Förändring är något som ständigt pågår i samhället, organisationer och i oss människor. Vissa av stor, andra av mindre karaktär. Vissa till det bättre, andra till det sämre. Vissa relativt enkla, andra svårare. Vissa som vi själva bestämt, andra som vi tvingats till. You get it. Förändring är således ett vanligt begrepp och går att applicera på många olika sätt. Trots sitt breda användningsområde finns det många likheter inom alla typer av förändringar. Ett område som fått allt större utrymme inom organisationsforskningen handlar därför om förändring och förändringsledning.

FÖRÄNDRINGSMODELLER

En mycket känd och använd modell inom förändring är Förändringens Fyra rum, också kallad fyrarummaren, av Claes Janssen. Modellen är ett analysinstrument som kan appliceras vid innovation, utveckling och förändring. Fyrarummaren innehåller nöjdhet, självcensur, förvirring och konflikt, samt inspiration/förnyelse, där kärnan i modellen ligger i rummen, rörelsen och övergångarna mellan rummen.

Janssens modell är en av många som förespråkats i lärosalar och på föreläsningar under årens lopp. Hans modell ger en väldigt konkret bild på hur vi som människor beter och och vilka emotionella stadier vi går igenom utmed att förändringar sker. Men, som alla modeller gör så missar även fyra-rummaren vissa saker. Som tur är, har vi Matixstudenter under året arbetat med att utveckla våra egna förändringsmodeller. Genom olika diskussioner under litteraturseminarier med varierande teman från den senaste forskningen har vi studenter utvecklats våra egna förändringsmodeller.

Nedan presenteras därmed fyra olika modeller som några av oss skapat, gemensamt med en förklaring från personen som skapat respektive modell.

MODELL 1

Modellen som illustreras ovan har valt att döpas till Matryoshka-modellen (efter namnet på de ryska leksaksdockorna). Syftet med denna metafor är att förändring börjar inifrån för att sedan addera nya skal och slutligen ha en färdig produkt. Om en del inte passar i följande docka måste man backa och justera denna för att kunna bygga den slutgiltiga modellen

MODELL 2

Den här modellen går igenom sju steg som alla tillsammans bidrar till en lönsam och effektiv verksamhet. Modellen börjar med den enskilda individen där rätt rekrytering är viktig. “Rätt person på rätt plats” förespråkas. När verksamheten rekryterat så går den in på ledarskapet. Här är Medledarskap en viktig faktor för framgång där fler kan tycka till och komma med ideér. När ledarskapet är på plats behövs en Tydlighet i verksamheten där Mål, Visioner och Strategier sätts. Dessa behöver sedan Kommuniceras ut så personalen känner ett Engagemang. Att Glädje sedan finns i verksamheten är viktigt i denna modell. Slutligen så är Uppföljning, Utvärdering och Feedback med i modellen för att följa upp vad som händer i verksamheten. Feedback och uppföljning är även viktigt för att se om det finns motstånd eller dylikt och om det finns något att göra åt det. Varför känner vissa att de inte vill förändra verksamheten och andra inte? Bjud upp till dialog och prata ut.

MODELL 3

Ett bolag är uppbyggt och består av människor och det är dessa som måste skapa den förändring som en organisation står inför. Det är därför av yttersta vikt att alla i organisationen måste förstå varför förändring måste till. Min uppfattning är att det handlar mycket om kommunikation och empati för att alla ska kunna känna sig delaktiga i en process och veta sin del ur ett bredare perspektiv. Ser man det, tror jag att det är lättare att motivera sig själv till varför ens roll inom en organisation måste förändras men även att motivera andra under en förändringsprocess. Därför tror jag också att förståelse spelar en otroligt central roll inom organisationer när det gäller processer som involverar förändring.

I sin tur, tror jag att förståelse skapar en anledning att visa engagemang och en inre vilja att bidra till den förändring som ska till. Jag vet av egen erfarenhet vilken otrolig skillnad det blir på min prestation och vilken oerhörd kraft jag får när jag känner mig delaktig och engagerad. För mig är det ofta skillnaden mellan att trivas och att inte trivas och en vattendelare när det gäller att känna sig motiverad.

Detta engagemang bör sedan mynna ut i en öppenhet. Jag tror på gruppens kollektiva förmåga att tillsammans skapa de bästa lösningarna och, till den mån det är möjligt, ta ett beslut tillsammans. Dock är det även i den här delen av processen man måste kunna stå för de åsikter man har och kan man på ett någorlunda sätt rättfärdiga sin ställning utan att ha alla med på tåget, kan det vara värt att fullfölja förändringen ändå.

MODELL 4

Modellen går inifrån och ut, med första lagret som svara på frågan Vad behöver göras, Varför ska det göras och sist Hur ska det göras. I ordningen Blå, Röd, Grön.

De fyra modellerna skiljer sig förvisso något åt, men innehåller också en del likheter. Till exempel innehåller de tre första modeller någon typ av feedback eller utvärderingsfas. Ett annat exempel är att modell två, tre och fyra båda har en cirkulär form, där processen är ständigt pågående. I kort och som uppenbart, finns det kanske inga rätt och fel hur en förändring bör gå till. Men det finns best-practice som är mer lämpliga för dig och ditt team, beroende på vilka ni är.

Fundera lite på hur din förändringsmodell hade sett ut. Vad är viktigt för dig vid förändring? Liknar de någon av modellerna som presenterats? Eller ser den kanske helt annorlunda ut?

It's fun time - Hitta orden!

I boxen gömmer sig 15 stycken ord som är kopplade till förändring och förändringsledning. Du hittar orden vertikalt, horisontellt och diagonalt. Kan du hitta alla ord?

Magnus Kårestedt är sedan 15 år tillbaka VD för Göteborgs hamn och har lett hamnen genom en mängd olika förändringsarbeten som innefattat alltifrån strejker till effektivisering. Läs om hans syn på ledarskap och förändringsarbete.

I Mars tog sig tre Matixare till Amerikaskjulet för att intervjua Magnus Kårestedt, VD för Göteborgs hamn sen 15 år tillbaka. Magnus är själv gammal Matixare fast det på den tiden kallades för Småföretagarekonomi (SMEK). Magnus har i sitt yrkesliv stött på förändringsarbeten i flertalet olika organisationer både i Sverige och internationellt. Efter studierna blev det en heltidstjänst på det partnerföretag Magnus varit engagerad i under året på SMEK. Därefter har han arbetat både inom Business Sweden, finska Uponor med mera. Enligt honom själv var det absolut bästa med SMEK kopplingen mellan teori och praktik. “Man var inte helt grön när man kom ut från studenten till arbetslivet”.

Inledningsvis diskuterar Magnus mycket om nyckelordet “varför” i en förändring. Han menar att en viktig del i att genomföra framgångsrika förändringar ligger i motivationen hos företaget och de anställda. Märker man ett motstånd kan anledningen vara att man inte förklarat tillräckligt varför saker och ting är viktigt att förändra. Förändringen i hamnen var lite turbulent ett tag förklarar Magnus.

Motstånd kan komma från alla möjliga grupper men om man som ledare tydligt kan kommunicera varför kan man nå en högre acceptans menar Magnus. Samtidigt är det viktigt att skapa en trygg förändring för medarbetarna. Detta kan göras genom att skapa riktlinjer för förändringsprojekt, exempelvis att ingen skall bli övertalig om man har den möjligheten. Annars infinner sig lätt en känsla av “varför skall jag förändra någonting om det leder till att jag blir av med jobbet”. Av denna anledning är också timing en viktig del i förändringsledningen. “Helst vill du genomföra förändring under en (konjunktur)uppgång. Kan du då effektivisera arbetet men inte anställa så mycket fler när volymerna kommer slipper man säga upp människor”.

Däremot är det svårt att få med sig svansen helt och hållet och det kommer alltid finnas de som motsätter sig förändring. Generellt sett kan det vara en bra idé att försöka knyta till sig nyckelpersoner i förändring - informella ledare som på ett trovärdigt sätt kan få med sig sina vänner.

Erfarenheter av förändringsprojekt

Viktiga erfarenheter som Magnus tar med sig från sina år som förändringsledare är att förändringar är bra men att medarbetare måste få komma med tankar och ideér på hur saker ska förändras på arbetsplatsen. “Det är svårt att säga åt människor hur de skall göra, de måste själva få komma på det”.

Vidare menar Magnus att det kan vara bra att skapa en slags sense of urgency att organisationen behöver förändras och tydligt kommunicera vad det ger tillbaka till den enskilde medarbetaren. Även trygghet är en viktigt aspekt vid förändring.

Förändringens fyra rum

En av de förändringsmodeller som årets Matix-studenter har stött på är den sedan tidigare nämnda av Cleas Jansen, Förändringens Fyra rum. Det är som nämnt, en modell som går ut på att dela in den mänskliga processen till de fyra olika rummen eller sinnesstämningar nöjdhet, censur, förvirring, och inspiration, vari människorna i förändringen hela tiden roterar. Nöjdhet som går ut på att allt känns bra och här finns inget behov av förändring. Censuren är det rum där arbetet och rutinerna börjar kännas lite olustigt och det är svårt att upprätthålla nuet. Förvirring är det rum där saker och ting börjar kännas något kaotiska och här krävs mod och ansträngning för att kunna ta sig vidare. Det fjärde och sista rummet kallas för inspiration här når förändringen sin kulmen. Polletter trillar ner och nya rutiner sätter sig.

Ledarskap

Förändring kräver ledare och ledarskap, Vi ställer därför frågan “vilka egenskaper är bra att ha som ledare?”

Det viktigaste inom ledarskap är att vara transparent enligt Magnus. Dolda agendor, stängda dörrar och dylikt kommer bara skapa spekulationer, oro och misstro. Istället är det ärlighet och öppenhet som är nyckelorden i kombination med att hela tiden kommunicera ut vad som händer till de anställda på företaget, även om det inte hänt någonting alls.

Vidare frågar vi om man någonstans blir mogen för att ta sig an en ledarskapsroll? “Man skall inte vara rädda för att ta sig an en roll som chef och berätta för dem andra vad de skall göra. Det är läskigt till en början. Men man måste plåga sig ut i början, gå ut på svag is, så att det bär ungefär. Att bara befinna sig på tjock is, det är inte spännande, man måste utmana sig. Tänker hela tiden om dem kommer på mig är jag en bluff - Magnus Kårestedt

I kursen om förändringsledning under MATIX-året fick vi möta olika typer av ledarskapsstilar och vad som är utmärkande för dessa olika sätt att leda andra. Att anta en ledarskapsstil som regissör, innebär tillexempel att man är övertygad om att det finns ett bästa sätt att förändra och regissören är mycket kontrollerande i sitt ledarskap. En navigatör däremot navigerar sig fram till beslut och ser förändringen som en ickelinjär process. För en tolk är det istället viktigt att skapa och förmedla mening i de aktiviteter som genomförs och vederbörande har enligt teorin en hög förståelse för att det finns olika synvinklar på saker och ting. Den fjärde stilen innebär att ledaren coachar medarbetare till att lära sig mer själva och lyfter individuell utveckling. Det här är dock vad teorin säger om de olika ledarskapsstilarna och alla ledare är i verkligheten mer eller mindre en kombination av flera olika stilar.

Ledarskap internationellt

Det kan vara stora skillnader mellan ledarskap i olika länder runt om i världen, något som Magnus fått uppleva då han varit aktiv i både Tyskland och Finland i sitt tidigare yrkesliv. Han lyfter fram att det är viktigt att anpassa sig till dessa nationella skillnader när du hamnar i ledande positioner. Svenskarna har en tendens att diskutera sig fram till beslut, något som skiljer sig från den något mer hierarkiska stilar ute i Europa.

Magnus tror oftast inte på att anta en allt för dominant ledarstil likt den kontrollerande regissören, istället tror han på öppenhet samt att olika ledarstilar har olika fördelar beroende på situation

Viktigt att beakta vid förändring att det finns kulturella skillnader och man får anpassa ledarstilen dit man kommer. Det kan vara svårt att säga till någon som jobbat länge vad dem skall göra, där kan en mer coachande stil passa. Är en person ny på jobbet kan man behöva säga till mer vad den personen skall göra för att lära sig, vilket kräver en annan ledarskapsstil.

“Man får ta seden dit man kommer “- Magnus Kårestedt

Människor och Förändring

Människor befinner sig på olika känslostadier när det sker en förändring. För en ledare är det viktigt att känna av var medarbetarna i organisationen befinner sig i förändringskurvan.

Magnus menar på att det är viktigt att komma ihåg att man som ledare själv hela tiden ligger lite före de övriga i sinnesstämning och mindset. Ledningen kan sedan länge ha förberett sig på en förändring och därför ligga längre fram i tankeprocessen. Som ledare är det viktigt att inse vart den övriga gruppen ligger och ha förståelse för att personalen befinner sig i en annan del.

Schneiders “classic change curv” beskriver att det finns olika faser vid en förändring. En inledande fas med höga förväntningar som kan övergå till förnekelse från medarbetarnas sida som i en slutfas förhoppningsvis ses som ljuset i tunneln.

Nyckelord vid ledarskap

• Transparens
• Öppenhet
• Kommunikation
• Ärlighet

...och viktigast av allt: Var dig själv!!