Embedded Files
Jun. 25th, 2010 at 7:43 PM
Вопрос с Универсальной Электронной Картой (УЭК) как одного из инструментов доступа к инфраструктуре электронного правительства плавно движется вперед. Еще немного и стартанут пилотные проекты. Вполне ожидаемо что 100% успеха не будет. Почему - подведут технологии ? Да вряд ли . За рамками технологии остаются не менее важные вопросы - управление проектом, бизнес-планирование, методы принятия управленческих решений. Цикл построения системы безналичных расчетов с использованием пластиковых карт обычно растягивается на недели и месяцы. Он включает в себя построение экономической модели проекта , создание стратегической и ролевой методологии. Что, конечно же, с трудом удается при отсутствии четкого понимания конечных целей проекта и плана развития. В зависимости от количественных показателей создаваемой системы и местных условий продолжительность этапов может быть различной, но обычно время построения региональной системы пластиковых карт не превышает 5-6 месяцев. Примерный план и позволю себе представить
ПЛАН МЕРОПРИЯТИЙ
I ЭТАП. ПОДГОТОВИТЕЛЬНЫЙ.
Включает оценку ситуации на региональном рынке, получение численных показателей окружения, выработку требований к техническому и программному обеспечению, получение данных для финансового моделирования и оценки эффективности инвестирования, выбор поставщиков и заказ оборудования для проведения эмиссии пластиковых карт. Решаются следующие задачи:1. Определение круга реальных пользователей пластиковых карт: оценка количества владельцев карт, их социальный, образовательный и экономический статус, место проживания, временной интервал и места наиболее частого получения торговых и прочих услуг. Выявление типовых групп пользователей.2. Оценка количества существующих потенциально готовых мест для установки аппаратуры работы с пластиковыми карточками. Выявление мест с избыточными и наоборот, недостаточными ресурсами по обслуживанию владельцев карт. Определение дополнительных требований по индивидуальному, архитектурному, техническому, методическому оснащению существующих пунктов обмена валют. Оценка уровней инициативности и образования сотрудников пунктов с целью определения методики, уровня последующего обучения по работе с дополнительной аппаратурой.
3. Экспертная оценка существующих платежных систем на базе пластиковых карт: обязательные и желаемые характеристики платежной системы. Требования по составу и классу аппаратного и программного комплекса оговариваются отдельным техническим заданием
4. Разработка финансовых схем по необходимым классам пластиковых карт: дебетовым, кредитным, зарплатным и прочим. Согласование схем с бухгалтерией и отделом внутреннего аудита банка. Фиксирование принятого коллегиального решения.
5. Переговоры с представителями разработчиков, экспертов, администрацией процессинговых компаний и платежных систем. Выявление степени их ответственности, технологической зрелости, стоимости технического решения, возможностей по обучению, гарантийному и послегарантийному обслуживанию.
6. Выбор генерального подрядчика (или платежной системы) для последующего сотрудничества. Заключение юридически оформленных договоров о намерениях (сотрудничестве), выработка по рекомендациям подрядчика плана совместных действий на этапе внедрения и обучения. Оформление необходимых юридических, финансовых, страховых и прочих взаимоотношений.
7. Выбор источника финансирования первого этапа, выбор способа и количественных характеристик по оплате необходимого оборудования, программного, методического материала. Назначение ответственного за прохождение платежей и своевременный прием (растаможивание), складирование полученного оборудования.
8. Заказ тестового оборудования и имитаторов карт для обучения персонала пунктов выдачи/приема, сотрудников банка правилам и методам работы с пластиковыми картами. Опытная проверка и выявление узких мест в технологической цепочке прохождения информации.
9. Индивидуальное и групповое обучение правилам работы с пластиковыми картами сотрудников банка, торговых и прочих организаций.
10. Разработка и доработка специализированного программного обеспечения для работы с пластиковыми картами и информацией по карточным счетам в выбранной финансовой схеме.
11. Подготовка паспортных и прочих данных потенциальных владельцев для персонализации карт.
12. Проработка штатного расписания отдела пластиковых карт, набор технического, бухгалтерского, административного персонала.
13. Выдача задания рекламно-аналитическому отделу и начало проведения рекламной компании по проекту. Основной акцент - раскрутка торговой марки.
II ЭТАП. ЭМИССИЯ ПЛАСТИКОВЫХ КАРТ
Включает выдачу изготовленных пластиковых карт пользователям, решение проблем обналичивания, кредитования карт, окончательную доводку юридических документов, начало работы с торговыми, страховыми и др. организациями. Решаются следующие задачи:1. Набор полного штата сотрудников отдела пластиковых карт. Выработка предложений по способам, методам оплаты возможного разового привлечения временных сотрудников из числа работников других организаций: банка, страховой компании, сотрудников обслуживаемых предприятий.2. Обучение и контроль знаний технических работников отдела сопровождения.3. Создание регионального центра обработки транзакций с необходимым компьютерным оснащением, телефонной и специальной компьютерной связью. Выработка организационных, технических и прочих механизмов по обеспечению его круглосуточной работоспособности
4. Завершение юридической подготовки необходимых договоров и сопутствующих документов для правовой поддержки предприятий, банков, частных лиц, процессинговой компании - участников платежной системы.
5. Окончательное юридическое закрепление финансовых и иных отношений между региональным центром и юридическими лицами-участниками системы.
6. Подготовка необходимого тиража рекламных, учебных, материалов для индивидуальных пользователей пластиковых карт. Начало агрессивной рекламной компании в прессе и других средствах массовой информации. Основной акцент - узнавание торговой марки, формирование доброжелательного отношения к новой технологии.
7. Окончание оснащения обменных пунктов и прочих мест обслуживания пластиковых карт техническим, программным методическим и рекламным обеспечением. Тестирование коммуникаций, выявление остаточных эффектов и, по окончании, испытаний - начало реального информационного обмена между точками и расчетным центром. Оформление актов готовности точек к работе.
8. Выработка "скользящего" плана по выдаче пластиковых карт и заключению индивидуальных договоров, согласование всех вспомогательных мероприятий, заказ необходимых человеческих, временных и иных ресурсов.
9. Начало выдачи пластиковых карт индивидуальным владельцам. Массовое заключение договоров на обслуживание по пластиковым картам. Дополнительное групповое обучение владельцев карт на местах выдачи. Формирование информационного и стилевого подхода для написания "Справочника по часто задаваемым вопросам" и его тиражирование.
10. Начало заключения договоров и заказ необходимого аппаратного и прочего обеспечения для автоматизации торговых точек.
11. Организация "обратной связи" между владельцами карт и региональным центром, выявление и ликвидация узких мест в процессе получения, конверсии наличных средств, публичное "сглаживание" недостатков технологии и организации процесса внедрения с одновременным ужесточением контроля за функционированием всех элементов системы.
III ЭТАП. ШТАТНАЯ РАБОТА СИСТЕМЫ.
На этом этапе заканчивается массовая выдача карт по зарплатной схеме и начинается устойчивый рост числа владельцев дебетовых карт, увеличивается число торговых точек по приему карт, расширяется количество и разнообразие услуг с использованием пластиковых карт. Решаются следующие задачи:1. Окончательное закрепление тарифов, условий, договорных и прочих обязательств по обслуживанию пластиковых карт (первоначально по дебетовой схеме).
2. Уменьшение рекламных затрат. Выход на режим постоянного, неглубокого информирования. Основной акцент - престиж и надежность торговой марки, данные о территориальном расположении точек обслуживания.
3. Перенос территориальных границ обслуживания карт за границы центрального офиса банка в сеть филиалов и отделений. Взаимодействие с другими банками-участниками системы.
4. Расширение сети торговых организаций, выработка политики скидок и иных форм поощрения активных торговых организаций-участников платежной системы.
5. Оценка возможностей по расширению услуг с использованием пластиковых карт. Заключение договоров о намерениях со страховыми, поручительскими, медицинскими и др. организациями на использование в своей работе пластиковых карт. Взаимодействие с техническим и административным персоналом указанных организаций по скорейшей плановой реализации сети услуг.
6. Начало межрегионального обмена платежной информацией, контроль и проводка межрегиональных платежей и использованием банков-расчетных центров платежной системы.
7. На основе постоянно собираемых статистических данных составляется среднесрочный прогноз о развитии системы.
8. Окончательная доводка на основе эмпирических данных технических характеристик регионального узла и оценка перегрузочной способности элементов платежной системы. Выявление и "расшивка" узких мест в технологической, информационной цепочке. Изменение и оптимизация технических и человеческих ресурсов на основе выявленных тенденций и темпов развития системы.
9. Выработка надежных средств хранения и инвестирования привлеченных средств, формирование юридических, статистических, страховых и иных способов взаимного контроля и ответственности между процессинговой компанией и банками-держателями средств.
IV ЭТАП. РАЗВИТИЕ СИСТЕМЫ.
На этом этапе происходит запланированный рост числа владельцев карт. К участию в системе привлекаются новые страховые, банковские и иные финансовые организации. Решаются следующие задачи:1. Вырабатывается положение об участии в работе системы других банков, подключение их к совместной работе.2. Уточняются способы и методы распределения прибыли между акционерами3. Принимается решение о расширении акционеров-участников платежной системы.4. На основе постоянно собираемых статистических данных составляется долгосрочный прогноз развития системы.
5. Принимаются административные, технические, юридические решения по продолжению массовой эмиссии карт.
6. Уточняются способы и методы распределения прибыли между пайщиками и акционерами.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Как уже говорилось, в обычном случае для создания региональной платежной банку требуется срок до полугода. Но этот срок можно существенно снизить. Это позволит банку, внедряющему "карточную" программу, быстрее начать процесс возврата инвестированных в проект денежных средств. Так, при установке стандартного решения и хорошей консалтинговой поддержке существует возможность снизить время между покупкой аппаратно-программного обеспечения и выпуском первой пластиковой карты до 1-2 недель.
(В качестве бонуса прикладываю извините что неновый, но очень показательный по структуре документ - как планировалась запускалась "карточная сеть" в г.Зеленограде в 1996 году . смdocs.google.com/document/view)
Tags:
Comments
Comments
( Read 32 comments — Leave a comment )
dergalev wrote:Jun. 28th, 2010 04:54 pm (UTC)
да, идиоты. уж лучше бы конкурентоспособный базис создавали чем надстройки к трехногой кошке лепить
tri_botinka wrote:Jun. 28th, 2010 05:04 pm (UTC)
Ну вот сразу и ярлыки развешивать.. История в другом - для того чтобы определить - какая из четырех технологий (с учетом Владимирской обл) лучше - нужно иметь критерии отбора, а то получится "Грузины лучше чем армяне ! Чем лучше ? - Чем армяне !". Кроме набора критериев - который должен быть мега-качественным, нужно еще умудриться интуитивно догадаться и о функционале, которые может потребоваться лет через 5-10. Если вы считаете - что скажем я, со своим более чем 15-ти летним стажем по пластиковым картам и технологиям смогу это сделать - то увы, вы ошибаетесь.
Может это уже замыленный взгляд - но идеальной технологии нет ни у кого (иначе бы все этим идеалом и пользовались). Сам выбор критериев для последующего процесса- задачка крайне нетривиальная. А теперь представьте что это выбор должен сделать чиновник, в общем случае навыками разработки ИТ и связанными с ними технологиями разработки-внедрения не обладающий. Что он сделает ? Либо отложит вопрос, либо передаст инициативу на его взгляд более компетентному. Так что все же похвалим чиновников за смелость, за то что "не отложили" и "не замотали" вопрос и вместе пожалеем того - который через полгода-год будет делать опять очень непростой, неявный и ответственный выбор..
Link | Reply | Parent | Thread
dergalev wrote:Jun. 28th, 2010 05:36 pm (UTC)
с таким законодательством как в россии ничего не будет работать - казуистика законов просто не позволит эффективно применять технологии.
есть факторы внутренней конкурентоспособности:
1. Патентоспособность (новизна) конструкции (структуры, состава) товара - для чего наша страна
2. Рациональность организационной и производственной структур системы - бе6з комментариев
3. Конкурентоспособность персонала системы - без комментариев
4. Прогрессивность информационных технологий - автоматизация логистики материальных потоков и связанных с ними финансовых и информационных потоков
5. Прогрессивность технологических процессов и оборудования - как и какими средствами достигаем цели в первом факторе
6. Научный уровень системы управления (менеджмента) - без комментариев
7. Обоснованность миссии системы - идеология
Это и есть базис. Пока этого нет - у кошки лишь три ноги. Послали безрукого нефть добывать - он и добыл.
и вот тут что нужно делать перед тем, как задумываться об автоматизации
http://dergalev.livejournal.com/126993.html
Link | Reply | Parent | Thread
tri_botinka wrote:Jun. 28th, 2010 06:07 pm (UTC)
Неслабый набор. И уже на первом пункте можно споткнуться - "для чего наша страна". В некоторых странах есть такой феномен как "общественное согласие" - общая, пусть негласная - но договоренность по поводу национального миропонимания и житейских ценностей и как следствие определение путей движения вперед и методов их достижения.
Даже в маленькой компании это видение может отличаться - ибо цель директора может заключаться в увеличении капитализации компании, а цель его заместителя - в том чтобы почаще трахать секретаршу.. :-)
Если говорить про более крупную конструкцию - например государство - то это точно большая система, да еще вдобавок обладающая системной архитектурой - где система не есть механически сумма отдельных ее составляющих. Поэтому мы и имеем большое количество протекающих параллельно процессов, интересов, результатов и достижений, которые вполне возможно в силу разнонаправленности так компенсируют друг друга - что общий вектор развития равен нулю (в лучшем случае).
В случае УЭК что видно - есть группа "консерваторов" - в лице традиционных игроков рынка - которые будут пытаться продавать свои решения в надежде продлить свое существование. У них максимальная гибкость по стоимости (еще бы - системы давно уже себя окупили) и значительная сила лоббирования (приобрели партнеров за долгое время существования). В противовес им есть группа "инноваторов" - предлагающих в перспективе интересное, но крайне ненадежное и нестабильное решение. Которое без любовной технологической и денежной поддержки просто умрет, так и не достигнув взрослости. Кто обычно падок на технологические новинки ? Как и среди обычных товаров - это авантюристы. Они погоды не делают. Главный игрок - он не на виду. Можно сказать что он еще и не знает о своей роли. Это _массовый пользователь_ - который еще не определился. Поэтому эти 4 игрока, они непременно нужны - чтобы технология стала тиражируемой, чтобы этот массовый спрос появился. Чтобы на опыте авантюристов понять не только как надо делать, но и "как не надо" - и железобетонно утвердить в нормативно-правовых документах для будущих поколений. Это увы, но неизбежная плата за риск, и я бы предпочел чтобы эксперименты ставились в лаборатории, а не на живых людях. И точно нужно тщательно - день за днем максимально подробно документировать проектный опыт, без документирования это будет странная затея..
Link | Reply | Parent | Thread
dergalev wrote:Jun. 28th, 2010 08:04 pm (UTC)
Вы рекомендации почитайте по ссылке, всё же.
Про процессный подход слышали?
http://dergalev.livejournal.com/119122.html - вот такие листы компетенции на всё правительство, считайте, по матричной системе управления реализовать графически - и всё. У нас будет такая система управления, что даже слепой из Всероссийского общества слепых, который может собрать выключатель, простите, невзирая на слепоту, а чиновники не могут процесс без нарушения исполнить, - подумает слепой: за что такая зарплата бракоделам?
Link | Reply | Parent | Thread
tri_botinka wrote:Jul. 2nd, 2010 06:33 am (UTC)
Ну мы же не на митинге - где можно голословно трындеть. Поделитесь практическим опытом - как вы делали BRM для электронного правительства региона своего Челябинска. Вот например как другие коллеги делали http://www.opm.gov/egov/documents/architecture/
в рамках FEA
Link | Reply | Parent | Thread
dergalev wrote:Jul. 2nd, 2010 08:06 am (UTC)
А ссылку-то чего не русскую дали?:) Странно, а рассказ хотите она примере России...
Во-первых, я не делал никаких ERP для региона, просто потому, что я не работаю в правительстве, видимо, у них этим специально обученные люди занимаются.
BRM - это биллинг. Причем тут биллинг? Кому счета-то выставлять?:))
Во-вторых, да, я не на митинге, потому и говорю Вам о тех технологиях, которые необходимо применять.
Link | Reply | Parent | Thread
tri_botinka wrote:Jul. 2nd, 2010 10:29 am (UTC)
BRM - Business Reference Model - эталонная модель бизнеса, в терминах FEA, обозначающий бизнес-представление различных функций федерального правительства. Вы, извиняюсь к ИТ отношение имеете ?
Link | Reply | Parent | Thread
dergalev wrote:Jul. 4th, 2010 02:44 pm (UTC)
Я всего-лишь маркетолог. Потому, пришлось стать менеджером. С IT знаком лишь в разрезе её выгоды для выдерживания конкуренции.
Link | Reply | Parent | Thread
dergalev wrote:Jul. 4th, 2010 02:56 pm (UTC)
Бизнес для представления по внешним факторам конкурентоспособности должен быть представлен лишь по ним, потому, указанная эталонная модель не обладает полным спектром пригодности:
1. Уровень конкурентоспособности страны
2. Уровень конкурентоспособности отрасли
3. Уровень конкурентоспособности региона
4. Уровень конкурентоспособности организации, выпускающий товар
5. Сила конкуренции на выходе системы
6. Сила конкуренции на входе системы, среди поставщиков сырья, материалов, комплектующих изделий и других компонентов
7. Сила конкуренции среди субститутов
8. Появление новых потребностей
9. Уровень организации производства, труда и управления у посредников и потребителей товаров, выпускаемых системой
10. Активность контактных аудиторий (общественных организаций, общества потребителей, СМИ и т.д.)
Это внешние факторы конкурентоспособности, которые интересны для самой компании - или Вы оцениваете автоматизацию её выгоде Федеральному правительству?
Ещё раз:
1. Патентоспособность (новизна) конструкции (структуры, состава) товара
2. Рациональность организационной и производственной структур системы
3. Конкурентоспособность персонала системы
4. Прогрессивность информационных технологий
5. Прогрессивность технологических процессов и оборудования
6. Научный уровень системы управления (менеджмента)
7. Обоснованность миссии системы
Внутренние факторы конкурентоспособности - именно с адекватности внутренних факторов нужно начинать целостную, или системную, интеграцию.
Ограничившись автоматизацией логистики, как автоматизации оптимального движения материальных ресурсов, вы (автоматизаторы по западным моделям) забываете, что движение материальных потоков порождает движение финансовых потоков, а, если движутся финансовые потоки и материальные - то тут и информационные потоки. А, если в компании нет системного понимания о должностных инструкциях финансового директора и зоны его ответственности не закреплены, то показатели, которые вы предлагаете увидеть для принятия управленческого решения, просто не понадобятся, отсюда полнота автоматизации 1% и 10% эффективно загружаемых мощностей.
И после этого, вы будете меня спрашивать о BRM?
Я решил, что речь идёт об Oracle, но всё же задал уточняющий вопрос.
Так вот, используйте не чужие ошибки, собранные в системе базовой модели BRM, а наслаждайтесь инновационными подходами к конкурентоспособности.
Очень инновационен для России Германский опыт 1946 года, годом раньше - начала Япония... Америка - в 20-х.
http://dergalev.livejournal.com/126993.html
Ещё раз прочтите, пожалуйста.
Безногого с черепахой выставили наперегонки, а мы - болеем. Поменьше эмоций.
Link | Reply | Parent | Thread
white_palex wrote:Jul. 14th, 2010 10:49 am (UTC)
Как маркетинг "натянуть" на ИКТ?
"1. Уровень конкурентоспособности страны
2. Уровень конкурентоспособности отрасли
3. Уровень конкурентоспособности региона
4. Уровень конкурентоспособности организации, выпускающий товар
5. Сила конкуренции на выходе системы
6. Сила конкуренции на входе системы, среди поставщиков сырья, материалов, комплектующих изделий и других компонентов
7. Сила конкуренции среди субститутов
8. Появление новых потребностей
9. Уровень организации производства, труда и управления у посредников и потребителей товаров, выпускаемых системой
10. Активность контактных аудиторий (общественных организаций, общества потребителей, СМИ и т.д.)"
Интересненько, ой интересненько.......
Еще б посчитать при этом выгоду на рупь затрат и все сразу на место встает, превращаясь из демагогии в примитивный нормобюджетный процесс.
Link | Reply | Parent | Thread
dergalev wrote:Jul. 14th, 2010 10:57 am (UTC)
Любезнейший, а как маркетинг производства натягивают на маркетинг бренда? Или применяют область знания в одной отрасли для другой?
Законы диалектики - системные факторы во всех системах являются системообразующими - понятно?
Для государства конкурентоспособность - это способность выдерживать конкуренцию в мире по направлениям деятельности - то, что Вы сейчас перечислили, это внешние факторы конкурентоспособности.
В соответствии с внешними факторами конкурентоспособности, производится SWOT анализ и ставится стратегическая цель.
В соответствии с внутренними факторами конкурентоспособности - создается тактический алгоритм.
Эффективность государства, мой меркантильный, а может, саркастичный, друг, это не рентабельность.
Эффективность в % соотношении решенных задач: план-факт, ведь, государство у нас социальное, а следовательно, каждое управленческое решение, принимается, исходя из критерия целесообразности для общества, социума, граждан страны.
Link | Reply | Parent | Thread
white_palex wrote:Jul. 14th, 2010 11:01 am (UTC)
Послушайте "сладкую парочку" они там с двух точек подходят и с т.з эффективности
http://rian.ru/videocolumns/20100619/246847561.html
Link | Reply | Parent | Thread
dergalev wrote:Jul. 4th, 2010 03:23 pm (UTC)
так и не нашел, того что Россия в Financial Engineering Associates - нигде. Или почему мы должны по их библии жить? Нам и так не очень адекватный перевод попался.
Почитайте, кстати http://dergalev.livejournal.com/130810.html
Link | Reply | Parent | Thread
tri_botinka wrote:Jul. 2nd, 2010 06:36 am (UTC)
А у вас есть мысли про необходимую кодификацию законодательства ? (Кодификация — деятельность органов законодательной власти, направленная на переработку несистематизированного правового массива, заключающаяся в создании новых нормативно-правовых актов, содержащих в себе гармонизированные и взаимосвязанные нормы. Один из видов систематизации нормативных актов...)
Link | Reply | Parent | Thread
dergalev wrote:Jul. 2nd, 2010 08:08 am (UTC)
В данном случае, на тему изменения казуистичности законодательства - мыслей достаточно много; был бы юрист, полагаю, уже давно бы переработал.
Link | Reply | Parent | Thread
ecm_discovery wrote:Jul. 14th, 2010 09:06 am (UTC)
Вспомнился анекдот про отставника-военного, пришедшего наниматься в бизнес-контору "менеджером по всему":
- Вы это умеете?
- Умею.
- А это?
- Умею.
- А вот это?
- Тоже умею.
- Ну так идите, работайте.
- А личный состав где?
Link | Reply | Parent | Thread
dergalev wrote:Jul. 14th, 2010 09:46 am (UTC)
Всё правильно: каждый должен заниматься своим делом.
Link | Reply | Parent | Thread
( Read 32 comments — Leave a comment )
http://tri-botinka.livejournal.com/12940.html?thread=92556#t92556
Page updated
Google Sites
Report abuse