Transports

Depuis, la compagnie aérienne Star Alliance, qui célèbre cette année son 90e anniversaire, est en mode reconstruction, quoique à un rythme plus lent que prévu. Lors d'un entretien à l'aéroport international de Johannesburg (JNB), le PDG par intérim de la SAA, Josef Lamola, a exprimé sa confiance dans un plan de relance sur cinq ans dans cet entretien accordé à Aviation Week.

La flotte de SAA a été réduite à neuf avions Airbus en location, dont des A330 et des A320, et vous avez également loué deux Boeing 737-800 avec équipage. Quels sont vos projets de croissance de votre flotte ? 

Pour l'exercice se terminant le 31 mars 2025, nous disons que nous aurons une flotte d'au moins 21 avions et c'est sur cela que nous travaillons. Pour pouvoir nous développer maintenant, nous nous engageons à prendre au moins quatre [Turkish Airlines/Lufthansa JV] SunExpress Boeing 737-800 en location avec équipage au cours de la prochaine année civile, contre deux actuellement. SAA et SunExpress ont des saisons de pointe opposées. Entre-temps, SAA a également trouvé un moyen d'optimiser l'efficacité de notre flotte. Notre coopération avec SunExpress deviendra une relation stratégique pluriannuelle. Dans notre plan quinquennal jusqu’en 2025, la SAA doit survivre sans capitaux supplémentaires provenant d’investisseurs privés.

Outre le contrat de location avec équipage avec SunExpress, envisagez-vous d'utiliser les locations ACMI pour les services long-courriers ? 

Cela coûte cher et nous voulons continuer à faire voler nos propres produits. Nous avons la chance d’avoir trouvé deux A330 supplémentaires sur le marché pour rejoindre nos deux avions actuels et notre avion de secours, un A340-300. Mais tous les gros-porteurs sont désormais très chers. Pour moi, la taille critique de la flotte pour que SAA soit bien positionnée pour l'avenir serait d'un minimum de 40 avions et jusqu'à 50 pour que nous ayons une forte présence sur le marché international. C'est une question d'échelle et de capacité à défendre nos parts de marché.

Presque toutes vos routes en dehors de l’Afrique ont été interrompues. A quel moment pourrez-vous penser à une nouvelle flotte long-courrier ? 

Notre stratégie actuelle consiste à développer une stratégie de flotte à très long terme, au-delà du plan quinquennal. Dans le cadre de cette stratégie, nous effectuons des recherches et étudions les avions Airbus et Boeing . Nous menons une étude sur la croissance d'un réseau européen. Par exemple, Londres a besoin de deux bons gros-porteurs ; pareil pour Francfort. Nous comparons donc le [ Boeing ] 787-9 et l [Airbus] A350. L’idée de la future flotte est d’avoir des gros-porteurs à parts égales contre des corps étroits. Cela concerne l’exercice 2028/29. Nous avons une histoire en tant qu’opérateur de gros-porteurs ayant accès à ces marchés long-courriers. C'est un différenciateur pour SAA. Le marché des capitaux croit en la SAA ; les bailleurs croient en SAA. Tous nos avions sont en location et les loueurs d'avions sont comme des banquiers. Ils vérifient notre solvabilité, etc. Notre première destination long-courrier [restaurée] était São Paolo ; la prochaine route sera Perth [en avril], mais nous ne pouvons faire ces routes qu'avec deux gros-porteurs et nous avons toujours besoin d'un gros-porteur de secours. Mais cette année, nous souhaitons intensifier notre réseau international.

Qu’en est-il des opérations régionales/africaines ? 

Au niveau régional, nous écoutons Embraer, mais n’en sommes pas sûrs. Le problème est que nous effectuons la plupart des vols régionaux en A320 et que certains itinéraires sont trop chers. Mais oui, nous nous penchons également sur l'A321 et sommes en discussion. D’ici fin 2025, SAA prévoit de disposer de 14 A320.

Quels sont vos principaux défis et quelle est l’importance de la marque SAA dans la reconstruction ? Notre principal défi est le capital humain ; trouver les bons équipages, ingénieurs, pilotes. Alors que le marché est en plein essor au Moyen-Orient, les [compagnies aériennes du Golfe] embauchent tout leur personnel. Ce sont de puissants concurrents, en pleine croissance, et ils proposent des salaires qui rendent difficile le maintien de nos collaborateurs en Afrique du Sud. Mais nous souhaitons également internationaliser notre personnel SAA ; nous avons besoin de gens d'autres pays. Et notre marque est absolument forte. Beaucoup a été investi dans la SAA pour qu'elle ne s'effondre pas à nouveau. Nous sommes une compagnie aérienne sans dette et avec un bilan sain. C'est aussi un engagement émotionnel et patriotique. Et cela crée beaucoup de pression sur la SAA. Nos attentes relèvent en réalité d'un mandat national.

Qu’en est-il de la concurrence d’autres compagnies aériennes africaines comme TAAG Angola Airlines ? 

Nous sommes très différents de l'Angola. L’Afrique du Sud est le meilleur marché de l’aviation premium en raison de la situation économique du pays. Cette nation fera mieux que d’autres pays africains, y compris l’Éthiopie, même si l’Éthiopie constitue une plaque tournante. La plus grande menace sur notre marché régional est la question du forex [currency trading]. L'Angola a de très sérieux problèmes de rapatriement des devises. Nous retenons nos vols vers Luanda parce que nous ne pouvons pas retirer l'argent d'Angola. Nous avons des problèmes avec l'argent bloqué au Malawi et en Zambie, et nous avons du mal à sortir de l'argent du Nigeria. C'est un défi dans notre métier. Mais dans notre modèle de cadre de risque, nous avons ce que nous appelons le risque directionnel que nous gérons en permanence.

Comment se comporte le hub de Johannesburg ? 

Nous avons des défis opérationnels avec l'aéroport chaud et à haute altitude. Cape Town (CPT) a ses propres avantages. Nous sommes neutres à la SAA et nous en sommes venus à accepter l’importance de Cape Town. Nous suivons nos clients. Cette entreprise est une affaire de comportement humain. Si les gens aiment Cape Town, nous déménageons au Cap. Tout ce qui est bon pour la SAA est bon pour l’Afrique du Sud.

Entretien réalisé par KURT HOFMANN 

Publié le 30/01/2024