El projecte és l'instrument que dóna sentit, defineix, concreta i estructura les diferents activitats que volem desenvolupar, emmarcant-les en els caps de el pla de gestió i de la planificació estratègica.
Per al seu disseny i posada en marxa es requereix primer una anàlisi de la realitat (veure apartat següent) i, després, un estudi de viabilitat.
L'estudi de viabilitat consisteix en una cosa tan òbvia com veure si és possible executar el projecte i donar-li la continuïtat que necessita. Per a això, haurem de tenir en compte el següent: recursos amb què comptem, recursos que necessitem i la nostra capacitat per aconseguir-los. Si comptem amb els recursos, el projecte és viable i podem posar-lo en marxa; si no hi ha recursos suficients la decisió més intel·ligent és descartar-o ajornar-lo.
Conèixer per transformar
Pot semblar paradoxal però en moltes ocasions no prestem la suficient atenció al nostre entorn, a la realitat social que ens envolta i que, en última instància, és la que ha de condicionar i fins i tot determinar les nostres propostes i la nostra manera de treballar.
Per això, abans fins i tot que l'estudi de viabilitat hem de fer una anàlisi de la realitat. El seu objectiu no és altre que determinar si el nostre projecte és oportú, és a dir, si dóna resposta a necessitats reals i si amb ell estem enfocant bé els objectius marcats.
Conèixer l'entorn en què treballem és imprescindible per al bon desenvolupament del nostre treball i per la seua eficàcia. No és el mateix actuar sobre un barri marginal que sobre el conjunt de barris d'una ciutat, ni treballar amb el col·lectiu de persones grans o amb estudiants de la universitat; però és que el mateix col·lectiu de gent gran pot ser tan divers i heterogeni que no encertar bé amb les seues característiques o treballar sota tòpics o idees preconcebudes pot donar al trast amb el que crèiem era el millor dels projectes.
Abans de donar el primer pas, és convenient conèixer els elements que conformen el nostre entorn. Hem d'alliberar-nos de prejudicis, no confondre el que sentim i pensem amb el que sent i pensa la gent que ens envolta i que forma el conjunt social; i sobretot, hem d'esforçar a distingir la realitat objectiva -el que és i passa-, de la realitat subjectiva, és a dir, la percepció individual i personal sobre el que esdevé. Només amb una idea clara i el més precisa possible de la realitat podrem actuar-hi per transformar-la.
Pautes per a analitzar la realitat
Per analitzar la realitat cal dedicar-hi temps i fer-ho ordenadament, amb metodologies i tècniques adequades. Si tenim recursos suficients es pot comptar amb la intervenció de professionals que ens facen un estudi sociològic. Si els recursos són escassos, podem recórrer a una sèrie de tècniques d'anàlisi senzilles i manejables que, aplicades amb rigor, ens poden donar una idea bastant exacta del que busquem.
Vegem a continuació els passos necessaris per fer una anàlisi de la realitat.
Descripció de l'entorn. Descripció exhaustiva de tot el que hi ha. Si analitzem per exemple un barri, haurem de veure la seua població i les seves característiques, els recursos que hi ha (institucions, associacions, infraestructures, comunicacions ...), la seua història i la seua evolució, els programes o accions que s'estan desenvolupant, les seues mancances, etc .
Percepció social existent. Conèixer l'opinió de la gent i quins són els seus valors, especialment les persones destinatàries de la nostra acció i sobre allò que volem posar en marxa.
Anàlisi de la informació. La informació recollida ha de ser analitzada de manera que ens done a conèixer com són les coses, amb una explicació coherent i identificant els elements i les causes que provoquen el que siga d'aquesta manera i no d'una altra, gràcies a la informació obtinguda.
Alternatives Elaborades les conclusions de l'anàlisi, el següent pas és identificar els aspectes sobre els quals volem intervenir perquè una determinada situació canvie. Encara que en un primer moment és interessant expressar tota mena de propostes, després cal rebutjar les inviables i organitzar la resta per prioritats. D'aquesta fase sorgiran les idees per als nostres projectes.
Accions a desenvolupar Una volta hem seleccionat les idees i les propostes que volem posar en marxa, estudiarem amb quins recursos comptem per dur-les a terme, és a dir, ajustar el que volem amb el que podem. En decidir el que podem es tracta de veure com ho farem. Aquest és el primer estadi per a dissenyar un projecte.
Redactar un projecte té les següents funcions:
Defineix i ordena les accions;
A l'tractar-se d'un document on es concreten objectius, accions, recursos, pressupost ... es converteix en el principal instrument per aconseguir la col·laboració d'altres persones, associacions i institucions, o aconseguir ajudes, subvencions i patrocinis;
Facilita el seguiment i l'avaluació de resultats.
Aquest document l'utilitzarem tant internament (pels socis i sòcies) com en la recerca de recursos per a la realització de les activitats (subvencions, patrocini ...) i per tant podrà contenir els apartats que citem a continuació:
Denominació d'el projecte .
Descripció de el projecte .
Fonamentació o justificació .
Marc institucional .
Finalitat de el projecte .
Objectius .
Persones destinatàries .
Localització física i àmbit territorial .
Activitats i tasques .
Metodologia i estil .
Calendari de treball i agenda d'activitats .
Administració de el projecte .
Recursos .
Pressupost .
Avaluació .
Factors externs .
1. Denominació d'el projecte
Indicar de manera sintètica allò que es vol fer. Quan es tracti d'un projecte que haja de ser objecte de difusió, convé expressar el seu nom amb característiques pròpies d'un lema publicitari.
Fer referència a la institució, agència o organisme responsable de l'execució de el projecte.
Si forma part d'un programa més ampli serà necessari fer referència a aquest.
Data.
Caràcter de el document (esborrany, document definitiu ...).
Tots aquests elements són els que usualment constitueixen la portada d'el projecte .
2. Descripció de el projecte
Ha de ser reduïda, un paràgraf o dos.
Ha de descriure la idea que es pretén realitzar.
Ha de descriure el que es pretén aconseguir.
Ha d'explicar el contingut de la intervenció que es va a desenvolupar.
Ha de definir la població beneficiària, quantificant el nombre de persones.
Ha d'explicitar el resultat que s'espera obtenir.
3. Fonamentació o justificació
S'ha de descriure:
Naturalesa de el problema, necessitat de tractar-lo i benefici social que reporta el seu abordatge i solució.
Prioritat que se li concedeix en funció de raons polítiques (programes institucionals, etc.) i tècniques (magnitud de el problema, conseqüències ...).
Síntesi de les dades de la diagnosi o estudis previs, així com previsions de transformació de la realitat sobre la qual s'actua.
Possibilitats reals d'intervenció, al·ludint a la disponibilitat de recursos econòmics, tècnics i materials, a l'experiència anterior, a les condicions que ofereix l'entorn en aquest moment, etc.
Estratègia i metodologia per implementar les accions necessàries de cara a l'assoliment dels objectius.
4. Marc institucional
Es persegueix informar clara i profundament sobre l'organització que serà responsable fonamental de la planificació i execució del projecte:
Currículum de l'entitat: naturalesa de l'entitat, situació jurídica, objectius i estructura organitzativa, trajectòria i treball desenvolupat, col·laboració amb altres organitzacions i agents socials, etc.
En els casos de projectes que es presenten per al seu finançament, és més pràctic adjuntar tota aquesta informació en un dossier a part.
5. Finalitat
La finalitat d'el projecte és la situació a la qual es vol arribar després de la seUa implementació, la finalitat última que es vol assolir tenint en compte tots els factors.
6. Objectius
Basant-nos en el sistema de formulació d'objectius per hipòtesi diferenciarem els següents.
1.- Objectiu general : propòsit final de caràcter global que es persegueix. Pot coincidir amb la finalitat.
2.- Objectius específics : objectius parcials que cobreixen els diversos aspectes en què es desplega l'objectiu general i que aborden els diferents àmbits en què es divideix el projecte.
3.- Objectius operatius : concreció dels objectius específics en accions a desenvolupar.
7. Persones destinatàries
Identificar les persones destinatàries directes i indirectes.
Directes: les directament afavorides per la realització d'el projecte.
Indirectes: les afavorides pels impactes de el projecte
8. Localització física i àmbit territorial
La localització física fa referència a l'emplaçament o a l'àrea on s'ubicarà i organitzarà el projecte. L'àmbit territorial és l'espai que cobrirà i la seva àrea d'influència.
9. Activitats i tasques
Per materialitzar tot projecte, és necessària l'execució seqüencial i integrada de diverses activitats. Així, a l'dissenyar el projecte han d'indicar-se de manera concreta i precisa les activitats programades per assolir els objectius. Per tant, cal tenir en compte els següents aspectes:
especificar i enumerar de les activitats a realitzar;
distribuir el temps per al desenvolupament de les activitats, indicat la data d'inici i de finalització de cadascuna d'elles;
seqüenciar les activitats i les tasques: calendari de treball i agenda d'activitats (veure punt 11);
indicar els recursos necessaris (humans, serveis, equip, diners, etc.) per a cada activitat.
¿I quina és la diferència entre activitat i tasca?
Activitat: cadascuna de les accions dutes a terme per a la consecució d'un objectiu
Tasca: cadascuna de les funcions necessàries per al desenvolupament d'una activitat.
10. Metodologia i estil
La metodologia és el conjunt de mètodes que es segueixen per desenvolupar les activitats. Per exemple, una metodologia participativa exigirà la implicació directa de les persones destinatàries en la realització i fins i tot el disseny de les activitats, però, una metodologia no participativa implica que les persones destinatàries seran meres receptores d'una activitat que els ve donada sense que tinguin de fer res en el seu desenvolupament.
L'estil es refereix a la manera de fer, a les actituds que mostra l'organització i que es reflecteix en el seu comportament, en la seua manera d'abordar els objectius, les activitats i les tasques. Així, no és el mateix optar per exemple per un estil de lideratge coparticipat que per un directiu. Des d'un punt de vista transformador i crític, ens interessen especialment els estils educatius, pedagògics i participatius.
11. Calendari de treball i agenda d'actividats
L'agenda d'activitats fixa els moments i els espais en què aquestes tindran lloc. El calendari de treball estableix la seqüència de tasques necessàries per desenvolupar les activitats, des del seu disseny fins a la seva posada en marxa. Un calendari exigeix ser realistes a l'hora d'establir els terminis, de delimitar els temps de dedicació, de distribuir el treball i d'assignar recursos i responsabilitats, exigeix en definitiva jutjar la viabilitat de el projecte detectant possibles desajustos tant en el plantejament de les activitats com en la seua planificació.
12. Administració de el projecte
Ha de reflectir l'estructura de gestió per a la seua execució. S'han d'indicar els següents aspectes.
Organització interna
L'estructura de la nostra organització, l'organigrama
El mètode de gestió: si tenim processos de gestió de qualitat, etc.
Processos de comunicació, coordinació i decisió interna
coordinació externa
Relacions amb altres institucions
Relacions amb altres organitzacions
Promoció i difusió
Accions de difusió i promoció directa
Materials específics de difusió
Relacions amb els mitjans de comunicació
Campanyes de comunicació
Participació de les persones usuàries
Qui ha de participar i per a què
Instruments i canals per participar
13. Recursos
Humans : personal necessari i qualificacions, funcions i responsabilitats.
Materials : eines, equips, infraestructura, etc.
Tècnics : requeriments tècnics i tecnologia a utilitzar.
Econòmics : diners necessaris per materialitzar el projecte.
14. Pressupost
Inclourà els costos directes i indirectes, els costos fixos i els variables, així com els costos corrents i les de capital. Entre els conceptes a pressupostar, estan: personal, dietes, material i equip, locals i despeses de funcionament. Cal no oblidar una partida per a imprevistos i essenyalar també els ingressos que es preveuen obtenir en cas que n'hi hagués.
15. Avaluació
Haurem establir com farem l'avaluació, en quins moments, qui la faran i què s'analitzarà amb els seus respectius indicadors.
A més, l'avaluació que dissenyem, hauria diferències dos plans a avaluar:
L'eficàcia del projecte: si s'han aconseguit els objectius i en quina mesura.
L'eficiència de el projecte: si els recursos emprats han estat proporcionals als resultats aconseguits.
16. Factors externs
Tot projecte està lligat a una sèrie de factors exògens fora del seu control però que condicionen el seu disseny, la seua posada en marxa i la seva consecució o fracàs. Estem parlant des dels requisits per a una subvenció fins a l'estat atmosfèric que faça el dia de l'activitat. No només cal tindre en compte tots aquests elements sinó que, a més, caldrà identificar-los i citar-los en el cas que l'èxit de el projecte depenga d'ells.
L'avaluació és un punt clau en el desenvolupament de qualsevol projecte, i té repercussió directa en el treball i l'evolució de l'organització. Així, la metodologia de treball que proposem per a tots els processos que es donen en l'associació té sempre quatre passos: Planificació, Actuació, Recollida de dades i, finalment, l'Avaluació que és, al seu torn, el punt de partida per a la següent planificació.
Hi ha dues raons fonamentals per les quals cal avaluar: suposa fer una anàlisi de la nostra intervenció i, per tant, és un moment de reflexió que culmina el procés d'aprenentatge que és el desenvolupament de la nostra activitat: avaluar ens porta, en conseqüència, a millorar ia progressar; ia més, és un exercici de responsabilitat social i política, especialment si les activitats dutes a terme es financen amb fons públics.
La finalitat última de l'avaluació és la millora de la feina de l'organització i de les seves propostes. Ha de ser útil i pràctica, i ha de recollir tota la informació pertinent. Si parlem d'un projecte o un programa d'activitats, en l'avaluació hem de tenir en compte que caldrà avaluar els següents punts:
Grau eficàcia i eficiència.
Idoneïtat, és a dir, si el nostre projecte s'adequa a la realitat i als objectius.
Com és el procés de presa de decisions.
Anàlisi prospectiva de com haurien de ser les futures actuacions.
L'avaluació, a més, vol dir recollir i analitzar sistemàticament una informació, que ens permeta determinar el valor i / o mèrit del que es fa. Però no podem oblidar que abans de res ha de ser útil i pràctica i ha de ser una pràctica assumida en l'entitat i amb una periodicitat establerta. Com a mínim s'ha de realitzar una avaluació general a el tancament de cada any que ens serveixi d'orientació i millora per a la planificació de el següent. L'aconsellable, de totes maneres, és una avaluació general per trimestre. A més, tots els projectes i programes han de ser avaluats independentment de les avaluacions generals.
Idoneïtat , és a dir, el grau d'adequació entre el projecte, l'àmbit en què s'ha desenvolupat i les persones destinatàries.
Eficàcia , és a dir, el grau d'assoliment dels objectius.
Eficiència , és a dir, la relació entre els resultats obtinguts i els recursos emprats.
En aquest punt convé diferenciar entre l'Avaluació de resultats-eficàcia i l'Avaluació de l'procés-eficiència. La primera analitza el grau d'assoliment dels objectius, i la segona estudia els processos, la metodologia i els recursos emprats.
No hi ha una periodicitat estàndard, depèn de la naturalesa, la durada i la complexitat de el projecte. A major complexitat o major durada, major nombre d'avaluacions. Com a criteri per a un projecte anual, el mínim recomanat és una avaluació trimestral, tres al llarg de el desenvolupament de el projecte per detectar deficiències i encerts corregint i reforçant el que siga necessari, i una avaluació final.
En qualsevol cas, els períodes d'avaluació han de venir indicats en el projecte, requisit que de fet, ve establert ja en algunes sol·licituds de subvenció.
Tampoc hi ha una resposta única, depèn de les característiques de el projecte i dels objectius concrets que es persegueixin amb l'avaluació. Així tot, a manera de recomanació, han de participar a el menys les persones destinatàries del projecte, i les persones que l'han implementat. Amb això, es busca el contrast de les diferents perspectives des de les que s'ha percebut el desenvolupament de el projecte. Els i les destinatàries van aportar dades valuoses sobre la idoneïtat de el projecte, mentre que els que s'han encarregat de fer-ho tindran una visió propera de l'eficiència dels recursos i la metodologia emprada. Les dues perspectives són complementàries i ens donaran com a resultat una projecció més ajustada de l'eficàcia de el projecte.
En ocasions, el rigor pot aconsellar una avaluació externa realitzada per persones alienes. Una visió des de fora aporta un plus d'objectivitat sobre la nostra actuació que pot ser un bon complement a l'avaluació interna, descobrint o ressaltant aspectes negatius i positius que la nostra implicació o la nostra subjectivitat impedeixen que es manifestin. En qualsevol cas, mai substitueix a l'avaluació interna.
L'avaluació també requereix d'una metodologia i d'unes eines de seguiment i posada en marxa. Caldrà dir quins es volen emprar i fixar-les per endavant en la planificació.
Les eines per avaluar poden ser de molts tipus. Vegem alguns exemples.
Enquestes entre les persones usuàries potencials o directes.
Qüestionaris de preguntes tancades, obertes o mixtes.
Fitxes de recollida de dades
Reunions dels equips de treball
Fotografies i vídeos
La tècnica d'avaluació més senzilla és un qüestionari a el final d'una activitat, però no hem d'oblidar que la millor avaluació part de la reflexió col·lectiva i el debat rigorós en grup.
Perquè aquestes eines funcionen haurem de fixar alguns aspectes que determinaran si es van complint els objectius, aquests aspectes són els que anomenem indicadors.
L'avaluació es realitza mitjançant una recollida sistemàtica d'informació, centrada en els que hem anomenat indicadors. Els Indicadors són fets o expressions concretes i quantificables els valors ens permeten mesurar la idoneïtat, l'eficàcia i l'eficiència del nostre projecte. Per avaluar correctament cal concretar-los i explicitar-los des de l'inici.
Aquests indicadors podem classificar-los en dos tipus: quantitatius, aquells que són numerables o quantificables; i qualitatius, que no són quantificables, els que se centren més en la qualitat que en la quantitat. Vegem alguns exemples.
Indicadors quantitatius
Nombre d'assistents.
Nombre d'intervencions.
Nombre d'associacions participants.
Nombre d'assistents de el grup a què es destinava l'activitat.
Nombre de persones sòcies noves.
Activitats realitzades i suspeses.
Nombre d'impactes en els mitjans de comunicació.
Recursos emprats.
Indicadors qualitatius
Incrementat la comunicació entre diferents col·lectius o grups de població.
Col·laboració amb diferents institucions.
Participació d'un col·lectiu especialment marginat.
Treure a la llum una problemàtica latent.
Anàlisi de contingut sobre el tractament pels mitjans de comunicació.
L'activitat com a punt de partida per a la creació d'un nou col·lectiu.
Si necessitem una major quantificació, podem puntuar els indicadors segons la importància que assignem a cada un de manera que obtinguem una nota final. Els resultats poden servir-nos per comparar-los amb avaluacions successives.
En identificar els indicadors no hem d'oblidar quantificar el nombre mínim a aconseguir per a poder dir si l'avaluació ha sigut positiva o negativa.
I com que tot no es pot preveure, hem de ser flexibles per poder avaluar també els imprevistos que poden sorgir i que incidiran en el desenvolupament positiu o negatiu de el projecte.
Utilitzem aquest terme per referir-nos a un document que recull la relació d'activitats ja realitzades, tant les desenvolupades en un període determinat com les d'un projecte concret. Les memòries poden considerar-se com un retrat històric, un diagnòstic i un impuls innovador de l'associació, i s'ha de presentar a totes les persones, entitats i institucions que han participat en el desenvolupament de el projecte.
La memòria ha de contenir totes les dades que es consideren significatius en relació amb l'execució de el projecte.
En l'índex has d'incloure:
1.-Introducció: Breu explicació de l'Associació i de el document que estàs presentant. Exemple: Aquest document correspon a la memòria d'activitats de l'any XXXX de l'Associació X. S'hi recull l'estructura de la asociació, la seua funció i objectiu, les activitats celebrades, etc.
2.- Composició de l'associació. Membres i organigrama
3.- Responsabilitat social Objecte de l'associació (detallat i concret)
4.- Activitats realitzades Llista d'activitats realitzades (s'inclouen dates, descripcions, assistents, empreses patrocinadores, resultat de l'activitat, fotos, etc)
5.- Beques i / o ajuts rebuts S'inclou aquí la informació referent al finançament, si esteu patrocinats o becats per algun ajuntament, federació, comunitat autònoma o estat i la quantia de l'ajuda. En cas que no siga així, s'indica que l'associació fnciona causa dels pagaments mensualesde els socis o donacions o al que sigui.
6.- Pressupost Detallat: Ingressos i Despeses.
Font dels ingressos no cal definir-la ja que s'ha fet en l'apartat anterior.
Despeses: Justificació de despeses per organizacion, activitats, etc
Existeix romanent? Si, no, justificar-ho.
7.- Pàgina web i accions comunicatives S'inclou informació sobre la presència de l'associació en xarxes, fòrums, etc. Accions comunicatives utilitzades.
8.- Dossier de premsa. Amb articles i fotos escanejats i / o referenciats des de la web dels diaris digitals
L'anàlisi DAFO En els últims 30 anys l'anàlisi DAFO ha aconseguit una gran importància en la planificació estratègica i en les anàlisis de necessitats. L'anàlisi DAFO (Febleses, Amenaces, Forces i Oportunitats ) o SWOT en anglés (Strengths, Weakness, Oportunities and Threats) permet establir dos tipus d'anàlisis:
a. la síntesi de l'anàlisi de necessitats (d'una àrea territorial o una organització), denominada anàlisi estratègica perquè permet establir les prioritats a partir de la comprensió de la situació i de la seua evolució previsible;
b. l'anàlisi de casos estrictament, resumint la situació d'un cas concret (situació d'una família, un grup, una institució, etc.). L'objectiu del DAFO consisteix a concretar, en una taula resumeixen, l'avaluació dels punts forts i febles d'una organització o unitat d'anàlisi, juntament amb les amenaces i oportunitats. La font informativa per a la construcció del DAFO són les aportacions de tots els informants clau. La comprensió dels elements considerats és senzilla:
Debilitats: situacions actuals i processos actuals. Són tots aquells aspectes que es considera que haurien de canviar
Amenaces: tot el que ha de previndre's. Es tracta de processos que es poden donar en un futur i que generen obstacles, limitacions, riscos etc.
Fortaleses: tot el que s'ha de conservar. Es tracta dels aspectes que identifiquen millor els aspectes positius de la unitat d'anàlisi.
Oportunitats: tot allò que hauria d'aprofitar-se per a generar processos que permeten superar les febleses, crear fortaleses o previndre riscos.
L'anàlisi DAFO és sempre una anàlisi aplicada ja que es basa en el fet que la lògica de l'actuació, de les estratègies d'actuació en el camp que siga. L'important és pensar el que és necessari conéixer per a identificar i mesurar els punts forts i febles, les oportunitats i amenaces d'una organització o unitat d'anàlisi, qüestions clau que són reunides en una taula resumeixen. Les fortaleses i febleses internes resulten importants perquè poden ajudar-nos a entendre la posició de la unitat d'anàlisi (individu, família, grup, comunitat o organització) en un entorn concret. Cada investigador ha de decidir quins són els seus informants clau i quines són les variables més rellevants sobre les quals cal reflexionar (factors crítics), segons els contextos i temes en els quals desenvolupa l'anàlisi. Per exemple, si s'està realitzant una anàlisi DAFO sobre les necessitats de temps lliure dels joves d'un barri, poden ser variables sobre les quals reflexionar les següents: oferta cultural actual, oferta esportiva, espais aprofitables en el barri, experiències desenvolupades en l'últim any, grups organitzats, etc. però segurament no es considerarà com un tema rellevant l'estructura dels serveis socials de la zona.
La definició de les variables o temes rellevants facilita una reflexió més ordenada, però també pot limitar l'espontaneïtat, cada investigador decidirà si és oportú delimitar l'àmbit de reflexió o no. Una vegada seleccionats els informants clau i definits els temes rellevants s'ha de realitzar un procés de recollida de les diverses aportacions d'aquests informants (sessions de grup, entrevistes individuals, etc.). Aquest procés ha d'incloure un treball de síntesi per part de l'investigador, així com debats per a perfilar les interpretacions.
Finalment s'estableix el quadre complet d'interpretacions DAFO, així com un resum que reculla les possibles estratègies a adoptar. Aquest resum es duu a terme a partir de l'elaboració d'una matriu amb quatre apartats relacionats, o també un quadre 2 (DA) x 2 (FO) que permetrà orientar la formulació de les estratègies més convenients, segons la combinació de factors que siga dominant.
És evident que sempre dominarà alguna de les estratègies, però quasi sempre es podrà disposar d'arguments sobre cadascuna d'elles, és a dir, fins i tot en la pitjor situació es podran trobar oportunitats i fortaleses.
El benchmarking és una mica més que una tècnica o un mètode, ja que forma part d'una nova cultura, d'una nova manera d'entendre les relacions entre les entitats, serveis i persones i, en conseqüència, d'una nova manera de fer. Es podria parlar de tres grans tipus:
Benchmarking intern (entre els diversos components d'una organització o xarxa d'organitzacions);
Benchmarking competitiu (amb altres organitzacions amb les quals no hi ha relacions de col·laboració a coordinació):
- benchmarking funcional o operatiu (amb altres organitzacions amb les quals sí han establit acords de col·laboració).
En general funciona a partir de les idees que es pot aprendre dels altres. En aquest context de millora el benchmarking pretén desenvolupar processos d'emulació a partir d'activitats de comparació amb les millors experiències, organitzacions, etc. El procés comença definint àrees de millora o aspectes crítics del treball que realitza o vol realitzar una organització (els factors clau).
Una llista de factors clau que es poden tindre presents en els estudis de benchmarking, per exemple:
com es fa supervisió externa;
com es desenvolupa el treball en equip;
com es gestiona el suport pressupostari;
quin tipus de control tècnic i administratiu;
quina és la política comunicativa exterior;
quins són els projectes més innovadors, com innovar en el treball comunitari;
El segon moment és la cerca d'experiències de referència. El tercer moment consisteix en l'aprenentatge mitjançant la comparació. Hi ha tres maneres de desenvolupar-ho efectivament, cada vegada es requereix una major implicació, de tal manera que l'equip promotor del treball en xarxa ha de decidir quin li interessa més o s'adapta millor al seu procés:
- Comparació a distància: s'estudien les reflexions i metodologies desenvolupades per l'experiència que s'ha pres com a referent, siga a través de les seues comunicacions o articles, siga a través de les memòries tècniques;
- Comparació basada en l'assessorament directe: es convida a alguna persona que haja liderat l'experiència de referència perquè realitze una presentació directa d'aquesta, sol·licitant que atenga les preguntes que se li puguen fer per a assessorar la pròpia experiència;
- Comparació basada en la participació en un procés conjunt: es convida a alguna persona que haja liderat l'experiència de referència perquè s'integre en l'equip que impulsa l'experiència, siga com a assessor o com a col·laborador en el disseny del projecte de millora.
Finalment s'ha de definir un projecte de millora (o adaptació dels nostres projectes). Per a aquests projectes (millora interna o canvi extern) es pot utilitzar un guió estàndard.
El benchmarking és una opció de millora de la reflexió, la dinàmica dels equips i de la seua eficàcia que no ix del coneixement expert de l'organització, sinó de l'anàlisi dels factors taquillers (bons processos i bons resultats) de les organitzacions més eficaces. És a dir, estem parlant de l'aplicació del benchmarking a l'avaluació dels factors clau. La diferència d'aquest enfocament en relació amb altres opcions tècniques més rigoroses (investigació per enquesta, per exemple) en sentit estricte és que, en fer benchmarking, ens focalitzem en alguns factors, aquells que han demostrat ser crítics per al bon resultat d'altres organitzacions, i perdem l'amplitud i la sistematització que justament caracteritzen les grans investigacions, a canvi de guanyar agilitat i focalitzem en els factors més transcendents. És una metodologia similar a la del DAFO: senzilla, fàcil d'utilitzar, potent, però amb algun dels inconvenients de les metodologies qualitatives.
En l'àmbit associatiu, existeixen diverses eines que han de ser utilitzades per a complir els objectius que les organitzacions hagen fixat, però, hi ha una que no ha de faltar. Per descomptat, és el pla de treball!
Un pla de treball és una eina s'utilitza per a organitzar i sistematitzar informació rellevant per a la realització d'un projecte, investigació o tasca específica amb objectius i metes definits. També es diu que és una guia que proposa una forma d'interrelació entre els recursos humans, financers, materials i tecnològics.
Cada pla de treball té un temps determinat diferent, ja siga anual, semestral, trimestral, mensual o d'acord amb les necessitats que així exigisca el projecte o tasca. El temps ha de ser assignat depenent a les metes proposades.
Per a facilitar l'execució del pla de treball, s'ha d'elaborar un cronograma on s'especifiquen les dates de les activitats a realitzar per a aconseguir optimitzar els temps.
Optimitza els temps;
Divideix tasques;
Sistematitza els processos;
Involucra a un equip de treball;
Elabora estratègies de vendes.
La importància de l'aplicació d'un pla de treball, està directament lligada amb el compliment d'objectius. Planificar, controlar i dirigir un pla perquè siga executat correctament, és el que garanteix la seua efectivitat. Aquesta planificació estratègica en la teua empresa, és l'eina que necessites per a encaminar-la a l'èxit. L'estratègia que es vaja a triar, ha d'involucrar a un equip destinat a complir els objectius que en aquesta es designen per a aconseguir la seua finalitat. A més, el pla de treball ajuda al fet que la presa de decisions siguen eficaces i, l'administració dels recursos i els processos siguen més eficients.
Abans de comentar-te sobre els tipus de pla de treball, mirem un excel·lent exemple de pla que pots posar en pràctica:
Gràfica de Gantt
La gràfica o diagrama de Gantt és una de les eines més utilitzades per la seua gran utilitat i eficàcia a l'hora d'organitzar un pla de treball, normalment es fa mitjançant Excel. Vegem com funciona:
Primerament, fem una taula, on posarem diversos conceptes i valors en diferents columnes.
N° d'Activitat: pots col·locar tantes activitats siguen necessàries en la teua planificació.
Tasques: es tracta d'organitzar l'estratègia i enfocar-se en què va primer i què va després, llistades en una seqüència lògica.
Inici: com el seu nom l'indica, és la data de començament de l'estratègia.
Fi: aquesta és la data de culminació de les activitats.
Duració: una vegada finalitzat, es verifica el temps de duració, també és possible que la col·loques abans com una duració límit.
D'aquesta manera, és com la gràfica de Gantt s'adapta a tots els tipus de plans de treball, com els següents:
De vendes. En aquest cas, ajuda a l'elaboració de l'estratègia de vendes que necessita la companyia per a complir els seus objectius. Coordinar totes les activitats i les tasques a realitzar amb el teu equip de treball, és el primordial.
Empresarial. Ací, es tracta d'executar accions internes perquè tots els departaments de l'empresa coadjuven per a aconseguir l'objectiu desitjat. Està en la mà de tot l'equip de treball i departaments elaborar un correcte pla de continguts perquè l'estratègia, ja siga de màrqueting o màrqueting de continguts, assortisca el major efecte possible.
Educatiu. Cal deixar en clar alguna cosa, no sols les empreses de venda de productes i/o serveis executen plans de treball, ni són exclusivament les que poden fer ús del diagrama de Gantt. Perquè aquestes tinguen el personal qualificat — que tant exigeixen —, llavors, abans de res, el pla de treball ha d'iniciar en els organismes educatius. Arribar al nivell acadèmic més alt requereix d'un bon pla de treball per a qualificar tant als seus docents com als seus alumnes.
Per a activitats personals. A veure, organitzar-nos nosaltres mateixos no ha de ser una activitat menys. El millor per a elaborar projectes i emprenedories és planejar, definir estratègies i objectius tal qual ho fan totes les empreses. L'organització d'activitats i tasques és el que ens portarà a materialitzar els nostres somnis.
Per a fer un bon pla de treball, segueix els següents passos:
1. Visualització o procés
El primer que has de definir són els teus objectius, perquè indefectiblement pugues respondre a la pregunta, a on vull arribar? Els objectius han de ser específics, mesurables i possibles.
2. Diagnòstic de la situació actual
Coneix la teua capacitat de factor humà, infraestructura i economia per a comprendre els teus abastos i limitacions, farà que pugues plantejar els teus objectius d'una manera realista.
3. Programació d'activitats
Com t'he comentat anteriorment, llistar les activitats resulta fonamental per a la planificació d'un pla de treball, ordenar i diferenciar les tasques és el primordial. Ens dona una visió de què s'ha de fer primer i el que s'ha de deixar per a després en un ordre lògic seqüencial.
4. Determinació dels recursos
Has de conéixer quins són els recursos que tens a la teua disposició. Molts plans de treball cauen perquè són molt ambiciosos respecte al que en realitat tenen.
En conclusió
El pla de treball és una eina que pot ser utilitzada en tots els àmbits laborals, ja siguen personals, empresarials o educatius. S'utilitza com el mitjà més idoni per a aconseguir els objectius traçats.