Què és el treball “en xarxa”?
S'ha parlat de treball “en xarxa” i a tots els dedicats al treball social ens sonen aquests termes, hem dit que és una manera de treballar amb un enfocament comunitari, però com podríem explicar a què es refereix el “treball en xarxa” amb més detall? Avançant un poc més es pot dir que el treball en xarxa és el treball sistemàtic de col·laboració i complementació entre els recursos locals d'un àmbit territorial.
És més que la coordinació (intercanvi d'informació), és una articulació comunitària: col·laborar de manera estable i sistemàtica, per evitar duplicitats, competència entre recursos, descoordinació i potenciar el treball en conjunt.
El sistema reticular de les xarxes és apte per a una gran varietat d'activitats perquè presenten una estructura democràtica horitzontal i prou flexible per a adaptar-se a un entorn comunitari caracteritzat per l'augment dels actors i de les possibilitats d'interacció. Les xarxes naixen generalment de xicotets grups d'individus i grups amb una filosofia comuna o bé des d'organitzacions i entitats amb objectius compartits, i evolucionen cap a estructures més complexes i madures amb estabilitat, acords explícits de col·laboració, organització, sistemes de coordinació i "productes" com a publicacions, trobades, conferències i projectes compartits.
En qualsevol cas, hi ha un procés de maduració, un cicle vital que s'ha d'entendre. En termes pràctics la metodologia del treball en xarxa és una manera efectiva de compartir informació, d'aprendre de l'experiència de l'altre, de treballar junts, i permet als seus membres evitar l'excessiva despesa en recursos que significa la duplicació del treball o la d'iniciar cada vegada contactes per intercanviar experiències, facilitant a les accions i iniciatives dels membres un efecte multiplicador.
En totes la comunitat autònomes de l'estat, amb un entorn polític cada vegada més complex, el desig de col·laborar ha produït una sèrie de xarxes socials o comunitàries que han funcionat amb molt d'èxit. Existeixen des d'entitats veïnals, de professionals, d'escoles, d'entitats de persones majors, etc. En els últims anys, aquestes xarxes, més o menys formals, han sorgit com a vies d'innovació, generant activitats i projectes compartits. El nivell de maduresa que han aconseguit els permet ser reconeguts i escoltats per a obtindre recursos. Ara bé, de xarxes estrictament comunitàries, és a dir, xarxes locals orientades amb un enfocament comunitari. Al País Valencià hi ha ben poquees. I això és degut, també, al fet que perquè siguen estables han de motivar als seus membres, han de ser efectives, han de saber superar el seus conflictes, etc. Per tant qualsevol intent de treballar en xarxa s'enfronta al repte de crear un sistema propi, adaptat a cada realitat.
Així, les xarxes tenen raó de ser a través de:
L’aprenentatge de com treballar junts (acceptació de la diferència, treball en equip, articulació, col·laboració, etc.);
L´adaptació a les realitats locals (coneixement de les necessitats i demandes, comprensió de les dinàmiques locals, etc.)
El treball efectiu (metodologia, manteniment de la motivació i capacitat de plantejar-se projectes realistes i viables).
Les xarxes estan destinades a la participació constructiva en els processos comunitaris locals. Són l'eina principal de col·laboració local.
La metàfora de la xarxa permet comprendre millor els diversos tipus de relacions que es donen al treball socioeducatiu en un territori, així com les relacions que es voldrien desenvolupar des d'un enfocament comunitari.
Les xarxes que sempre es donen són:
Les xarxes relacionals personals, és a dir, el conjunt de relacions entre les persones que formen les diverses organitzacions (amistat, pràctiques de consum o ocupació del temps similar, etc.);
Les xarxes de dependència, és a dir, el conjunt de relacions en què s'observa la jerarquia administrativa, les competències, els fluxos de finançament, etc. La xarxa associativa, és la formada per tots els professionals i organitzacions que treballant conjuntament, desenvolupen una concepció comuna que li'ls permet definir escenaris de futur, estratègies d'actuació i processos de col·laboració. Per això estableixen acords de funcionament col·laboratiu, com per exemple les comissions de prevenció. Aquesta xarxa implica un procés de construcció permanent. Es caracteritza com un sistema obert, basat en la valoració igualitària del seus membres i en la reciprocitat. Les xarxes poden ser molt diverses, però en qualsevol cas estan formades per recursos (serveis, entitats, etc.) que entren en relació.
Ara caracteritzarem els diversos aspectes de les xarxes de treball associatiu:
1. ARTICULACIÓ – Cada associació coneix les funcions i les competències dels altres serveis i professionals. Defineixen les seues actuacions a partir d'aquest reconeixement i del treball col·laboratiu acordat entre els quals componen la xarxa. Dos requisits per a aquesta articulació són
- la valoració igualitària: no hi ha un únic centre, un eix central; pot haver-hi rotació de rols (la mateixa actuació la poden realitzar diversos membres, els rols poden canviar) i jerarquia funcional (cadascun pot dominar més un tema o un aspecte concret);
la reciprocitat: els diversos membres s'influeixen i es complementen. Això significa que no hi ha competència destructiva, que s'han de buscar els aspectes en què hi ha “interdependència de finalitats”, les finalitats dels uns i dels altres estan positivament relacionades. El que li va bé a un li va bé als altres. Si hi ha objectius que no compleixen aquesta condició s'han d'estudiar la seua excepcionalitat, però si no hi ha una justificació especial s'han d'eliminar del treball en xarxa.
2. DINÀMISME-FLEXIBLE – S'adapta les necessitats i demandes associatives, al procés evolutiu de cada comunitat i a les seues característiques socials.
3. COHERENT – Basada en la interrelació pactada entre les diferents actuacions que fa falta portar a terme. L'articulació permet aquest treball coherent, fonamentat en principis, plantejaments metodològics i orientacions estratègiques similars o comunes. Els nivells de treball coherent es poden simplificar en diverses línies d'actuació en xarxa:
Treball per processos, basats en distribució de funcions i en professionals de referència per a cada tipus d'actuació (amb protocols), garantint la continuïtat i evitant ruptures.
Aplicació de projectes consensuats, clarament definits.
Complementarietat de les actuacions sobre casos.
Avaluació continuada i compartida.
4. NO EXCLUSIÓ – Hi ha capacitat per a integrar a qualsevol iniciativa significativa, sense fer distincions entre els tipus de serveis o entitats. S'ha de considerar que una xarxa no excloent ha de complir les condicions d'un sistema obert: els seus membres poden entrar i eixir de les comissions d'articulació, sense que el treball col·laboratiu desaparega. No són els individus singulars els imprescindibles, sinó les organitzacions i els processos que desenvolupen conjuntament.
5. FORMACIÓ – Hi ha un cert enfocament formatiu en comú, basat en la idea que tots aprenen de tots. El treball en grup, necessari per a l'articulació, permet aquest intercanvi formatiu. Ara ja es podria redefinir la xarxa socioeducativa com una relació col·laborativa, estructurada i orientada per la interdependència de finalitats socials i educatives. El treball en xarxa requereix un llarg procés de construcció d'una epistemologia comuna a partir del treball en equip, així com de prova de la metodologia. És evident que no tot el contingut de l'actuació de cada servei, recurs o professional, ha de passar pel treball en xarxa, però sí que pot ser un bon referent per a una part apreciable del treball.
La metodologia del treball en xarxa es pot diferenciar en tres grans nivells:
1. CONSTRUIR LES BASES DEL TREBALL EN XARXA: Establiment dels Treball associatiu en xarxa amb els acords bàsics inicials, reconeixement mutu, anàlisi de les necessitats, incorporació de nous recursos i definició de les grans línies d'actuació. És el nivell inicial i més bàsic de desenvolupament del treball en xarxa des de la perspectiva de la participació comunitària. L'àmbit organitzatiu en què es desenvolupa preferentment aquesta actuació, en el nostre programa, ha de ser el de les comissions, tot i que evidentment es poden acceptar altres formes organitzatives en funció de cada zona. Aquest nivell d'activitat es pot considerar com a preparatori o complementari del treball de les comissions. En aquest nivell, les metodologies per a l'anàlisi conjunta de la realitat són fonamentals, per això hem treballat amb l'anàlisi DAFO i amb l'anàlisi de recursos i les seues relacions
2. FER OPERATIVA LA XARXA CREADA: En aquest nivell el que s'ha d'intentar és desenvolupar protocols de treball col·laboratiu i, a partir de les prioritats i opcions d'actuació més viables, preparar projectes articulats o conjunts. És el nivell intermedi d'articulació de recursos (serveis, entitats, programes, lideres, etc.). No necessàriament ha de passar per comissions de coordinació formals, encara que és un molt bon àmbit organitzatiu en el qual estructurar l'articulació entre els recursos, professionals i unes altres persones que s'impliquen en la construcció del treball associatiu en xarxa. En aquest nivell la metodologia ha de permetre que s'inicie la fase productiva del treball en xarxa. Les metodologies fonamentals són les dels PROTOCOLS de treball articulat (gràfics ANSI) i la metodologia per PROJECTES.
3. FER EFICAÇ LA XARXA: El nivell més concret de dinamització dels espais d'articulació, d'execució i consecució de projectes o actuacions pactades en els protocols (siga sobre casos concrets o sobre altres nivells de treball) des d'una perspectiva de complementació. Les metodologies a desenvolupar, en aquest moment, són les dels CERCLES DE COMPARACIÓ (Benchmarking) i el TREBALL EN EQUIP.
Abans de continuar, cal fer algunes precisions:
- Les sis metodologies esmentades poden utilitzar-se conjuntament, la definició dels moments en què poden ser més útils no significa que no es puguen usar en altres moments.
- Es poden definir altres metodologies també molt aprofitables, com les metodologies de mediació, la comunicació pública, etc. En aquesta comunicació iniciem la presentació només es presenten dues metodologies, la de l'anàlisi DAFO i la dels CERCLES DE COMPARACIÓ.
La primera accepció de la paraula xarxa ens diu que les xarxes són aparells fets amb fil, cordes o filferros travats en forma de malles, i convenientment disposats per pescar, caçar, voltar, subjectar, etc . Ens hem d'anar a la setena accepció per llegir que xarxes són també un conjunt d'elements organitzats per a determinat fi .
Tot i que la primera accepció ens mostra ja la importància de formar un entramat i connexions amb vista a un fi concret, és aquesta última accepció la que ens interessa, ja que les xarxes a les que pertanyem o promovem organitzacions com la Xarxa d'Entitats són estructures que agrupen a entitats amb objectius similars i que integren a diverses organitzacions per aconseguir-los més eficaç i / o eficientment, és a dir, maximitzant els recursos disponibles.
Les xarxes es presenten com a agrupacions d'organitzacions que lluiten per objectius comuns .
Com ja hem esmentat, ens permet tenir més eficàcia, aconseguir els objectius abans en temps i forma. Per posar un exemple: en el nostre cas hi ha objectius, com poden ser els relacionats amb la promoció de canvis legislatius o millora de polítiques concretes en un país, que poden requerir la mobilització de la població local o afectada a través d'una campanya pública. En casos com aquest, el fet de treballar en xarxa ens permet, en primer lloc, arribar a més gent i aconseguir conscienciar a un major nombre de persones; en segon terme, ens permet presentar-nos davant legisladors / es o el Govern com un grup d'organitzacions que al seu torn tenen cadascuna a un nombre de persones que els donen suport, i que, en altres paraules, representen els interessos d'un grup ampli de la ciutadania.
Altres vegades, les xarxes ens permeten treballar, per exemple, en l'àmbit d'una catàstrofe humanitària amb altres organitzacions que, compartint l'objectiu de la resposta humanitària, tenen altres àmbits d'especialitat. Per exemple, unes es poden dedicar a la intervenció sanitària, d'altres a el repartiment de béns de primera necessitat i d'altres a el rescat de les persones afectades.
Però les xarxes ens permeten també, com dèiem abans, ser més eficients, és a dir, maximitzar els recursos per aconseguir objectius comuns: des de compartir despeses com poden ser les oficines, a compartir personal altament especialitzat, per exemple, a l'hora d'elaborar un informe.
En definitiva, les xarxes no només milloren el nostre camí a l'hora d'aconseguir els nostres objectius, sinó que ens ofereixen protecció a través de regulacions autoimposades i protecció enfront de tercers a l'hora de millorar els marcs regulatoris i normatius de el sector, canviar polítiques i conscienciar la societat. Un sector com el nostre ha de mostrar a la ciutadania que les diferents organitzacions no som competència, sinó aliades necessàries per a la consecució dels nostres objectius.
En el sector cívic i sense fins de lucre, veiem que es formen cada vegada més xarxes per a abordar temes importants. Aquestes xarxes ocorren quan grups d'organitzacions sense fins de lucre, agències governamentals i socis del sector privat trien unir forces cap a un propòsit compartit. Però si bé el nombre de xarxes ha augmentat, rares vegades es discuteix una pregunta fonamental: com i quant interactuen els membres de la xarxa entre si mentre treballen cap als seus objectius comuns?
La resposta a aquesta pregunta ajudarà els organitzadors de la xarxa a respondre moltes altres preguntes:
Com hem d'organitzar-nos per a aconseguir el major impacte?
Com podem manejar la tensió entre les identitats individuals dels membres i la identitat de la xarxa?
Com mantenim als membres compromesos?
Com mantenim la xarxa en el temps?
Aquest article presenta el concepte d'interacció dins d'una xarxa i il·lustra per què és important comprendre-ho abans de pensar en la planificació i sostenibilitat de la xarxa. Tinga en compte que el nostre enfocament ací està en les xarxes d'organitzacions, on tots els membres estan treballant en programes o polítiques, i l'activitat de la xarxa dona com a resultat un producte de treball o resultats. Aquestes xarxes són diferents de l'aprenentatge entre iguals o de les xarxes purament socials.
Dos tipus d'interacció
Per a començar, hi ha dos tipus diferents d'interacció, cadascun amb característiques diferents. Pensa en les diferències entre un equip competitiu de natació i un equip de waterpolo:
En un equip de natació, cada nadador competeix de manera independent, esforçant-se per guanyar en els seus concursos particulars. Cada nadador depén dels seus companys d'equip per a fer les seues parts individuals, de manera que junts l'equip puga guanyar la competència.
En un equip de waterpolo, els nadadors han de treballar junts contínuament per a guanyar un joc. Executen jugades i es passen la pilota per a habilitar gols. Les accions d'un jugador de waterpolo individual són importants, però només en el context d'un equip cohesiu i altament funcional.
Aquesta distinció, la quantitat i qualitat d'interacció i integració entre els membres de l'equip, també és útil quan s'aplica a les xarxes. A la xarxa equivalent a l'equip de natació la diem xarxa d'alineació . D'altra banda, algunes xarxes funcionen més com un equip de waterpolo, amb membres de la xarxa treballant junts en tasques comunes. A aquestes xarxes les diem xarxes de treball conjunt.
Xarxes d'alineació
En una xarxa d'alineació, els membres estan alineats cap al mateix propòsit comú, però cada membre treballa de manera independent. Els membres estan essencialment treballant costat a costat, o alineats, cap al seu propòsit comú. És la combinació sinèrgica de les pròpies activitats relacionades amb la missió de cada membre el que permet el poder i l'impacte d'una xarxa d'alineació. Les prioritats de la xarxa i la participació d'un membre en la xarxa poden influir en la forma en què realitzen o mesuren el seu propi treball, però sol haver-hi un baix nivell d'integració entre les activitats dels membres.
Per exemple, Construint Comunitats Saludables: Long Beaches una xarxa d'alineació basada en el lloc composta per membres d'organitzacions i coalicions que treballen per una comunitat saludable i segura. Com a part d'una iniciativa més gran (que és en si mateixa una xarxa d'alineació) iniciada en 2010 per The Califòrnia Endowment, l'esforç de Long Beach està organitzat amb un "centre" que té tres funcions principals: comunicació, assistència tècnica i governança de la iniciativa. Els membres del personal del Centre també es connecten i involucren a altres xarxes en l'àrea, per a coordinar i aprofitar els esforços quan siga possible. Inicialment, els membres de la xarxa (anomenats “socis”) es van organitzar en quatre grups de treball, abordant temes relacionats amb pares, joves, justícia ambiental i veïnats saludables. Els processos de planificació al llarg dels anys van resultar en un “full de ruta, ” que va descriure els objectius clau en cada àrea temàtica en la qual els socis i les col·laboracions locals van acordar treballar. L'esforç ha evolucionat amb el temps, reconfigurant grups de treball segons siga necessari, i ara és part de Long Beach Forward, encara que la seua estructura d'alineació roman.
Les xarxes de “impacte col·lectiu”, com les van definir originalment Kramer i Kania , també són exemples de xarxes d'alineació. Kramer i Kania afirmen que una de les cinc condicions de l'impacte col·lectiu és " Activitats que es reforcen mútuament" i que " el poder de l'acció col·lectiva no prové del mer nombre de participants o la uniformitat dels seus esforços, sinó de la coordinació de les seues activitats diferenciades ". a través d'un pla d'acció que es reforça mútuament”. A més de treballar alineats cap a un propòsit comú, el model d'impacte col·lectiu també inclou índexs o punts de referència comunes per a avaluar el progrés.
Xarxes de treball conjunt
En les xarxes de treball conjunt, les activitats dels membres estan molt integrades i es duen a terme juntament amb altres membres, sovint en comités o grups de treball. La contribució de cada membre a les activitats de la xarxa encara està relacionada amb la seua missió i activitats organitzacionals, però el treball de la xarxa consisteix principalment en noves activitats que només poden ser realitzades en forma conjunta per diversos membres. Els membres treballen junts per a crear alguna cosa que va més enllà dels seus serveis o productes organitzacionals previs a la xarxa. El poder d'una xarxa de treball col·laboratiu prové del valor del producte del treball conjunt i es basa en gran part en la capacitat dels seus membres per a treballar junts per a fer les seues tasques compartides.
Per exemple, la campanya Spare the Air , situada en l'Àrea de la Badia de San Francisco, depén de huit “equips de recursos comunitaris” intersectorials basats en comtats. Cada equip funciona com una xarxa de col·laboració, en la qual els membres de l'equip desenvolupen i implementen conjuntament projectes dissenyats per a millorar la qualitat de l'aire en la seua comunitat. Cada equip té la llibertat de decidir el que vol fer i selecciona projectes en funció del que més necessita la seua comunitat. Els equips de Spare the Air han establit camionetes compartides, creat kits per a l'aula i realitzat campanyes de concientización pública, tot amb el propòsit comú de reduir la contaminació de l'aire.
Xarxes híbrides: maneres d'alineació i col·laboració
No obstant això, no totes les xarxes són 100% una alineació o una xarxa de col·laboració. Moltes xarxes tenen elements tant d'alineació com de comportament i estructures de col·laboració. De fet, si bé Construint comunitats saludables: Long Beach és principalment una xarxa d'alineació, també té estructures de col·laboració dins d'ella, on el treball es duu a terme en coalicions.
Un exemple d'una xarxa híbrida que va canviar amb el temps és Eleccions del Futur de Califòrnia(FoCE), un grup estatal de funcionaris electorals, organitzacions de drets civils i defensors de la reforma electoral que es van reunir en 2011 per a ampliar la participació dels votants i millorar el sistema electoral de l'estat. FoCE va començar, principalment, com una xarxa d'alineació: els membres estableixen prioritats i estratègies anualment per a aconseguir el seu propòsit comú i grups de treball establits per a cadascuna de les seues àrees prioritàries clau. Donada la naturalesa de les organitzacions que componen la filiació de FoCE, cadascun dels membres va realitzar (i encara realitza) el seu propi treball i va exercir el seu propi paper en l'entorn electoral: els registradors van dur a terme les eleccions i els defensors van fer el treball de polítiques i/o van registrar als votants. . Els membres es registraven regularment a través de conferències telefòniques i reunions semestrals. També van formar grups de treball basats en temes per a discutir regularment l'estratègia, comparar notes,
No obstant això, amb el temps, els elements de col·laboració van començar a desenvolupar-se a mesura que alguns membres del grup de treball van començar a treballar junts. Per exemple, un grup de treball va desenvolupar conjunts d'eines per a documentar el que havien fet en els seus propis comtats i per a ajudar les persones d'altres comtats a fer el mateix. Es va formar un altre grup de treball per a avançar en la implementació efectiva d'una nova llei estatal (que els membres de FoCE havien treballat en alineació per a aconseguir la seua aprovació). La creació d'un conjunt d'eines no era una cosa que els membres de FoCE normalment farien en els seus treballs habituals, però el seu treball conjunt i el suport del personal de la xarxa van fer possible que uns altres es beneficiaren de la seua experiència i, per tant, avançaren en el propòsit comú de la xarxa.
Storyline Partners és un exemple d'una xarxa que ha triat intencionalment una manera híbrida. Inicialment concebut com un centre d'intercanvi d'informació per a executius, escriptors i showrunners de la indústria de l'entreteniment per a obtindre orientació sobre guions que involucraven problemes o comunitats específics, el grup és un col·lectiu divers d'organitzacions basades en problemes i comunitats que col·laboren amb la indústria de l'entreteniment per a promoure informació precisa, narrativa autèntica i equitativa en la televisió i el cinema. Storyline Partners també serveix com un servei de referència per a problemes que van més enllà de l'abast dels membres.
Cada membre aporta la seua experiència identificada en una comunitat específica o àrees temàtiques, però ràpidament van veure oportunitats per a treballar junts en revisions de guions més holístiques i completes i per a capacitar a escriptors, directors i productors. Durant un procés de planificació estratègica, van decidir que un model híbrid que incorporara consultes individuals i promoció en les seues àrees d'especialització combinades amb treball conjunt en totes les àrees promouria millor el seu propòsit comú. Comprendre la distinció entre alineació i col·laboració els ha ajudat a emmarcar i gestionar amb major claredat la seua estructura, processos i estratègies.
Com la interacció afecta l'èxit de la xarxa: diferents característiques de les xarxes d'alineació i col·laboració
La distinció entre alineació i xarxes de treball conjunt proporciona una perspectiva important quan es pensa en com administrar, secundar i sostindre millor les xarxes organitzacionals.
Relacions entre membres de la xarxa
Les bones relacions entre els membres de la xarxa sempre són útils, però, depenent de la mena de xarxa, la qualitat d'aqueixes relacions pot jugar un paper més o menys crític.
En una xarxa de col·laboració, pel fet que les relacions entre els participants són essencials per a fer el treball, els facilitadors i membres de la xarxa voldran parar atenció a les relacions i intencionalment crear temps per a la construcció de relacions. Per exemple, els membres de l'equip de recursos de Spare the Air ocasionalment es reuneixen per a esmorzars de celebració o altres activitats divertides que no estan relacionades amb el treball, però que ofereixen vincles útils i temps per a conéixer-se.
En una xarxa d'alineament, la qualitat de les relacions dels membres pot ser menys crítica per al seu èxit. Els membres d'una xarxa d'alineació sovint no treballen junts (i és possible que ni tan sols es coneguen entre si), per la qual cosa la creació de relacions pot no garantir tant el temps i l'atenció del facilitador de la xarxa d'alineació. Aquest és el cas de BHC Long Beach i moltes xarxes d'impacte col·lectiu, on alguns dels membres no es coneixen… perquè no és necessari.
Comunicació
La comunicació també és un component important de qualsevol xarxa sòlida. Les comunicacions entre els membres tendeixen a seguir el treball que s'està realitzant, per la qual cosa la diferència rellevant en una alineació enfront d'una xarxa de col·laboració és on es produeix la comunicació.
En una xarxa d'alineament, a més d'establir i revisar periòdicament el propòsit i les prioritats, la majoria de les comunicacions són principalment entre les organitzacions membres individuals i el facilitador. És probable que la comunicació entre els membres siga menys freqüent i probablement menys important per a realitzar un seguiment.
Per a una xarxa de treball conjunt, que està impulsada i basada en activitats conjuntes, és extremadament important que els membres es comuniquen regularment per a planificar i fer el seu treball conjunt, així com per a avaluar regularment les prioritats i els assoliments a nivell de xarxa.
Interdependència i responsabilitat
La interdependència (dependència dels membres entre si) es troba en un alt nivell tant en les xarxes de col·laboració com d'alineació, però de diferents maneres i en diferents moments. Per a les xarxes de treball conjunt, la interdependència es manifesta en el dia a dia: per exemple, un kit d'eines FoCE no es pot completar fins que cada membre del grup de treball participant acabe la seua secció. En les xarxes d'alineació, la interdependència es construeix en el nivell de disseny. Si bé el treball d'un membre de BHC Long Beach, per exemple, sobre accés a aliments, pot no coincidir amb el treball d'un altre membre sobre habitatge, tots dos són essencials perquè la xarxa aconseguisca el seu propòsit d'una comunitat saludable. Per això és vital assegurar-se que tots els jugadors necessaris estiguen en la taula, particularment en una xarxa d'alineació on les interdependències poden ser menys òbvies. Com el rendiment general d'un equip de natació en una competència,
La rendició de comptes també funciona de manera diferent dins dels dos tipus de xarxes, seguint un patró similar: en la xarxa de col·laboració, els membres són més responsables entre si a curt termini, perquè treballen en estreta col·laboració i depenen els uns dels altres per a completar l'obra. En una xarxa d'alineació, els membres treballen de manera independent però són responsables entre si per l'objectiu final.
Propietat de l'Obra
La qüestió de qui és el “amo” del treball de la xarxa, particularment en les xarxes de col·laboració, a vegades pot convertir-se en un problema que han d'abordar els membres i els facilitadors de la xarxa. En les xarxes d'alineament pur, cada membre és essencialment el "propietari" del seu propi producte de treball, però quan el treball es realitza de manera conjunta en una xarxa de treball conjunt, la propietat sol ser més complicada o poc clara.
La propietat del treball pot convertir-se particularment en un problema quan es deu el crèdit, per exemple, quan la xarxa produeix un producte de treball conjunt i vol enumerar als contribuents. Algunes xarxes de col·laboració laboral aborden aquest problema enumerant a tots els que van participar. Uns altres no enumeren als contribuents individuals en absolut, però donen crèdit a la xarxa com un tot.
El sentit de propietat dels participants també pot tindre un impacte en quant estan disposats a contribuir amb el temps del personal i altres recursos. En una xarxa de treball conjunt, pot ser més difícil motivar a les persones perquè contribuïsquen si el producte o resultat final s'atribueix a la xarxa, en lloc de la seua organització individual. No obstant això, una organització pot sentir-se més còmoda donant suport a una posició política o controvertida si l'entitat que assumeix la posició és la xarxa en el seu conjunt en lloc dels membres individuals de la xarxa.
Enfocament de la presa de decisions compartida
Les xarxes més saludables operen sota una estructura de presa de decisions compartida, amb decisions preses per comité o per tots els membres. En una xarxa d'alineació, les principals decisions que han de prendre's es relacionen amb les prioritats generals de la xarxa, que han de revisar-se periòdicament i revisar-se o actualitzar-se segons siga necessari. Una vegada que es determinen les prioritats generals, els membres individuals poden prendre decisions sobre com fer el seu propi treball, encara que poden acordar uns certs estàndards, mesures o procediments per a permetre l'alineació i la sinergia que condueix als millors resultats. Atés que la presa de decisions en el nivell de prioritat afectarà en última instància el treball de tots, és important que els facilitadors de les xarxes d'alineació s'asseguren que aquests processos de presa de decisions siguen transparents, equitatius i inclusius.
En una xarxa de treball col·laboratiu, l'enfocament de presa de decisions compartida va més enllà de les prioritats cap a l'àmbit del treball mateix. La selecció de quins projectes abordar de manera conjunta i la interacció entre els membres necessària per a dur a terme el treball d'una xarxa de treball conjunt porta la presa de decisions compartida a aqueix nivell. Per tant, en una xarxa de treball conjunt, és probable que els facilitadors siguen anomenats per a facilitar i donar suport als processos de presa de decisions amb major freqüència. Un facilitador de l'activitat de treball conjunt també haurà d'assignar temps addicional per a acomodar la presa de decisions compartida addicional.
Resum de característiques
En les xarxes d'alineació, és possible que no existisquen relacions entre els membres de la xarxa; en les xarxes de col·laboració, són fonamentals.
En les xarxes d'alineació, la comunicació es dona principalment entre organitzacions membres individuals i facilitadors sobre el progrés cap a un propòsit comú; en les xarxes de treball conjunt, la comunicació és entre membres individuals sobre el progrés del treball conjunt.
En les xarxes d'alineació, la interdependència i la rendició de comptes s'enfoquen al nivell del propòsit comú; En les xarxes de co-treball, està al nivell del treball conjunt del dia a dia.
En les xarxes d'alineació, la propietat del treball no sol ser un factor perquè cada membre és amo del seu propi treball; en les xarxes de treball conjunt, és important acordar com s'atribueixen els productes de treball conjunt.
En les xarxes d'alineació, l'enfocament de la presa de decisions compartida és el propòsit i les prioritats comunes; en les xarxes de col·laboració, va més enllà del propòsit i les prioritats comunes per a incloure el treball en si.
Més implicacions per als facilitadors de xarxes
Moltes xarxes es beneficien de tindre un facilitador dedicat, algú que coordina els processos i funcions de la xarxa. Comprendre les implicacions dels dos tipus de xarxes pot ser especialment útil per als facilitadors de xarxes; com un entrenador en els exemples anteriors de l'equip de natació i de l'equip de waterpolo, el paper d'un facilitador de la xarxa dependrà de si la xarxa està treballant en manera alineada o col·laborativa.
En donar suport a una xarxa d'alineació, el facilitador necessita veure el panorama general, assegurant-se que les organitzacions membre estiguen alineades i treballant cap al mateix propòsit comú articulat. El facilitador es comunica regularment amb els membres, identifica bretxes, detecta oportunitats i connecta als membres quan sorgeix la necessitat. Atés que els membres de la xarxa d'alineació romanen principalment en els seus carrils, el paper del facilitador és mantindre's en contacte amb cada membre i identificar oportunitats en les quals els membres puguen beneficiar-se en escoltar el que altres col·legues de la xarxa estan fent o aprenent. Els facilitadors de les xarxes d'alineament també ajuden els membres a detectar oportunitats a les quals d'una altra manera no estarien en sintonia.
El facilitador d'una xarxa de col·laboració pot alternar amb més freqüència entre el panorama general i els nivells quotidians, centrant-se tant en el producte del treball conjunt com en el que implica desenvolupar-lo. Paren atenció a les interaccions entre els membres, assegurant-se que els membres sàpien qui és responsable de quin i que tots estiguen treballant ben junts. I igual que el facilitador de la xarxa d'alineació, el facilitador de la xarxa de treball col·laboratiu treballa amb els membres per a identificar bretxes potencials i oportunitats de treball que impulsarien l'èxit general de la xarxa.
Implicacions per als finançadors de la xarxa
La distinció entre els tipus de xarxa també entra en joc quan es considera com es controlen i comparteixen els recursos financers. Tots dos tipus de xarxes necessiten recursos per a recolzar la infraestructura necessària, el treball administratiu i la facilitació que mantenen una xarxa funcionant. Els membres també utilitzen el temps del personal i poden tindre despeses directes quan participen en activitats de la xarxa. En algunes xarxes, s'espera que els membres contribuïsquen amb el temps del seu personal i altres despeses. En uns altres, les organitzacions membres poden necessitar finançament per a compensar els seus costos.
Els finançadors que desitgen donar suport al treball d'una xarxa poden considerar el finançament en tots dos nivells. Una subvenció per a operacions de xarxa pot ser una inversió catalitzadora i molt benvolguda. Els patrocinadors també poden voler fer costat als membres individualment, a través de subvencions individuals als membres o mitjançant finançament addicional a la xarxa que després es pot assignar als membres a través de contractes o sub-subvencions.
En tots els casos, els facilitadors de la xarxa han d'ajudar els membres a tindre converses regulars i sinceres sobre com s'assignen els recursos.
Saber com interactuen els membres és una lent important per a comprendre com una xarxa pot operar amb major èxit. Ja siga que la seua xarxa siga un grup d'organitzacions que operen alineades, que treballen juntes per a col·laborar o una combinació d'ambdues, és fonamental parar atenció a la interacció dels membres.
Encoratgem als membres de la xarxa, facilitadors, patrocinadors i coordinadors a considerar si la seua xarxa funciona més com un equip de waterpolo o un equip de natació... o una combinació de tots dos. Comprendre millor aqueixa dinàmica l'ajudarà a submergir-se i millorar la productivitat i l'èxit de la xarxa per a aconseguir els seus objectius. Avant, l'aigua de la xarxa està bé!
l'Articulador del teixit o coreògraf de les xarxes o simplement a l'activador d'una cultura col·laborativa i del treball en xarxa en les comunitats” Teixir Xarxes és un equilibri que s'aconsegueix entre la capacitat “artística”, és a dir, les característiques socials que tot ésser humà té per a connectar i generar confiança, i la capacitat “arquitectònica” que s'enfoca en conceptes i metodologies, la qual cosa permet dissenyar comunitats i processos en xarxa. Moltes persones i organitzacions fan referència al treball en xarxa i certament treballen en xarxa, ja que en definir un organigrama i una xarxa de clientela (tant interna com externa) estan generant networking. Però en la pràctica descobrirem que treballar en xarxa no és un succés tan obvi i, menys encara, quan li agreguem, d'una banda, el cognom “col·laboratiu” i, per una altra, apel·lem al desenvolupament de sistemes de gestió o articulació. Treballar en xarxa colaborativamente és complex, ja que les xarxes naixen des de la pròpia naturalesa de l'ésser humà que ja de per si mateix és biològica i químicament complexa. També som éssers capaços d'estimar i crear. Les xarxes són precisament això, espais d'amor humà i connexió de nous mons. Introducció Hui es reconeix que els sistemes tradicionals d'emprenedoria i gestió són, en part, responsables de la crisi social, econòmica, ambiental i organitzacional. Aquests sistemes que, han sigut heretats al llarg de la història, van derivar especialment de la primera revolució industrial, de la conseqüent massificació de la producció i de les formes de comunicació del segle XX. En totes elles, les persones d'una organització eren només una part d'un sistema jeràrquic de decisions unilaterals. A partir de la necessitat de buscar solucions, i gràcies als diferents avanços de les tecnologies socials (per a connectar persones i multiplicar iniciatives i coneixements), molts emprenedors, equips i organitzacions van començar a modificar els seus esquemes tradicionals de gestió i administració per uns altres més ajustats a les necessitats globals del present i que, d'altra banda , posaren com a eix a l'ésser humà i el seu benestar (qualitat de vida). La bona notícia, és que la dinàmica del mercat ha fet que progressivament les comunitats piramidals s'aplanen. Es comença a treballar més en xarxa i en marcs compartits de col·laboració generant un valor, a llarg termini, amb el client i els treballadors. L'anterior, ha anat generant un canvi cultural en les comunitats. Independent de si el canvi s'inicia des de dalt o a baix, serà la direcció (i els seus líders) qui promourà la mantención en el llarg plazo
Des de tejeRedes ens sumem als qui estan promovent formes de gestió autoorganitzades, cooperant perquè emprenedors, equips i organitzacions (públiques, privades, lucratives i no lucratives) puguen desenvolupar i implementar estructures distribuïdes de gestió focalitzada en les persones. El disseny i gestió de comunitats col·laboratives, requereix la implementació de conceptes, metodologies, tecnologies socials i pràctiques basades en el treball en xarxa i sistemes de gestió col·laboratius a través del desenvolupament de sistemes no lineals. “L'objectiu de la metodologia tejeRedes és que les comunitats d'emprenedors, equips i organitzacions aprenguen, dissenyen, planifiquen i implementen una gestió o treball en xarxa, a través d'un sistema d'articulació col·laboratiu, i promoure el perfil de l'Articulador, que permeta implementar les tecnologies socials necessàries perquè els participants puguen cultivar un valor social, de coneixement i d'ús o canvi, promovent un sistema social i econòmic diferent al tradicional” Si algú es pregunta Per a què volem fer allò?4 La resposta és simple i complexa alhora : si desitgem un món diferent, és necessari projectar noves oportunitats per a emprenedors i organitzacions. Per a això hem de canviar el model de la competència deslleial i passar a models de treball en xarxa i articulació col·laborativa, que es basen en la seducció, confiança i creativitat, és a dir, que tinguen com a plataforma una cultura col·laborativa. Aquest segon lliurament del “Llibre tejeRedes” és una millora de la primera. Bàsicament, es va prendre com a base els continguts del llibre anterior, però es van incloure nous sabers identificats en l'observació i conversa d'experiències d'organitzacions i experts en el treball en xarxa col·laboratiu i sistemes de gestió o articulació col·laboratius. De tota manera, el primer llibre continuarà sent un complement a aquest segon. Recomanacions i beneficis Es recomana com a base per a mantindre la col·laboració en les comunitats: – Fraternitat organitzacional. La base de la fraternitat és l'acceptació (tal qual són) de les persones. La negació actua en el procés invers d'integració del col·lectiu. El fonament per a la cohesió de qualsevol equip de treball és assumir altes dosis de converses apreciatives que permeten promoure els espais de fraternitat en l'organització. – Integrar espais lúdics d'escolta empàtica. Els espais que conviden a establir converses col·laboratives són claus per als equips de treball que busquen reunions participatives i processos d'autoorganització. Aquests espais han de ser seductors i convidar que les persones utilitzen tecnologies blanes per a expressar idees, cocrear, diagnosticar i dissenyar iniciatives. També és clau, per al disseny i el seu accionar, connectar a les persones des de l'humà. – Metes per a les relacions humanes. Hui les organitzacions i equips de treball estableixen, generalment com a prioritat i en un alt percentatge, el compliment de compromisos econòmics, comercials, etc. I consideren en menor mesura o percentatge, que l'establiment de compromisos enfortisca les relacions humanes (per exemple, metes entorn de la felicitat). Els beneficios5 en relació al treball en xarxa i sistemes articulació col·laboratius són amplis: – A través de l'articulació de converses i relacions, es construeixen i emergeixen els lideratges naturals (des de les bases de la comunitat). – S'abandonen els esquemes piramidals i unidireccionals per a justament horizontalizar l'estructura i distribuir les converses. – Promouen converses en codi obert, compartit. Característiques fonamentals d'una cultura col·laborativa. – Es gestionen les organitzacions -usant l'instint i connexió de l'humà- per a promoure processos caórdicos (gestió entre el caos i ordre)
a fi d'equilibrar la creativitat i els processos de monitoratge i regulació constant. – Manegen de manera natural els processos de construcció de xarxes per a generar valor social, de coneixement i d'ús. – Es compleixen diferents rols tant a nivell individual com en la constitució d'equips de treball: articuladores, líders, treballadors actius, estrategs, pol·linitzadors i astuts. És probable que un dels principals beneficis, identificats des de tejeRedes, resulte ser el sorgiment o enfortiment dels emprenedors i intraemprenedors socials o agents de canvi en xarxa. Aquests van arribar definitivament per a canviar el sistema i amb això aportar a un món millor, sempre des de l'òptica de la col·laboració i validats per la comunitat. En un estudi de tejeRedes aconseguim identificar dotze característiques claus que permeten configurar elements diferenciadors perquè les comunitats treballen en xarxa i tinguen sistemes d'articulació col·laboratius (en organitzacions tradicionals o jeràrquiques). Moltes d'aquestes característiques també poden ser part d'altres receptes del management. Ací les incloem com a efecte directe de treballar en xarxa. Aquestes característiques les hem agrupades en tres subgrups per a donar-los un valor focalitzat: Les “4 CO en Xarxa”: es refereixen a les característiques que enforteixen en xarxa les operacions d'una comunitat i que s'associen directament als conceptes de “CO”: Comunicació, Col·laboració, Confiança i Co-Acció. Les “5 I+E en Xarxa”: es relacionen amb característiques que potencien en xarxa la innovació i l'emprenedoria: Involucrament, Diversitat, Coneixement, Qualitat i Productivitat. Les “3A en Xarxa”: es vinculen a les característiques que fan que una comunitat tinga un impacte intern i extern en l'organització, potenciant a les comunitats, agents de canvi i protagonistes en la societat (persones i territoris): “Agents socials”, “Agents coneixement” i “Agents abundància”.
L'individualisme existeix en general en les comunitats d'emprenedors, en els equips de treball i en les organitzacions tradicionals amb jerarquies marcades. Les persones s'acomoden a l'organigrama per a protegir tant el seu salari com el poder assignat o reconegut pel càrrec i les funcions. En general, no estem preparats per a operar en altres sistemes d'aprenentatge diferents a l'individualisme, ja siga per factors culturals, educatius, pel confort o la por de perdre l'estabilitat. Per això, decidim romandre i fins i tot accentuem els processos de negació entre les persones (el contrari a promoure la fraternitat). Quan en les comunitats es promouen altres sistemes d'aprenentatges, o directament es parla de posar en pràctica (amb accions concretes) definicions i mecanismes propis dels equips col·laboratius, algunes persones comencen a operar des de la por. Com s'entenen les comunitats jeràrquiques? Les comunitats piramidals o sistemes d'articulació jeràrquics estan relacionats amb els nostres sistemes educacionals, democràtics o religiosos. És a dir, al capdamunt o en el cel estan els que dicten les regles i a baix o en la terra els que reben les ordres. Però entre el cel i la terra existeix una capa intermèdia o un purgatori (per les seues pròpia convivència amb el poder) compost per persones que no pertanyen a cap dels dos nivells. En l'últim escaló del sistema o en l'infern estan els que sobren. Aquests sistemes es caracteritzen per ser verticals en la seua estructura i unidireccionals en les converses. Els habitants del cel són els protagonistes i es preocupen que els de més a baix complisquen les metes de manera lineal.
El celestial v/s el terrenal En les comunitats matricials, és a dir , en el cel (món celestial) -on estan els gerents, directors, alts càrrecs i caps d'àrea- no conversen ni dialoguen amb els que estan en la terra (món terrenal), és a dir, amb els empleats de baixos càrrecs i aquelles persones que es relacionen amb els clients. La història es repeteix una vegada i una altra . Els que estan en la terra no entenen la raó de les seues decisions, moltes de les quals els afecten directament: canvis en la logística de treball, noves regles a fi d'optimitzar temps i costos, etc. A més, no solen rebre explicacions enfront d'aquestes decisions. D'altra banda, existeix la “queixa” generalitzada que en el cel poc saben de la realitat dels clients. S'aguditza així, la percepció que l'única cosa que importa són els números i no les condicions laborals ni humanes dels quals estan en la terra: treballadors i clients. Així mateix, els del cel, encara pensant que són els únics que tenen la responsabilitat i autoritat per a decidir sobre la sostenibilitat de la comunitat, s'enforteixen en competències per a ser millors líders, treballar de forma més participativa, millors maneres de relacionar-se amb els parells, etc. D'igual manera, els de baix reben formació per a optimitzar i ser millors treballadors, per a despertar l'intraemprendimiento, el treball en equip, etc. L'usual és que, entre els processos de formació i enfortiment de competències, els del cel i els de la terra no es creuen. Per això, és difícil aglutinar en una sola formació als membres del cel en la la terra i viceversa. Els del cel, després d'un taller de competències, proposen infinits projectes per a coordinar i integrar als de la terra. D'altra banda, aquests últims, demanen major coordinació entre caps, àrees i plans d'acció. Els de la terra a vegades no arriben a reconéixer a un sol cap. Això es deu, en gran part, als entramats difusos de comunicació, en els quals diversos comandaments envien diverses ordres unidireccionals (a vegades contradictòries) a un mateix node. El purgatori Com déiem, existeix un submon intermedi entre el celestial i el terrenal. Un món d'éssers humans treballadors i àngels, de persones amb autoritat que no estan ni en el cel ni en la terra, sinó en una posició intermèdia i no apareixen clarament en el sistema matricial de la comunitat. Són persones que tenen accés als éssers del cel, a les seues converses i fins i tot poden afectar el desenvolupament de decisions estratègiques i operatives que s'envien des del més alt. D'altra banda , saben el que passa en la terra i baixen com a guardians del cel per a escoltar i confessar als fidels terrenals. També, asseguren a aquests últims que les seues peticions seran considerades pels de dalt. Aquestes persones viuen en el purgatori, a mig camí entre el celestial i el terrenal. No poden eixir del seu espai de supervivència, ja que no els volen molt a dalt, però tampoc molt a baix. Els del cel prefereixen deixar-los on estan, és a dir, en la meitat perquè esmorteïsquen el sistema i les seues crisis, com una espècie de bàlsam per a qui ho necessite. Tampoc arrisquen molt, ja que per a això estan en el purgatori. No els interessa pujar al celestial, però tampoc baixar al terrenal. El seu món és còmode, no es cremen per cap costat, són feliços i asseguren el seu espai de funcions. L'infern Hi ha un altre tipus de persones, que són reconegudes com a poc o gens funcionals pels de dalt i a més són poc acceptades pels de la terra. Aquestes persones són les que es van a l'infern, és a dir, ixen de la comunitat. En general, tenen històries de tota mena, són víctimes o victimarios, no hi ha punt mitjà. Per l'una o l'altra raó deixen de ser importants per a la comunitat, ja siga perquè van cometre greus errors o perquè van ser el fusible o la part més prima de la corda. En l'infern conviuen persones que van estar en el cel o la terra. Els menys són els del purgatori (que en la seua posició còmoda difícilment es cremen amb algú).
Des de l'experiència podríem dir que la col·laboració en les comunitats s'estableix en la relació de persones i accions -que impulsen uns certs valors o ideals- entorn de un propòsit ben establit. Per això, l'eix són les persones i sense elles no existiria la colaboración6. La col·laboració ocorre en les organizaciones7: – Quan tots estan units i tenen els mateixos interessos/agenda comuna. – Quan tots s'accepten i existeix fraternitat. – Quan tots desitgen aconseguir l'èxit entorn del propòsit. Les accions que porten l'accent en la fraternitat, construeixen col·laboració. La fraternitat permet que les converses fluïsquen i circulen entre les persones. En la mesura que apareix l'ego, la col·laboració es va deteriorant. Per naturalesa som col·laboratius, però el sistema (educacional, econòmic, social) tendeix a moure'ns cap a l'individualisme, ja que anar només, en teoria, és més còmode i ràpid. En canvi, anar acompanyats i col·laborar, és menys ràpid i requereix paciència, però ens ajuda a arribar més lluny. Moltes persones diuen o creuen col·laborar, però al moment de constatar les accions, comencen a apuntar els matisos de la paraula col·laboració. La col·laboració és una sensació i si algú la trenca, el nostre cos es ressent. Per tant, la col·laboració és simplement el que la nostra biologia ens deixa sentir. Els sistemes col·laboratius són menys freqüents en les comunitats i la seua meta és posar a les persones com a eix del sistema. Per això, és important que abunde la fraternitat. Com són les comunitats col·laboratives? S'assemblen als sistemes orgànics i per les seues característiques podem comparar-les a un jardí que alberga: estacions, un ecosistema o hàbitat, un jardiner i, per cert, aromes i colors. Aquests sistemes es caracteritzen per ser distribuïts en la seua estructura i evolutius.
en les converses que es tixen. Tots els seus habitants són protagonistes i participen dels processos. A més, existeix el rol de l'Articulador, el qual ha de cuidar, a l'interior de la comunitat, la fraternitat, la llibertat i igualtat. Totes elles són característiques claus que donaran cohesió, sostenibilitat i confiança en el sistema. D'aquesta manera, les comunitats es retroalimenten quan tots cuiden del sistema (el jardí)8. Els cicles (la circulació i evolució de la comunitat) “Al jardí les estacions permeten que l'ecosistema es renove” L'Articulador (el teixidor de persones) “És la persona que rega i nodreix el jardí, poda els arbres i plantes, dona tornada la terra, etc” Les persones (els participants de la comunitat) “Al jardí: animals, insectes, plantes, arbres, flors, tots es connecten i s'alimenten entre tots” Confiança: llibertat, fraternitat i igualtat (la cohesió de la comunitat) “Al jardí hi ha aromes i colors que ens inspiren a quedar-nos”
Les estacions: els cicles (la circulació i evolució de la comunitat) Les estacions (hivern, primavera, estiu i tardor) en algunes cosmologies reflecteixen la circularitat i evolució de la vida. Per exemple, en la cultura Maputxe se celebra l'eixida del sol en cada nou cicle. Els cicles i els seus propòsits mostren l'evolució de la comunitat en relació amb l'objectiu central. Per exemple , si el propòsit principal és “produir aliments sans per a millorar la qualitat de vida de les persones”, l'organització tindrà diferents cicles que haurà de respectar (igual que aquells que té un jardí per a viure). Si la comunitat no respecta aquells cicles, es generen les crisis, ja que no adeqüen el seu objectiu central al propòsit dels cicles. D'aquesta manera, s'ha d'identificar i deixar temps en cada etapa para9: temps de pluges, brots, abundància i descans. Temps de pluges És important que les persones de la comunitat s'exposen a l'aigua i al vent perquè les vivències passen, es netegen les energies i es renoven els estats d'ànim. Aquests períodes es donen amb posterioritat als faces fallida i, per això, és necessari posar a descansar el sistema o deixar que les emocions de les persones involucrades percolen durant un temps. D'aquesta manera és necessari prendre períodes de silenci i reflexió que permeten meditar i aprendre de la història viscuda. Temps de brots Després de la reflexió i l'observació, la comunitat comencen a tindre altres mirades i converses que fomenten períodes d'escolta activa i aprenentatges del passat. És també un període de creativitat i innovació que permet potenciar el propòsit central de la comunitat, els seus valors, ideals i els paradigmes que la mouen. L'anterior, generarà proximitat i comunicació a l'interior (entre els quals treballen pel propòsit) i en l'exterior (clients, proveïdors, etc.). Temps d'abundància Una vegada que la creativitat i la innovació han donat els seus fruits, és necessari proveir als qui ens envolten. Allò, generarà abundància en les relacions (valor social), es compartiran coneixements i experiències (valor de coneixement) i suscitarà recursos per a intercanviar, vendre, etc. (valor d'ús). En aquell moment, és important, llavors, reservar per als següents períodes del cicle. Temps de descans Quan el sistema està ple de valor social, de coneixement i d'ús (econòmic) cal descansar, gaudir l'aconseguit i mantindre el sistema perquè , en algun moment, arribe un període de renovació. Cal esperar aqueix punt de faça fallida que permeta començar de nou i evolucionar en el temps, ja que si ens quedem en el mateix i amb el mateix, la comunitat estarà destinada a morir. Els cicles són importants per a la circulació i evolució de la comunitat i el seu sistema d'articulació. És important saber que, en alguna part del cicle, tot descansarà per sempre, és a dir, morirà per factors naturals o externs. L'hàbitat: Les persones (els participants de la comunitat) L'hàbitat o ecosistema d'habitants del jardí, és el que permet que existisca la diversitat i des d'allí la col·laboració en la comunitat. Així ho explica Jordi Bascompte10: “Tant els ecosistemes com els sistemes econòmics formen xarxes complexes en què múltiples actors interactuen els uns amb els altres”. A més agrega: “En aquestes xarxes, les plantes beneficien als insectes i els insectes a les plantes. A més, unes espècies d'insectes poden beneficiar a unes altres si van a les mateixes plantes. I unes espècies de plantes poden beneficiar a unes altres si les pol·linitzen els mateixos insectes. És el que anomenem una xarxa mutualista” Bascompte explica també el que succeeix en els sistemes d'articulació virtuosos i complexos, com per exemple la indústria de la moda entre dissenyadors i contractistes. També en l'hàbitat d'insectes i plantes és important cuidar a les persones que generen la fraternitat, ja que són elles les que construeixen o donen cohesió a la comunitat. En aquest sentit Bascompte diu: “Si tothom actua de manera egoista, la societat sencera es col·lapsa. Per tant, si volem tindre un sistema social estable, convé crear incentius i reconeixement per a qui contribueix al bé comú. Cal protegir els que més ajuden perquè són els més vulnerables a l'extinció”. I agrega “Identificar els nodes que més contribueixen a la robustesa de la xarxa i protegir-los ajudarà al fet que la xarxa siga menys vulnerable a l'error o a l'atac d'un hacker” La pol·linització entre diferents insectes i plantes contribueix al fet que els processos d'innovació i creativitat resulten col·laboratius. Per tant, és clau tindre diferents perfils de persones que interactuen en l'organització perquè el sistema d'articulació resulte sostenible. És important que tots els habitants del sistema mantinga l'equilibri. Si aquests no es troben bé o no s'accepten, el sistema tendirà a trencar-se i a fraccionar-se. Per això és important protegir cada persona que compon la comunitat. Com es va dir abans, és necessari cuidar a les persones que cultiven, particularment, la fraternitat, la generositat, transparència, etc., ja que elles seran les polinizadoras del sistema perquè el cicle evolucione. D'altra banda, és important estar alerta amb les persones que conviuen entorn dels egos i a la negació, ja que provocaran en el llarg termini el col·lapse del sistema col·laboratiu. El jardiner: L'Articulador (el teixidor de persones) És la persona que cuida l'hàbitat o ecosistema del jardí. Entre insectes i plantes, és qui d'acord amb el cicle de “pluges”, “brots”, “abundància” i “descans” resoldrà diferents maneres d'actuar segons el moment: adobar la terra, podar les plantes, etc. En una comunitat és qui, any rere any, va afinant l'escolta i l'observació de les persones entorn del sistema d'articulació. D'aquesta manera, és capaç d'evidenciar els cicles, els nodes de conflicte, els nodes d'abundància, etc. El jardiner és una persona important i irreemplaçable, però també ha de ser cauta, sigil·losa, quasi invisible, deixant que l'ecosistema continue la seua vida, però teixint dia a dia les relacions i converses que es creuen al jardí o organització. El jardiner va col·locant llavors segons els moments del cicle, però mai sabrà el que passa. D'aquesta manera el que realitza són processos d'articulació que permeten que la comunitat circule i evolucione segons el nivell d'aigua, la qualitat de la terra, la gradació solar, intensitat de les pol·linitzacions i creus entre insectes/ plantes. Així es creen, llavors, les instàncies perquè les plantes cresquen fortes i els insectes es mantinguen vigorosos. El jardiner és com l'aranya, tix i tix, i quan sent que alguna cosa no està bé en el sistema o jardí, immediatament intenta resoldre aqueix nus de conversa. Les aromes i colors: La confiança, fraternitat, llibertat i igualtat (la cohesió de la comunitat) El més significatiu d'un jardí són els seus colors i aromes, ja que permeten que els seus habitants gaudisquen i convisquen en l'ecosistema. En una comunitat ho relacionem al bon ambient o el fluir de la fraternitat i la construcció de confiança. L'anterior, provocarà que noves interaccions s'unisquen a l'ecosistema, augmentant la seua capacitat de pol·linització i resiliència entre un cicle i un altre. Això es tradueix en què noves persones se senten atretes -de manera lliure i igualitària- per la comunitat. Això permet que l'hàbitat s'enfortisca. Si un jardí té una bona cura (per part dels seus jardiners), viu cada cicle correctament i desenvolupa una positiva interacció, tindrà aromes i colors especials, independent de l'estació de l'any. Per tant, la confiança al costat de la fraternitat, no resulta només del mer respecte o grau d'acceptació: és un camí de treball a llarg termini, on la comunitat s'acura en la sembra i la collita. Allò repercutirà positivament en l'equilibri i la sostenibilitat del sistema d'articulació. La fraternitat ha d'estar acompanyada de la igualtat i la llibertat per a donar-li cohesió a la comunitat. La fraternitat és una dansa sincronitzada i harmònica que estableix llaços empàtics amb uns altres i impulsa un conjunt d'accions que mobilitzen a una comunitat. Per tant, la comunitat es mou des de la fraternitat i si aquesta desapareix es fraccionarà.
Per a iniciar el canvi és important preguntar-nos com és possible passar de pràctiques organitzacionals on predomina l'individualisme, les jerarquies i els egos, a pràctiques on les persones col·laboren. Tres camins per a regenerar sistemes col·laboratius És necessari recordar que les característiques de la col·laboració sempre ens han acompanyat (des del nostre naixement), però les anem oblidant a favor de l'individualisme. Per tant, és possible regenerar les característiques col·laboratives (personal i col·lectiva), ja que són part de la nostra naturalesa. Adquirim unes certes característiques individualistes, ja que els gimnasos on practiquem les relacions humanes o les estructures on convivim diàriament (governs, sistema educacional, escoles, treball, la pròpia família o el club d'esports) són mòduls molt jeràrquics i en molts d'ells es promou la competència (qui és millor en detriment d'un altre) avivant, amb això, la flama dels egos personals i col·lectius. L'experiència ens convida a observar 3 camins relacionats al concepte de comunitat, a fi de regenerar i iniciar un procés de canvi, és a dir, per a passar de sistemes governats per l'individualisme a la col·laboració. Aquests camins són: – Des de les persones (emprenedors o agents de canvi) – Des de la xarxa/comunitat local (persones, equips i organitzacions delimitades en número) – Des de la xarxa/comunitat global (territori de persones i organitzacions no delimitada en número) Si bé els tres camins són formes diferents d'abordar el canvi, és necessari assenyalar que -en estar relacionats entre ells- són també tres maneres d'abordar les necessitats d'un mateix sistema. Des de tejeRedes, sumem a més la visió més holística. Entre persones, xarxa/comunitat local i global existeixen diferències subtils, però al moment d'adreçar el camí, les vicissituds sorgeixen en la forma i intenció de promoure un canvi cap al col·laboratiu (considerant per cert el nombre de persones involucrades i com emergeix la iniciativa). No existeix una regla clara. Des dels sistemes tradicionals es parla de processos “Bottom Up” (de baix a dalt)
i “Top Down” (de dalt a baix) per a entendre com naixen les intervencions (des de les bases del poble o des del cap del govern). Això es veu mesclat alhora amb processos endògens (des de dins) o exògens (des de fora) per a comprendre com s'activa el sistema. En el nostre cas, i des de la mirada dels sistemes complexos d'activitat humana, la regla general aplica que tot pot començar i ocórrer per qualsevol part (incloses les mirades Bottom Up o Top Down i Endògens o Exògens). L'important és determinar en quin nivell estem les persones observant el sistema i com es tixen les converses. Aquests nivells d'observació i conversa poden donar-se des de: – Xarxa/comunitat més global: xarxa àmplia de persones i organitzacions que es relacionen en un territori (per exemple més de 180 persones) – Xarxa/comunitat local: comunitat delimitada de persones que conviuen en una organització o equip (per exemple 7 a 180 persones), o – Persones: emprenedors o agents de canvi en conjunt amb els seus parells (per exemple 1 a 7 persones). Des de la xarxa/comunitat global o territori, la comunitat de persones és molt àmplia, com un barri o una universitat. Les necessitats deriven de clams generalitzats. Des de la xarxa/comunitat local o equip/ organització, parlem de comunitats més delimitades que conviuen en una petita i mitjana empresa (PIME) o una organització cultural de barri. Les necessitats deriven de col·lectius de persones delimitades. Des de les persones o emprenedors/ agents de canvi, parlem de persones que destaquen en la comunitat d'un territori o equipe/organització i que impulsen processos de canvi, com per exemple, un arquitecte d'habitatges socials o un actor de teatre que connecta patrimoni i ciutadania. Les necessitats naixen de l'observació d'una o poques persones. Xarxa/comunitat global o territori La xarxa/comunitat global (o territori) la podem assemblar a un contenidor general del sistema. La majoria d'aquestes persones són part de diferents dominis traduïts en comunitats o organitzacions que es connecten entre elles per a desenvolupar diferents propòsits.
La mirada des de la xarxa/comunitat global o territori és àmplia i necessita fixar molt bé les necessitats de treball per a encaminar un procés de canvi. Existeixen exemples interessants en aquest àmbit. Un cas és la universidad11 que, vista com un territori, conviuen diferents estaments i milers de persones (funcionaris, professors i alumnes). En aquest cas, el cap de l'organigrama (entenga's la rectoría), va decidir, en la seua planing de treball, promoure una cultura col·laborativa i per a això va crear un programa12 transversal que, sense canviar l'estructura formal de la universitat, va començar informalment a regenerar processos col·laboratius a través de la identificació de necessitats col·lectives i la formació d'equips interdiciplinarios. L'interessant d'aquest cas, és com impulsant processos de formació i canvis en les pràctiques de treball en equip (canviar el gimnàs i les sessions d'entrenament), amb metodologias i tecnologias socials col·laboratives, les persones van començar a mobilitzar accions que van desembocar en una energia que il·lumina el territori: cultura col·laborativa. Xarxa/comunitat local o equipe/ organització La xarxa/comunitat local o equipe/ organització és un nivell intermedi d'actuació. Es refereix a persones que, unides per un propòsit i des de les seues activitats, desitgen realitzar un procés de canvi en les seues relacions internes i externes. La xarxa o equip es relaciona amb: les àrees de treball d'una organització (equip comercial d'una empresa), un grup de persones que desenvolupen amb un projecte (associació cultural de barri) o amb les nostres vides de pares, mares, fills/filles (la família). En aquest àmbit també existeixen exemples interessants: les empreses que decideixen canviar els seus models de gestió i participació de la propietat i els trabajadores13. Aquest seria el cas d'una empresa14 en la qual els seus treballadors decideixen canviar el model, és a dir, l'organigrama i els processos de treball, per a aconseguir més horitzontalitat, una millor distribució en la presa de decisions i augmentar les relacions obertes de col·laboració amb la comunitat (proveïdors, clients, ciutadania, etc). Persones o emprenedors/agents de canvi Molts equips o xarxa/comunitat local es formen per accions socials o d'emprenedoria, no obstant això, sempre existeix una persona que destaca per les seues qualitats d'agent de canvi. És a dir, persones que són activistes socials o emprenedors. La majoria d'ells tenen un cognom en comú: líders. Encara que existeixen diversos matisos per a caracteritzar a un agent de canvi, és clar que hi ha una diferència abismal entre un líder que promou la col·laboració i un altre que s'inclina per l'individualisme. És important que els líders col·laboratius emergisquen des de les bases dels territoris o equips i ho facen per les seues pròpies característiques (de forma organitzada i no forçada). S'acostuma que, en els sistemes individualistes, els rols de lideratge es designen amb el dit del favoritisme. En els sistemes col·laboratius, en canvi el lideratge de les persones emergeix com a resultat del reconeixement dels altres. A causa d'una sèrie de factors, com el disconformismo amb el sistema global, els problemes derivats de les migracions forçades per les crisis territorials i la pobresa, ha començat destacar persones que usualment diem agents de canvi. No obstant això, són també emprenedors socials o simplement líders dels seus territoris. Aquests desenvolupen processos de canvi, en la qual: – En primer ordre, identifiquen en la comunitat necessitats o problemes per a transformar-los en oportunitats o reptes. – Segon, la comunitat s'interessa pel repte i són capaços d'impulsar directament solucions o equips col·laboratius per a abordar-los. – Tercer, desenvolupen un projecte traduït en un negoci o acció de canvi social. – Quart, implementen el canvi a través del projecte (producte o servei). – Cinqué, la comunitat valguda i participa del projecte (comprant el producte o servei) o procés de canvi.
Actualment, en aquest àmbit d'agents de canvi, tenim molts exemples de persones i organizaciones15 que volen modificar els seus entorns i, en la mesura del possible, el món. És en aquest entorn, per exemple, que es mobilitzen joves per a millorar la qualitat de vida de persones i territoris menys afavorits en l'econòmic. És a dir , persones que volen modificar la forma i fons de com es construeixen barris d'habitatges sociales16 o com les persones del barri s'involucren en les seues necessitats i solucions de manera col·laborativa.
El rol d'Articulador el desenvoluparem en diversos capítols. En una primera part, presentarem la seua funció substantiva d'articulador (promotor). En una segona, abordarem la seua funció de teixidor d'éssers humans i, finalment, explicarem la seua funció de dissenyador per a implementar el treball en xarxa i els sistemes d'articulació col·laboratius. Articulant per a promoure col·laboració La col·laboració aplicada a les comunitats és un concepte molt integrador i holístic, però l'Articulador buscarà inspirar-la i portar-la a l'acció d'acord amb les experiències i realidades17: – La col·laboració, en un sistema de gestió, ha d'adaptar-se a la capacitat de la comunitat i adequar-se als entorns. Per exemple, en organitzacions del sector tecnològic, la col·laboració es dona de manera bastant natural. Al contrari, en unes certes cooperatives, si bé la col·laboració és central, això no implica que es desenvolupe de manera eficient. – La col·laboració ha d'estar alineada amb el propòsit del negoci i la satisfacció de les persones de la comunitat. És important el “per a què” realitzem processos col·laboratius (temes comercials, d'innovació, etc), ja que tots tindran diferents enfocaments de treball. – És necessari definir per escrit les regles del joc o criteris, ja que determinaran el marc col·laboratiu. A més, és important que siguen compartides i comunicades per tots i que les definicions no limiten els processos col·laboratius. – És desitjable traure-li el màxim profit a les persones que participen del procés. Els estudis indiquen que quan la col·laboració és activa en una comunitat els resultats econòmics i la satisfacció de les persones és alta. – A través de la col·laboració s'ha de generar valor d'ús o econòmic i aquest ha de repercutir en les persones que ho han generat. Les estructures d'hores extres o bons no ajuden als processos col·laboratius. – El procés col·laboratiu es pot iniciar amb equips delimitats i persones que estiguen disposades a col·laborar i adaptar-se. D'aquesta manera, pot ser molt més fàcil experimentar o replicar en altres grups. – En alguns processos de canvi, ens podem trobar amb comunitats que desenvolupen tècniques col·laboratives, però al final les decisions les prenen uns pocs. D'altra banda, per a iniciar un procés de canvi des de la col·laboració, ens podem trobar que18:
basades en processos de gestió tradicional, avançaren cap a equips directius més col·laboratius, seria un gran assoliment per a iniciar un canvi. La burocràcia la generen els directius, a través de projectes inútils, per a justificar el treball i la seua remuneració. – Si en una organització la directiva treballara colaborativamente, es podria augmentar la productivitat i, amb això, s'eliminarien molts projectes ineficaços. D'aquesta manera, s'avançaria en altres nivells de l'organització per a desenvolupar equips col·laboratius. – És més fàcil iniciar processos de canvi (cap a sistemes d'articulació col·laboratius) quan tenim organitzacions amb un sol amo. – L'ego pot paralitzar un projecte. Per això , deixar que els equips funcionen de forma acte-organitzada és un gana-guanya, on el mèrit és de tots. També l'experiència d'articulació ens dona algunes línies perquè la col·laboració s'instal·le a nivell micro en els equips de treball o emprendedores19: – La planificació en general cal desenvolupar-la de manera col·laborativa perquè cadascun puga fer el seu treball de manera clara. – És important tancar un projecte i que tots estiguen d'acord perquè senten que han aconseguit l'èxit (colaborativamente). Quan tots arriben a la meta, se senten felices i motivats, ja que han participat conjuntament del procés. – Un equip que té persones que no són part de l'èxit final, trencaran l'equació col·laborativa. Cal reconéixer, per tant, les aportacions de les persones. – Per a poder innovar es necessita de la col·laboració de tots. Per tant, és necessari construir sobre la base del treball de diferents persones (fins a anar millorant un projecte). – No és el mateix un equip que treballa colaborativamente que col·laborar en una organització.
per erica dawan i Tomas Chamorro-Premuzic
27 de febrer de 2018
Arxiu Hulton/Hayon Thapaliya/Getty Images
Resum. Les persones que treballen en equips remots enfronten desafiaments de comunicació de manera constant. A mesura que més i més de les nostres interaccions ocórreguen digitalment, continuarem experimentant noves formes de falta de comunicació i malentesos. La solució radica a desenvolupar un conjunt d'habilitats que reflectisca les demandes de la nostra era digital. Per exemple, quan ...més
Llegir en espanyol
Piule
Correu
Quota
Estalviar
Comprar copies
Impressió
La comunicació remota no sempre és fàcil. Et reconeixes en algun d'aquests exemples?
A les 10 p. m., un advocat corporatiu rep un missatge de text d'un col·lega i es pregunta (no per primera vegada) si existeix un protocol sobre els missatges de text relacionats amb el treball després d'una certa hora.
Després d'una llarga i líquid sopar amb un client, un executiu de publicitat obri un correu electrònic del seu cap que li recorda que presente les seues despeses a temps. Molest per aquesta microgestió, respon immediatament amb els seus pensaments sense censura.
En la crida de conferència setmanal de l'equip, un membre remot de l'equip està confós sobre si el seu col·lega està realment " en silenci " quan demora una resposta a una pregunta o si simplement no està parant atenció i ho usa com a excusa.
Quan és possible activar el botó de silenci d'un telèfon, és segur dir que estem vivint temps difícils. L'era digital ha donat pas a una revolució en la comunicació equivalent a la que va envoltar a la invenció de la impremta . Està canviant la forma en què parlem, sovint en vinyetes. I està afectant el que sentim, ja que el revoltim d'informació que ens arriba pot donar lloc a freqüents malentesos i confusió .
Les persones que treballen en equips remots enfronten aquests desafiaments constantment. Segons estimacions recents de Gallup i l'Oficina d'Estadístiques Laborals, el 22% dels estatunidencs treballa des de casa, mentre que quasi el 50% treballa en equips remots o virtuals. Aquest canvi continu exigeix una nova gamma de comportaments i habilitats.
Per què els equips remots demanden noves habilitats de col·laboració? Què falta en els nostres missatges de text, correus electrònics, conferències telefòniques i altres comunicacions digitals? Llenguatge corporal. Fins i tot quan estem situats en el mateix lloc, el to d'un text o la formalitat d'un correu electrònic queden oberts a la interpretació, fins al punt que fins i tot els nostres amics més pròxims es confonen. Aquestes males interpretacions creen una ansietat que pot resultar costosa i afectar la moral, el compromís, la productivitat i la innovació.
La comunicació remota pot distorsionar el ritme normal de les nostres converses. La demora entre els nostres missatges sovint pot posposar o ocultar reaccions emocionals als nostres comentaris. Quantes vegades ha escrit un correu electrònic i, immediatament després de pressionar enviar , es va sentir preocupat per com arribaria? El seu cap veuria el seu correu electrònic nocturn i ho consideraria una intrusió en el seu temps privat? T'ho diria ella si ho fora? Si bé és possible que ens hàgem acostumat a aquesta mena d'interaccions asincròniques, encara poden entrar en conflicte amb les nostres regles normals per a la interacció social. En mancar d'una resposta immediata, podem distraure'ns, dubtar de nosaltres mateixos o fins i tot frustrar-nos amb els nostres equips.
Per a exercir-se al més alt nivell, els equips remots han de trobar noves i millors maneres d'operar.
Per a subscriptors d'HBR
Com treballar de manera remota
Treballar en una ubicació diferent a la dels seus col·legues pot fer-ho més productiu i, a vegades, és només una necessitat logística. Ací li vam mostrar com aprofitar al màxim el seu temps fora de l'oficina comunal.
Mostrar llista de lectura
Primer, considere que hi ha tres tipus de distància en la col·laboració remota: física (lloc i temps), operativa (grandària de l'equip, amplada de banda i nivells d'habilitat) i afinitat (valors, confiança i interdependència). La millor manera perquè els gerents impulsen l'acompliment de l'equip és enfocant-se a reduir la distància d'afinitat . Intente canviar la majoria de les comunicacions remotes a videollamadas regulars, que són un vehicle molt millor per a establir una relació i crear empatia que els correus electrònics o les crides de veu. I dissenye rituals virtuals de creació d'equips que brinden a les persones l'oportunitat d'interactuar regularment i experimentar les seues habilitats de col·laboració en acció.
Quan els equips remots es comuniquen bé i aprofiten les seues fortaleses, en realitat poden obtindre un avantatge sobre els equips situats en el mateix lloc. Ací hi ha algunes millors pràctiques per a dominar:
No confonga comunicacions breus i comunicacions clares: en el nostre esforç per ser eficients, a vegades usem menys paraules per a comunicar-nos. Però tal brevetat pot significar que la resta de l'equip perda temps tractant d'interpretar els seus missatges. (I després els malinterpreta de totes maneres). No assumisca que els altres entenen les seues claus i taquigrafia. Dedique el temps a comunicar-se amb la intenció de ser ultra clar, sense importar el mitjà. De fet, mai pot ser massa clar, però és massa fàcil ser menys clar del que deuria.
No bombardege al seu equip amb missatges: Li dona seguiment a una tasca per correu electrònic, missatge de text i telèfon? Sols preguntar-li a la gent si van rebre el teu missatge anterior? Abusar d'aqueixos punts d'accés pot ser una forma de domini digital, una forma d'assetjament implacable i incòmoda. El mitjà que trie crea diferents demandes en el temps del receptor. Usar-los tots per al mateix missatge és ineficaç (a més de molest). Trie sàviament el seu volum digital.
Establisca normes de comunicació: els equips remots necessiten crear noves normes que establisquen claredat en la comunicació. Empreses com Merck han creat acrònims per a les seues comunicacions digitals com a "Resposta en quatre hores (4HR)" i "No és necessari respondre (NNTR)" que brinden previsibilitat i certesa a les converses virtuals. Els equips individuals també poden establir les seues pròpies normes, per exemple, usar o no Slack, Google Docs o grups de Whatsapp. I les normes també poden existir a nivell individual, com el temps de resposta preferit de les persones, l'estil d'escriptura i el to. Per exemple, algunes persones prefereixen missatges breus i ràpids, mentre que unes altres prefereixen respostes llargues i detallades; les persones també difereixen en la seua preferència i tolerància per l'humor i la informalitat.
Si bé sovint tendim a considerar la previsibilitat humana com un defecte, poques qualitats són més buscades en el treball, especialment en col·laboracions virtuals. Tots som únics, però els nostres comportaments constants ajuden a uns altres a predir el que fem i, al seu torn, els ajuden a entendre'ns, i tots ens beneficiem de ser entesos. Pot fer que això siga més fàcil per als altres si estableix una etiqueta personal clara i s'apega a ella de manera constant.
SÈRIE TU I EL TEU EQUIP
Treball remot
Com convéncer al teu cap perquè et deixe treballar des de casa
rebeca cavaller
Com mantindre la concentració quan treballes des de casa
Elizabeth Grace Saunders
Com treballar de manera remota sense perdre la motivació
alison bukholtz
Veja les oportunitats ocultes en les comunicacions escrites : estar darrere d'una pantalla pot crear noves oportunitats per a uns certs membres de l'equip, deixant espai per a aquells que poden estar menys inclinats a parlar en grups. La comunicació basada en text dona menys importància a les habilitats interpersonals i l'aparença física, oferint una forma efectiva de compartir el poder i la presa de decisions. La investigació mostra que les persones introvertides estan menys inhibides en les interaccions en línia que fora de línia. No obstant això, ha d'anar amb compte amb el biaix inconscient virtual , on la puntuació, la gramàtica i l'elecció de paraules poden revelar actituds prejudicioses cap a uns certs grups.
I l'absència de llenguatge corporal no significa necessàriament que no estiguem regalant més del que pretenem quan ens comuniquem de manera remota. Encara hi ha una gran quantitat de metacomunicación i fugides virtuals que ocorren en entorns digitals, i només es necessita parar atenció per a llegir entre línies. Per exemple, l'ús de signes d'exclamació o un emoji negatiu després de referir-se al gènere, la nacionalitat o la religió d'algú és un marcador de desaprovació tan poderós com una cara de fàstic.
Creu un espai intencional per a la celebració: els pastissos d'aniversaris de la vella escola continuen sent importants per als equips remots. La creació d'espais virtuals i rituals per a celebracions i socialització pot enfortir les relacions i establir les bases per a futures col·laboracions. Trobe maneres d'acurtar la distància d'afinitat. Una empresa amb la qual treballem va celebrar els nous talents creant un emoji personal per a cada empleat que havia sigut allí durant sis mesos. Pot trobar la seua pròpia forma única de crear espais d'equip per a la connexió social. Com ho fas és menys important que si ho fas.
A mesura que més i més de les nostres interaccions ocórreguen digitalment, continuarem experimentant noves formes de falta de comunicació i malentesos. La solució no vindrà de les noves tecnologies (encara que, sens dubte, els desenvolupadors continuaran intentant tancar aqueixa bretxa). En canvi, la solució està a comprendre les noves regles d'enfrontament; en la construcció d'un conjunt d'habilitats de comunicació que reflectisca les demandes de la nostra era digital.