Management

Fred Lafeber en ik schreven tussen 2000 en 2004 een aantal artikelen over management bij de rijksoverheid, in het blad "Openbaar Bestuur en Management".

We beschreven wat we als leidinggevenden meemaakten en de lessen die we zelf hadden geleerd in diverse functies.

Daarbij ging het om zaken als leren omgaan met emoties, naar boven managen, kennismanagement etc.

Het blad is inmiddels opgeheven, de artikelen staan gebundeld op de website van Fred.

Hier volgt de link naar de artikelen:

http://fredlafeber.nl/M&B.pdf

Verder staat op deze pagina een van de geschrapte hoofdstukken uit "Met een oranje das, een jaar in de Veiligheidsraad" waarin ik aan de hand van enige hoofdstukken van Ben Tiggelaar's "MBA in een dag" allerlei management theorieen toepas op onze organisatie van ons lidmaatschap,

Persoonlijke ontwikkeling en team ontwikkeling

Geschrapt hoofdstuk uit "Met een oranje das, een jaar in de Veiligheidsraad".

Nu we meer dan een half jaar onderweg zijn, zie ik dat we in Mieke Telkamp ons vooral hebben geconcentreerd op de interne kant van de voorbereidingen. Gaandeweg zijn daar een paar dimensies bijgekomen. Ben Tiggelaar’s MBA in een dag” was daarbij een inspiratiebron - daarin behandelt hij systematisch leiderschap, organisatie, strategie en uitvoering. So wie so een boek voor iedereen die in enigerlei organisatie werkt, profit of non-profit, private sector of overheid, af en toe door te nemen en de modellen als denkraam te gebruiken voor je eigen activiteiten. Het boek focust zich na de eerste hoofdstukken wel erg op het bedrijfsleven maar de meeste adviezen zijn met enige creativiteit ook toepasbaar op de overheid.

Om te beginnen het deel over persoonlijke effectiviteit, met vijf wijze lessen van Peter Drucker.

1. Ga bewust om met je tijd

2. Focus op resultaten

3. Gebruik sterke punten van jezelf en anderen

4. Doe eerst de belangrijke dingen

5. Richt je op belangrijke en effectieve beslissingen

Hier valt een heel boek over te schrijven (lees MBA in een dag...), maar hier een paar observaties uit 2018. Om te beginnen bewust omgaan met je tijd. Als PV is er een niet ophoudende stroom van impulsen om dingen te doen. Van buiten: andere PV’s bestoken jou als eerste met vragen en adviezen. Maar ook intern. BZ is doende om van een gesloten hiërarchische organisatie zich om te vormen naar een flexibeler netwerk organisatie, maar de primaire impuls intern blijft voor veel impulsen “vraag het aan de baas’. Dan gaat her erom het antwoord op die vraag eerst uit de medewerker te krijgen, naast standaardisatie van werkprocessen.

Een onderscheidende vraag die me hielp bij organiseren van de werkzaamheden en de afweging of ikzelf iets kon doen of kon delegeren, was de vraag “wat kan ik alleen maar doen?”. Gezien de slechte bereikbaarheid van veel andere missies kon dat zijn dat ik op mijn iPhone veel whatsapp berichtjes heb verstuurd (door anderen gemaakt) omdat dat de enige manier was een andere Missie te bereiken. Externe communicatie, zoals met de media, moest ik ook zelf doen, al kom ik dit deels delen met mijn plaatsvervanger Ambassadeur Gregoire. En uiteraard persoonlijke Aandacht, Waardering en Erkenning voor het werk van de collega’s op de Missie. Dat hebben we samengevat als: leidinggevenden zijn in “AWE” van de medewerkers…

Een tweede nuttige indeling van onze voorbereidingen en uitvoering trof ik aan bij Robert Quinn in Tiggelaars boek “Het concurrerende waardenmodel”, (zie model tekening onderaan). Met onze voorbereidingen zoals in het aan Mieke Telkamp gewijde hoofdstuk zaten we vooral in het domein linksonder. Intern gericht, opleiding van medewerkers, basisafspraken maken, interne procedures ontwerpen (in onze terminologie Standard Operating Procedures, hetgeen al snel verwerd tot “sopjes”), maar gaande weg het jaar bewogen we samen steeds meer naar d rechterbovenkant. Sopjes moeste geen dwangbuis zijn maar meer een handige checklist, niet een harnas maar een facilitator van je werk, de focus van ons werk moest komen te liggen op de externe impact van ons werk (primair de Veiligheidsraad maar ten laatste uiteraard de situatie op de grond zelf), niet op de interne voorbereidingen. Een nuttig denk en prioriteitsstelling model.

Dan Kenneth Blanchard, bekend van de one Minute Manager en “Who stole my cheese”. Vooral de One Minute Manager blijft een voortdurende inspiratiebron en Blanchard’s “Situationeel Leiderschap II” was een prima handvat bij het coachen en begeleiden van ons hele team (zie zijn model beneden aan)

Zonder mensen in vakjes te willen persen was voor ieder van ons in het MT duidelijk wie grofweg in welke fase van ontwikkeling wat en welke rol wij als leidinggevenden moesten kiezen om hen in hun werk te optimaliseren. Niet altijd makkelijk, noch voor de leidinggevenden noch voor de medewerkers, maar open communiceren en feedback geven op een constructieve manier (“een grote bek is geen feedback”) was ten allen tijde cruciaal. Maar zeker ook iets waarin we voortdurend moesten investeren. Een van onze basisafspraken was “ we praten met elkaar en niet over elkaar” was misschien wel de meest duidelijke maar ook de meest moeilijke om in de praktijk te brengen.

Verder vond ik Warren Bennis in MBA in een dag, inspirerend. Hij noemt vier gemeenschappelijke vaardigheden:

1. Het managen van aandacht (zie AWE hierboven)

2. Het managen van betekenis (zie het “waarom” in Mieke Telkamp)

3. Het management van vertrouwen: zie ontwikkeling van medewerkers hierboven en leren te delegeren door erop te vertrouwen dat de medewerkers steeds taakvolwassener worden)

4. Het managen van jezelf.

En dat laatste is misschien wel de beste les die “MBA in een dag” me gaf. Het hele jaar door heb ik geleerd, fouten gemaakt, feedback gekregen, geprobeerd te groeien. BZ kent mensen die in staat zijn hun leidinggevende ongezouten de waarheid te vertellen. En mensen bij wie je het er bijna uit moet trekken. Mijn valkuilen ken ik wel, maar kwamen toch regelmatig weer op: ongeduldig worden onder tijdsdruk, de neiging gesprekken over te nemen in plaats van te luisteren, te snel vragen stellen in plaats van de briefing te laten lopen zoals gepland, allergische reactie op incompetente prestaties, door mijn dominant gedrag anderen blokkeren. Niemand is perfect en ik zeker niet, maar het hele door jaar hebben we geprobeerd elkaars gedrag, ook het mijne, positief te beïnvloeden.

Tenslotte Robert Greenleaf’s concept van “dienend leiderschap”.

1. Leiderschap als instrument om anderen te helpen met het bereiken van doelen en zelf ontplooiing

2. Uitgaand van de hele persoon (moest wel even aan Louis van Gaal denken)

3. Met bevordering van een gevoel van gemeenschap

4. En met het delen van macht in het nemen van beslissingen.

Zoals eerder uiteengezet streefden we ernaar dat alle leden van het team zich ontwikkelden en volledig taakvolwassen werden. Het uitgangspunt van de hele persoon kom je later tegen in het hoofdstuk dat aan “vitaliteit” is gewijd. Het bevorderen van een gevoel van gemeenschap hebbenw e op een veelheid van manieren proberen te bevorderen. Een korte wekelijkse collectieve aftrap van de week, gerichte en korte staf overleggen, elke dag kort (max 15 minuten, veelal staand) “de Veiligheidsraad vandaag”, thematische clustering van werkplekken, bevordering van sociale activiteiten, ook voor de partners etc. BZ stelt ons in staat jaarlijks een beperkt aantal collega’s een bijzondere beloning te geven (geen grote bonussen hoor, het blijft de rijksoverheid..). Daarbij wordt veelal gekeken naar individuele prestaties “above and beyond the all of duty”. In New York hebben we daar expliciet een nieuw criterium aan toegevoegd: wat heb je voor het collectief gedaan, voor de sociale samenhang. En dat namen we ook mee in de P-cyclus. Dus iemand die de verjaardagskalender bijhoudt en iedereen waarschuwt als iemand jarig is, iemand die maandelijks een vrijmibo organiseert, het team dat het jaarlijkse uitje organiseert: waarderen!

En dan het vierde punt van Greenleaf: het delen van macht in het nemen van beslissingen. Met mijn militaire vorming echt iets wat ik heb moeten leren, maar sinds ik plv Directeur werd in 2000 heb ik altijd in Management Team structuren leiding gegeven.

En altijd met een agenda bestaande uit drie componenten: inhoud, mensen en middelen.

Als je gestructureerd als MT eenmaal in de week alle drie dimensies afgaat dwing je elkaar te bewaken dat de afstemming ervan optimaal gebeurt. Het geeft cohesie, een gezamenlijk Beeld van de uitstaande vraagstukken en op basis daarvan kom je tot een beter gezamenlijk Oordeel en betere Besluitvorming. Dat is althans mijn ervaring. Het “BOB -model” ter afsluiting, van de onvolprezen managementmodellen website.

Tegelijkertijd, en dan kom ik weer terug op het concurrerende waardenmodel van Robert Quinn: het doel van ons jaar in de Veiligheidsraad was extern: het beinvloeden van de besluitvorming in de Veiligheidsraad, resultaten bereiken die bijdragen aan meer stabiliteit en veiligheid in de wereld, vanuit het basisidee dat elke Nederlander baat heeft bij een wereld met meer vrede en minder conflicten: of je nu toerist, ondernemer, idealist, realist, werknemer in de export industrie of op andere manier afhankelijk bent van het buitenland.

En dus bleef het zaak aan allevier de dimensies uit Quinn’ model aandacht te geven , maar steeds met dit externe doel voor ogen.