Мифы мотивации

«Мотивировать» означает приблизительно следующее:

1. Вооружить кого-либо мотивами, которых у него раньше не было.

2. «Поймать» кого-то его же мотивами и предоставить возможность для их реализации.

3. Внушить способы поведения, имеющие субъективное значение (важность).

4. Воодушевить.

5. Стимулировать.

Говоря «мотивация», имеют в виду побудительные причины, как ответ на «почему?»

Во всём мире не найдётся исследования, которое подтвердило бы факт устойчивого роста производительности труда за счёт стимулирующих систем. Под флагом «оплаты, ориентированной на количество и качество труда» лечатся только симптомы. При этом не замечают как отдаленных, так и побочных последствий. «Интеллигенты-ремонтники» инсценируют здесь видимость деятельности, чтобы уйти от решения настоящей проблемы: пассивного и непоследовательного управления.

На предприятиях сформировалась целая грамматика, для которой типичными являются следующие пять основных глаголов: вознаграждать, хвалить, подкупать, угрожать, карать.

Итак, три известные основные комбинируемые модели.

Стратегия принуждения

Типичный руководитель в данном случае тот, кто принудительно "закручивает гайки". Он внушает своему работнику: "Делай то, что я говорю, иначе я тебя накажу!" - или формулирует обещание в позитивном тоне: "Функционируй, тогда я не трону тебя!". Стратегия принуждения сталкивается с трудностями, если:

• бегству не могут помешать власть, законы, договоры и исключение лучших альтернатив;

• продукт труда не может быть точно измерен и/или соотнесен с конкретным лицом.

Стратегия заманивания

В данном случае руководитель "закручивает гайки" с помощью премий. Он бывает, как правило, дружелюбным. Его девиз: "Делай, что я говорю, иначе ты сам себе навредишь". Его обещание: "Напрягись, и ты получишь то, что тебе причитается!". Система сталкивается с трудностями если:

• систему бонусов можно отменить или обойти;

• большинство работников не в одинаковой мере реагирует на стимулы, одинаковые для всех;

• неизбежная несправедливость вызывает беспокойство среди сотрудников;

• трудовой вклад не поддается количественному учету.

В особенности последнее из названных условий (все большее количество профессий требует труда, который поддается лишь качественной оценке) подарило нам третью стратегию.

Стратегия соблазнения

Типичный руководитель здесь тот, кто "закручивает гайки в душе". Он призывает работника такими словами: "Делай то, что я говорю, но охотно!". Его обещание: "Будь моим, и будешь чувствовать себя великолепно!" на психологическом уровне предложение звучит так: "Следуй за мной (за нами), мы используем тебя, но ты сэкономишь усилия, нужные для становления". Однако фан-культура стратегии соблазнения остается недееспособной, когда обещанное великолепие оказывается пустым звуком и исчезает; например, когда изделия оказываются миражом, когда общественность критикует предприятие или вследствие сомнительного поведения руководства фирмы ("По их делам вы узнаете их!"). Система соблазнения в принципе не способна научить: хотя ошибки и делаются, но в них уже не признаются, потому что они могли бы разрушить идентификацию. В фан-культуре любая критика рассматривается как загрязнение собственного гнезда.

Стратегия видения

Крупные многонациональные концерны особенно хорошо поняли, что они уже не могут больше мотивировать сотрудников только старыми методами. Один из самых прогрессивных (и, тем самым, одновременно самых завуалированных) методов современного мотивирования сотрудников: видение. Там где материальные стимулы больше не дают желаемого эффекта, рекламируется «идея», суггестия «восхитительных возможностей». Работник становится "последователем". Соблазнительное и соблазняющее: "Будь моим! Тогда ты великолепен!". Эта культура, однако, едва ли годится для того, чтобы создавать растущую и взрослую "лояльность" (я предпочел бы этот термин). При полной "идентификации" любая критика получает ярлык пораженчества. Таким образом удается избежать ущерба от критики, но организация теряет и способность к обучению. А если мелкие повседневные решения не соответствуют видению, как это часто бывает, возникает пробел в доверии, нарастает сомнение, даже угрожает демотивация. Так как прежние управленческие двигатели, поощрение и наказание, продолжают оставаться в силе, мотивирование сотрудников представляет собой в целом сообщающую настроения смесь из пророчеств о светлом будущем, угроз наказания и заманчивых обещаний.

Для меня важен прежде всего способ осуществления – кто и как моделирует видение. Снова те же самые паравоенные модели: вот одинокий генерал. Он – носитель единственной правды. Видение не моделируется совместно, оно обнародуется. Оно не интересуется отдельным человеком с его очень конкретной правдой, его очень индивидуальным жизненным сценарием. Макро вместо микро. Великий проект вместо индивидуальной правды. Тремоло, таящее в себе корпоративную идентификацию вместо уравновешивания интересов.

Каким бы поэтическим гарниром не сопровождалось бы высокое (или пустое) искусство техники воздействия, нельзя не видеть того, что "обучающий" здесь скрывает свой первичный интерес, мошенничает и внешними стимулами склоняет других к работе.

Упрощенно я выделяю два типа работников, которые представляют две основные модели работников в каждой фирме и на которых я проверяю воздействие мотивирования:

1. Сотрудников, у которых не существует мотивационного пробела, и которые, напротив, вполне мотивированно ищут успеха и удовлетворения в работе, я называю "искателями успеха".

2. Сотрудников, у которых мотивационный пробел фактически существует, которые в разной степени немотивированно выполняют свои задачи с дозированным прилежанием и при этом, по возможности, не хотят, чтобы их неудачи замечались, я называю "уклонистами от неудач".

Механика мотивирования приводится в движение для обоих типов: угрозы и наказания используются больше для уклонистов; подкуп, поощрение и похвала больше для искателей успеха. Мой тезис гласит: искатели успеха, если они хоть однажды разочаровались из-за недостатков мотивирования, станут уклонистами. Мотивационный пробел, которого раньше не было, возникнет на самом деле. А уклонисты еще глубже погружаются в демотивацию.

Короче говоря: эта система в любом случае терпит поражение.

У меня нет особой надежды на то, что понимание сизифовой дилеммы мотивирования скоро побудит современного менеджера к изменению своего поведения. Мое сомнение обосновано структурой менеджерской системы. Ведь менеджерская культура в финансовом отношении  рассчитана на краткосрочность, быстрые успехи, быструю ротацию работ и ментальность типа "после меня - хоть потоп!". По существу, она соответствует мышлению, основанному на принципе стимулирования. Краткосрочные выгоды в управлении, которые, несомненно, могут быть достигнуты, играют на руку краткосрочным способам видения и поведения. Эту механику можно назвать приватизацией пользы и социализацией последующих расходов.