個人公務生涯中約莫二分一的時間擔任主管，初任主管時總認為只要用心去管，所屬必能理會，績效會與管理操作的力度成正比，惟實不然。也許目前一帆風順，長官也挺你，但遲早會遇上一些麻煩的問題部屬，不去面對和處理，只會導致惡性循環。如何面對或處理問題員工，是一門主管必修的課程。

所幸本府已規劃員工協助方案(EAP)，方案中既有員工因心理、健康、財務及法律等面向的協助，亦有組織管理諮商可運用，可謂面面俱到，雖個人公務生涯將屆，心想有了EAP資源無疑是同仁的一大福音。舉新冠(肺炎)防疫為例，初期以阻絶境外為重，然部分EAP措施相對於個案處理而言，較似支持性協助，如染疫者給予支持性療法，期個案憑自身免疫力戰勝病毒。但問題員工光期待他們改變，是不可能的，如何阻絶於外，不致為組織管理上的破口，這引來我回溯一篇文獻的動機。

早些時候曾拜讀過天下雜誌461期吳怡靜的文章，雖留下心得手札，因年份有些歷史，究為何時作品請恕不溯查，謹憑手札印記略表個人看法。文中提及問題員工是可以預防的，除有賴主管對工作環境保持敏銳的觀察，而預防之道，就是讓每位同仁了解組織的遊戲規則，也就是明確指示工作、行為規範與組織目標，並在共同討論確認下(請部屬確認簽名)據以遵循。預防雖是第一道也是最佳防線，能有效的將麻煩快篩，但對特殊個案還是没輒，建議一旦發現員工的行為異常，就要及早介入，避免問題惡化，而這時主管可以採用「回饋」方式，提供資訊給員工，讓他知道自己的行為如何影響了組織，如果不改善行為，會帶來嚴重後果。

在一般公務機關主管「回饋」員工的方式，個人覺得「面談」不失為具體的方法之一，也就是大家慣用的面對面「聊一聊」，聊一聊是有技巧、步驟的，因個人腦容量有限且文思枯竭，請容省下臚列時間逕舉例淺解：

例如，某位員工常會遲到早退，處理有此問題的員工，就把面談的主題訂為遲到早退，不要摻雜其他議題或把嚴重性一語帶過。清楚說明，面談的目的是要一起想出一個策略或方法，並說明已造成的影響。明白指出其不良行為發生的時間與日期(建議面談前先取得正確資訊)，聆聽當事人想法與解決之道，並建議其組織可允許之行為。面談結束前感謝當事人持正向態度一起努力解決問題，接下來觀察後續該員工的工作表現，是否獲得改善，這時不妨試著運用員工協助資源，否則就必須按組織規定來處理這名員工。手札末記，建議主管在處理問題員工時尚要考量問題背後是否有其他原因(家庭、金錢或健康)，根源掌握了才能對症下藥。有時情緒也有感染風險，儘量避免與對方爭吵或被激怒，以免適得其反節外生枝。另外切記須詳實記錄並落實保密功夫，如果極盡可能也無法改善，就讓他離開亦不失為好方法。

作者尚有援引人力資源專家奧德蕊奇分析「問題員工六大類型」，還引用人力發展顧問凱西．霍利（Casey Fitts Hawley）「會談十個步驟」，皆屬個人增長見聞珍寶，多年後仍受用無窮，真心推薦同好撥冗一探。語末，感謝本府人提供EAP有關組織、管理課程，讓主管們也能獲得充電、進修機會，文中亦提及主管應把「管理問題員工」視為一種學習的經驗，借不斷的吸取專家精粹，從實務中領悟，自期成為好的溝通者，才有助問題行為的改善，畢竟開除一位員工，還要重新招幕培育新人，成本似乎太大。也許論調有些老派無法與時俱進，亦或老調重彈缺乏新意，個人覺得「擇善固執」無妨，溫故且能知新，學習可以幫主管自己加分。 (撰文：苗栗市啟文國小人事室主任劉惠菁)