่งยืนของสิ่งแวดล้อมควบคู่ไปกับรายได้ของเกษตรกร

โดยสรุป การบูรณาการพุทธธรรมสู่การบริหารภาครัฐ คือกระบวนการที่เริ่มต้นจาก การสร้างคน -> สู่การสร้างองค์กร -> และนำไปสู่การสร้างชาติ ที่มีความสมดุลและยั่งยืนอย่างแท้จริง

📒ความท้าทายและทิศทางการวิจัยในอนาคต

แม้ว่ารัฐประศาสนศาสตร์เชิงพุทธจะมีศักยภาพมหาศาล แต่การนำไปปฏิบัติจริงในโลกสมัยใหม่ยังคงเผชิญกับความท้าทายที่สำคัญหลายประการ ซึ่งความท้าทายเหล่านี้ก็ได้กลายเป็นโจทย์วิจัยที่น่าสนใจสำหรับนักวิชาการและผู้กำหนดนโยบายในอนาคต

ความท้าทาย (The Challenges)

๑. ความท้าทายด้านการตีความและการประยุกต์ใช้เชิงผิวเผิน (Challenge of Superficial Application)

• ปัญหา มีความเสี่ยงที่องค์กรภาครัฐจะนำหลักธรรมมาใช้เป็นเพียง "เปลือก" หรือ "วาทกรรม" เพื่อสร้างภาพลักษณ์ที่ดี (Dhamma-washing) โดยที่เนื้อแท้ของการทำงานยังคงเหมือนเดิม เช่น จัดอบรมสมาธิปีละครั้งแล้วก็จบไป แต่ไม่ได้เปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กรที่กดขี่หรือระบบงานที่ทุจริต

• ตัวอย่าง หน่วยงานที่ขึ้นป้ายค่านิยมองค์กรว่า "ทำงานด้วยพรหมวิหาร ๔" แต่ในทางปฏิบัติ ผู้บริหารยังคงใช้อารมณ์ตัดสินปัญหาและไม่มีความเมตตาต่อผู้ใต้บังคับบัญชา

๒. ความท้าทายด้านความเป็นโลกวิสัยและความหลากหลาย (Challenge of Secularism and Pluralism)

• ปัญหา ในสังคมยุคใหม่ที่มีความหลากหลายทางความเชื่อและศาสนา การนำหลักการของศาสนาใดศาสนาหนึ่งมาใช้ในการบริหารภาครัฐ อาจถูกมองว่าเป็นการครอบงำหรือกีดกันผู้ที่นับถือศาสนาอื่นหรือผู้ที่ไม่มีศาสนา

• ตัวอย่าง หากรัฐบาลออกนโยบายโดยอ้างอิง "หลักพุทธธรรม" อย่างชัดเจน อาจถูกตั้งคำถามจากพลเมืองที่นับถือศาสนาคริสต์ อิสลาม หรือศาสนาอื่นๆ ว่านโยบายนั้นเป็นธรรมต่อพวกเขาหรือไม่

๓. ความท้าทายด้านการวัดผลและประเมินผล (Challenge of Measurement and Evaluation)

• ปัญหา การบริหารภาครัฐสมัยใหม่เน้นการวัดผลที่เป็นรูปธรรม (KPIs) แต่คุณค่าเชิงพุทธธรรมหลายอย่างเป็น "นามธรรม" ที่วัดผลได้ยาก เช่น จะวัด "ระดับเมตตา" ของผู้บริหาร หรือ "ระดับหิริ-โอตตัปปะ" ขององค์กรได้อย่างไร?

• ตัวอย่าง เราสามารถวัดจำนวนโครงการที่สำเร็จตามเป้าได้ง่าย แต่การจะวัดว่าความสำเร็จนั้นเกิดขึ้นจาก "ฉันทะ" และ "วิริยะ" ของทีมงานจริงๆ หรือเกิดจากการทำงานแบบขอไปทีนั้นเป็นเรื่องที่ท้าทายมาก

๔. ความท้าทายด้านแรงต้านเชิงระบบ (Challenge of Systemic Resistance)

• ปัญหา โครงสร้างระบบราชการ, ผลประโยชน์ทางการเมือง, และกระแสเศรษฐกิจโลกที่มุ่งเน้นการแข่งขันและบริโภคนิยม ล้วนเป็นแรงต้านขนาดใหญ่ต่อแนวคิดที่เน้นความพอดี ความร่วมมือ และความสุขที่ยั่งยืน

• ตัวอย่าง การเสนอนโยบายที่เน้นการอนุรักษ์สิ่งแวดล้อมอย่างเข้มงวด (ตามหลักสัมมาทิฐิ) อาจถูกต่อต้านอย่างหนักจากกลุ่มทุนขนาดใหญ่ที่เสียผลประโยชน์

ทิศทางการวิจัยในอนาคต (Future Research Directions)

จากความท้าทายข้างต้น ได้เปิดประเด็นให้เกิดการวิจัยที่น่าสนใจมากมาย เพื่อหาทางทำให้รัฐประศาสนศาสตร์เชิงพุทธสามารถนำไปใช้ได้จริงและยั่งยืน

๑. การพัฒนารูปแบบการบูรณาการที่แท้จริง (Developing Authentic Integration Models)

• โจทย์วิจัย อะไรคือปัจจัยชี้ขาดที่ทำให้องค์กรภาครัฐสามารถฝัง "สติ" และ "กรุณา" เข้าไปในกระบวนการทำงานประจำวันได้สำเร็จ

• ตัวอย่างงานวิจัย "การศึกษาเปรียบเทียบปัจจัยความสำเร็จและล้มเหลวในการนำโปรแกรม Mindfulness มาใช้ในโรงพยาบาลรัฐ กรณีศึกษาโรงพยาบาล A และ B"

๒. การถอดรหัสหลักธรรมสู่คุณค่าสากล (Translating Dhamma into Universal Values)

• โจทย์วิจัย เราจะสามารถนำเสนอหลักพรหมวิหาร ๔ และสาราณียธรรม ๖ ในฐานะ "จริยธรรมสากลสำหรับผู้รับใช้ประชาชน" (Universal Ethics for Public Servants) ที่เป็นที่ยอมรับในบริบทพหุวัฒนธรรม เช่น ประชาคมอาเซียน ได้อย่างไร

• ตัวอย่างงานวิจัย "การวิเคราะห์เปรียบเทียบหลักการในกฎบัตรอาเซียนกับหลักสังคหวัตถุ ๔ เพื่อสร้างกรอบธรรมาภิบาลร่วมในภูมิภาค"

๓. การสร้างตัวชี้วัดความอยู่ดีมีสุขเชิงพุทธ (Developing Buddhist-based Well-being Indicators)

• โจทย์วิจัย จะสามารถพัฒนาและทดสอบชุดตัวชี้วัด (KPIs) ที่วัดผล "ความอยู่ดีมีสุข" ในมิติทางสังคมและจิตใจ ตามแนวทาง GNH ของภูฏาน ในบริบทของจังหวัดในประเทศไทยได้อย่างไร

• ตัวอย่างงานวิจัย "โครงการนำร่องเพื่อพัฒนา 'ดัชนีความสุขมวลรวมประชาชาติ (GNH) จังหวัดลำปาง' และการประเมินผลกระทบต่อนโยบายการพัฒนาจังหวัด"

๔. การศึกษาการบริหารการเปลี่ยนแปลงสู่องค์กรเชิงพุทธ (Studying Change Management for Mindful Organizations)

• โจทย์วิจัย กลยุทธ์การบริหารการเปลี่ยนแปลง (Change Management) รูปแบบใดที่มีประสิทธิภาพที่สุดในการเอาชนะแรงต้านทางวัฒนธรรมและผลประโยชน์ เพื่อปฏิรูปหน่วยงานราชการไปสู่องค์กรแห่งสติ

• ตัวอย่างงานวิจัย "การวิเคราะห์ปัจจัยทางการเมืองและสังคมที่นำไปสู่ความสำเร็จในการนำนโยบาย GNH มาใช้ในประเทศภูฏาน บทเรียนสำหรับผู้กำหนดนโยบายของไทย"

การนำเสนอผลงานและอภิปรายสรุป

"การนำเสนอผลงานและอภิปรายสรุป" คือ กิจกรรมสุดท้ายที่เป็นหัวใจสำคัญของการเรียนในรูปแบบสัมมนา เป็นช่วงเวลาที่นักศึกษาจะได้แสดงศักยภาพในการสังเคราะห์องค์ความรู้ทั้งหมดที่ได้เรียนมาตลอดทั้งภาคการศึกษา และนำเสนอออกมาในรูปแบบของผลงานที่เป็นรูปธรรม

พูดง่ายๆ คือ เป็นการเปลี่ยนบทบาทจาก "ผู้เรียน" (Learner) มาเป็น "ผู้รู้และผู้เสนอแนะ" (Contributor)

องค์ประกอบสำคัญ

กระบวนการนี้แบ่งออกเป็น ๒ ส่วนหลักที่ทำงานร่วมกัน

๑. การนำเสนอผลงาน (The Presentation)

นี่คือส่วนที่นักศึกษาหรือกลุ่มนักศึกษาจะได้นำเสนอ "ผลงานสุดท้าย" (Final Project) ซึ่งเป็นผลลัพธ์ของการบูรณาการความรู้ทั้งหมดจากรายวิชา การนำเสนอที่ดีไม่ใช่แค่การท่องจำเนื้อหามาพูด แต่คือการแสดงให้เห็นถึงความเข้าใจอย่างลึกซึ้ง ความสามารถในการวิเคราะห์ และความคิดสร้างสรรค์

เป้าหมายของการนำเสนอ

• เพื่อสังเคราะห์ (To Synthesize): แสดงให้เห็นว่าสามารถเชื่อมโยงแนวคิดต่างๆ ที่เรียนมาทั้งหมดเพื่อวิเคราะห์ปัญหาที่ซับซ้อนได้

• เพื่อประยุกต์ใช้ (To Apply): แสดงให้เห็นว่าสามารถนำทฤษฎีไปสู่การปฏิบัติ โดยการเสนอแนวทางแก้ไขที่เป็นรูปธรรม

• เพื่อสื่อสาร (To Communicate): ฝึกฝนทักษะการนำเสนออย่างมืออาชีพ สามารถสื่อสารประเด็นที่ซับซ้อนให้เข้าใจง่ายและน่าสนใจ

๒. การอภิปรายสรุป (The Summary Discussion)

นี่คือส่วนที่ต่อเนื่องจากการนำเสนอ และมีความสำคัญไม่แพ้กัน ไม่ใช่แค่ช่วงถาม-ตอบ (Q&A) ทั่วไป แต่เป็นเวทีสำหรับการ "แลกเปลี่ยนทางปัญญา" ระหว่างผู้พูด ผู้ฟัง และอาจารย์ผู้สอน

เป้าหมายของการอภิปราย

• เพื่อตรวจสอบและท้าทาย (To Scrutinize & Challenge): ผู้ฟังและอาจารย์จะช่วยกันตั้งคำถามเพื่อตรวจสอบความสมเหตุสมผลของข้อเสนอ ชี้ให้เห็นถึงจุดแข็งและจุดอ่อน

• เพื่อต่อยอดความคิด (To Build Upon Ideas): ความคิดเห็นและคำถามจากผู้ฟังอาจช่วยให้ผู้ที่นำเสนอได้มุมมองใหม่ๆ ที่จะนำไปพัฒนาผลงานให้ดีขึ้นได้อีก

• เพื่อสรุปภาพรวม (To Conclude the Big Picture): อาจารย์ผู้สอนจะทำหน้าที่เชื่อมโยงการนำเสนอของทุกกลุ่มเข้าด้วยกัน เพื่อสรุปให้เห็นภาพรวมของวิชา และย้ำเตือนถึงแก่นสำคัญของรัฐประศาสนศาสตร์เชิงพุทธ

ตัวอย่าง การนำเสนอผลงานในวิชาสัมมนาทางรัฐประศาสนศาสตร์เชิงพุทธ

หัวข้อของกลุ่ม "ข้อเสนอเชิงนโยบาย: การประยุกต์ใช้หลัก สาราณียธรรม ๖ เพื่อทลายวัฒนธรรมการทำงานแบบไซโล (Silo Culture) ในกระทรวงสาธารณสุข"

ขั้นตอนการนำเสนอผลงาน

๑. บทนำ

• นำเสนอ "สภาพปัญหา" (ทุกข์) ของวัฒนธรรมการทำงานแบบไซโลในกระทรวงฯ ที่แต่ละกรมกองทำงานแยกส่วนกัน ทำให้การรับมือโรคระบาดล่าช้าและขาดเอกภาพ

๒. การวิเคราะห์

• วิเคราะห์ "รากของปัญหา" (สมุทัย) โดยใช้หลักปฏิจจสมุปบาท ชี้ให้เห็นว่าเกิดจากโครงสร้างองค์กร ระบบการประเมินผลที่เน้นแต่ผลงานของตัวเอง และการขาดการสื่อสารที่ดี

๓. ข้อเสนอแนะเชิงนโยบาย (มรรค)

• เสนอให้มีการนำหลัก สาราณียธรรม ๖ มาใช้เป็นแนวทางปฏิบัติ

  • เมตตากายกรรม/วจีกรรม จัดตั้ง "โครงการพี่เลี้ยงข้ามกรม"

  • สาธารณโภคี สร้างระบบ "กองทุนนวัตกรรมร่วม" ที่ทุกกรมต้องมีส่วนร่วม

  • สีลสามญญตา/ทิฏฐิสามัญญตา จัดทำ "เป้าหมายร่วมระดับกระทรวง (Ministry's OKRs)" ที่ทุกกรมต้องรับผิดชอบร่วมกัน

บทสรุป

• สรุปประโยชน์ที่คาดว่าจะได้รับ คือกระทรวงฯ จะมีความคล่องตัว สามัคคี และสามารถรับมือวิกฤตสุขภาพในอนาคตได้ดีขึ้น ซึ่งจะนำไปสู่เป้าหมายคือ "ประชาชนมีสุขภาพดีถ้วนหน้า" (นิโรธ)

ขั้นตอนการอภิปรายสรุป

• คำถามจากเพื่อน "ข้อเสนอเรื่องเป้าหมายร่วมระดับกระทรวง อาจเจอกับแรงต้านจากผู้บริหารกรมที่ต้องการรักษาอำนาจของตนเอง กลุ่มของคุณมีแนวทางจัดการแรงต้านนี้อย่างไร"

• คำถามจากอาจารย์ "หลักสาราณียธรรมเน้นที่การสร้างความสัมพันธ์ที่ดี แต่ในระบบราชการที่มีการแข่งขันสูง จะทำอย่างไรให้หลักการนี้ไม่กลายเป็นเพียง 'อุดมคติ' ที่ปฏิบัติไม่ได้จริง"

• การสรุปของอาจารย์ "จากที่ทุกกลุ่มได้นำเสนอ จะเห็นได้ว่าปัญหาของระบบราชการไทย ไม่ว่าจะเป็นเรื่องไซโล การทุจริต หรือภาวะหมดไฟ ล้วนมีรากมาจากปัญหา 'ภายใน' คือ อัตตา และ 'ภายนอก' คือ ระบบที่ไม่เอื้ออำนวย การนำหลักพุทธธรรมมาใช้จึงต้องทำควบคู่กันทั้งการพัฒนากำลังคนและปฏิรูประบบ ดังที่ทุกกลุ่มได้เสนอมา..."

คำถามท้ายบท

๑. หากท่านต้องเลือกหลักธรรมเพียง "ข้อเดียว" ที่คิดว่าสำคัญที่สุดสำหรับนักบริหารไทยในยุคนี้ ท่านจะเลือกข้อใด? เพราะเหตุใด

๒. ท่านคิดว่าเทคโนโลยี AI จะเป็น "มิตร" หรือ "ศัตรู" ของการส่งเสริมรัฐประศาสนศาสตร์เชิงพุทธ

คำถามทบทวน

๑. จงสรุปหัวใจของรัฐประศาสนศาสตร์เชิงพุทธด้วยคำพูดของท่านเอง

๒. จงตั้งหัวข้อวิจัยที่ท่านสนใจศึกษาต่อทางด้านนี้

กิจกรรมกลุ่ม

·      จัดทำ "ข้อเสนอเชิงนโยบาย (Policy Brief) ฉบับสมบูรณ์" ในนามของชั้นเรียน เพื่อเสนอต่อหน่วยงานภาครัฐในประเด็นที่นักศึกษาสนใจ โดยบูรณาการองค์ความรู้ทั้งหมดที่ได้เรียนมา และนำเสนอในรูปแบบสัมมนาใหญ่ครั้งสุดท้ายของภาคการศึกษา

จบบทที่ ๙