Face à la pandémie ou à de grosses incertitudes, votre entreprise a 3 options :
1- Attendre sans rien changer, en espérant un retour « à la normale ».
2- s’adapter au mieux aux évolutions.
3- OSER se réinventer.
La Transiterie vous accompagne dans la réponse 3. Le leadership de l’incertitude (et notre méthode) repose sur : la sérendipité (curiosité&créativité) - l'audace - la persévérance
SPECIAL CRISE & CONFINEMENT
3 prestations sérendipiennes online disponibles MAINTENANT
à faire plutôt dans l'ordre :
tarifs HT :
30€/heure
120€/personne
40 €/pers./jour
Vous êtes entrepreneurs ou cadres dirigeants. Vous doutez de la pérennité de votre business model dans un monde en transition accélérée ou plus complexe encore, une partie de vos dirigeants traverse une crise existentielle pendant que l'autre s'en agace. Le confinement mondial récent a fini par mettre tout le monde d'accord sur les incertitudes et inquiétudes profondes sur vos avenirs professionnels. Vous êtes à 6 mois d'une situation inédite, incroyable: la faillite - fin de trésorerie - ou le chômage. La valeur en hausse du moment: la résilience.
Vous cherchez à vous réinventer ?
Serendip offre des services B2B online spécial confinement aux sociétés en transition vers quelque chose. L'important est de se mettre en mouvement, de brasser, d'explorer. Il ne faut pas rester isolé et il faut être dans l'action. Serendip est un couteau suisse à votre disposition, comme une clinique avec des spécialistes que l'on va voir parce qu'on a besoin de soins et de diagnostics experts et extérieurs, ou de conseils avisés, ou simplement d'un regard différent, désintéressé et bienveillant. Parfois, on a seulement besoin de brasser du monde, et de participer à un forum des impossibles, afin de trouver ce que l'on ne cherchait pas.
On ne dit pas la même chose à son médecin qu'à son époux. L'inverse est vrai aussi.
Un groupe humain est constitué de personnes différentes. Chacune de ses personnes diffère par ses talents, ses limites, ses compétences, son histoire, et surtout par sa temporalité.
Face à un évènement identique (le coronavirus, le réchauffement climatique, une guerre, un deuil,...), chacun va en faire une interprétation propre, en fonction de sa temporalité et va le gérer émotionnellement différemment.
Une gestion de crise au sein d'un groupe est donc aussi une gestion des émotions et des interprétations (diverses au sein d'un groupe de dirigeants).
Il sera ainsi pertinent d'expliquer à un groupe de personnes devant coopérer pourquoi ils doivent faire preuve d'empathie afin de se comprendre les uns les autres, à travers des explications d'experts et de groupes de parole.
Ensuite, il faut fournir à chacun les (in)formations nécessaires. Sans constat partagé, ou sans partage des informations et des connaissances au sein du groupe, il sera difficile de trouver des dénominateurs communs ou de créer un mythe commun. Parfois, on a besoin d'un accoucheur, tant individuellement que collectivement. L'ambivalence actuelle -le fait de changer d'avis chaque semaine -, aussi, devra être traitée.
Pour toute émergence d'intelligence collective, il y a toujours nécessairement au moins 3 ingrédients: volonté de remise en cause (leadership), coopération et empathie. Serendip ne fera rien d'utile pour un client qui ne s'estime pas "malade" ou qui ne souhaite se remettre en cause, ou qui ne veut pas explorer des choses nouvelles. La partie Serre'n deep utilise sciemment la sérendipité comme outil. Il s'agit d'aller trouver ce que l'on ne cherche pas. Le client, en participant à ce "séminaire online" affiche donc une volonté d'explorer l'inconnu, ou l'interdit, ou l'impossible d'hier. Que risquerait-il à le faire à 6 mois de sa faillite potentielle ?
"l’échec est utile car la souffrance qu’il génère permet une analyse réelle des problèmes", Claude Onesta.
La mission des dirigeants qui cherchent à se réinventer ressemble à un tour de magie: Il faut que tous croient à une seule et même fable. Si tout le monde y croit, alors la citrouille se transforme en carrosse. La supériorité de l'Homo Sapiens sur les autres espèces est sa capacité à créer des mythes.
Notre mission ressemble à celle d'un Claude Onesta, grand coach de l'équipe de France de handball, dans le vestiaire de la mi-temps d'une qualif pour les JO, contre une équipe inconnue, le Portugal, et les Bleus perdent de 4 buts... (histoire vraie). Ces mêmes joueurs ont tout gagné ensemble depuis 5 ans, et ils sont tous devenus des immenses joueurs reconnus et admirés par la nouvelle génération.
Ils savent tous que sur le terrain, lors de la première mi-temps, il manquait ce petit quelque chose, ce qu'on appelle le supplément d'âme. Ils savent tous que s'ils ne se font pas violence, individuellement et collectivement, alors une fois de plus, comme depuis 2 ans, ils perdront de 1 ou de 2 buts contre cette équipe du Portugal ou d'Autriche qui n'a jamais rien gagné de son histoire... et dont aucun joueur ne pourrait même prétendre à être remplaçant chez les Bleus. Ce n'est pas la meilleure équipe qui gagnera, c'est celle qui le voudra le plus.
La mission de Claude Onesta est diificile, il doit réenchanter quelque chose et choisir non pas les meilleurs joueurs mais composer la meilleure équipe. D'ailleurs, l'histoire du sport le montre. La continuité dans les résultats, au plus haut niveau, est rare. En général, entre deux séries de grands résultats, il y a une décadence, puis une crise, et seulement alors une remise en cause, puis l'acceptation, avant d'entamer une phase laborieuse de reconstruction. Dans la vie des entreprises, le plus souvent, c'est la fin... rares sont les sociétés capables de se réinventer. Le cimetière des géants tombés en quelques mois est plus fourni que la Hall Fame de ceux qui ont survécu aux crises.
Notre mission est aussi plus complexe que celle d'Onesta... car au moins Onesta n'a pas à se poser de question existentielle, il n'a pas besoin de débattre de l'objectif: le juge, c'est la couleur de la médaille aux JO. Notre mission ressemble à celle d'un Onesta avec certains joueurs qui remettent en cause l’intérêt de se battre pour une médaille quand d'autres se demandent s'il ne feraient pas mieux de cultiver leur potager, sans parler de ceux, à l'écart dans un coin des vestiaires, qui n'ont tout simplement pas envie de s'y remettre et qui rêvent de passer la 2ème mi-temps sur la banc...
(Pour info, la France perdra de 6 buts (une raclée en handball) contre le Portugal puis connaitra des contre-performances étonnantes en 2019 et 2020. L'histoire se termine par le remerciement de l'entraineur et continue actuellement...)
... Et pourtant... après les vestiaires, il va falloir jouer cette deuxième mi-temps et tout le monde sait qu'on va perdre à moins de... à moins de faire un tour de magie... d'y croire tous à nouveau, croire qu'on est invincible, croire que cette médaille en chocolat est notre Graal, afin de retrouver ce supplément d'âme qui fait toute la différence. Oui, ce sera difficile, douloureux, inconfortable et c'est l'heure du choix. Qui va sur le terrain ?
Serendip ne se substitue pas aux joueurs sur le terrain, Serendip n'est qu'un couteau suisse à disposition de cette équipe là qu'est votre entreprise. Le coach, c'est vous.
Savoir anticiper, saisir ou provoquer des opportunités repose sur un état d’esprit (optimisme, curiosité, confiance en soi), des comportements (observation, « réseautage ») et des capacités d’ordre cognitives (pensée latérale, associations d’idées…). Contrairement au mythe du « génial créatif », tout le monde est capable de savoir saisir des opportunités, à condition de respecter certains principes.
« Mieux vaut prendre le changement par la main avant qu’il ne nous prenne à la gorge » (W. Churchill)
Face à une menace, l’être humain a 3 réactions instinctives : combattre, se soumettre ou fuir. Toutes sont déclenchées par la peur. Or la peur n’a pas pour objectif de nuire mais de faire réagir. Aussi vaut-il mieux apprendre à tirer parti de ses peurs et de ses doutes plutôt que de se positionner en victime ou les ignorer. Si la peur inquiète, elle peut être aussi le messager de la nécessité de changer. Face à l’incertitude, il convient d’évoluer, de se réinventer, d’innover.
« Tout le monde savait que c’était impossible à faire. Puis un jour quelqu’un est arrivé qui ne le savait pas, et il l’a fait » (W Churchill)
Attitude: être curieux, observer les « signaux faibles », faire preuve d’optimisme.
Quels points communs existe-t-il entre le four à micro-ondes, la pénicilline, le viagra, l’aspartame, le téflon ou encore le post-it ? Toutes ces inventions ont été trouvées alors qu’on ne les recherchaient pas. Certaines alors que leurs créateurs cherchaient autre chose, d’autres par hasard.
Si les entreprises peuvent organiser des « espace-temps » dédiés à la recherche d’idées (séances de brainstorming…), elles doivent avant tout s’émanciper de leurs préjugés, privilégier l’exploration au détriment de la prévision, mobiliser le plus grand nombre d’acteurs (internes ou externes à l’entreprise) et tester en réel la création de valeur des nouvelles idées.
Trouver de nouvelles idées suppose déjà de déjouer les freins à l’innovation (L’expérience, la pression extérieure, la pression structurelle, la pression financière, la pression sociale, le raisonnement, les préjugés).
« L’homme raisonnable s’adapte au monde. Celui qui est déraisonnable persiste à vouloir adapter le monde à lui. Aussi tout progrès dépend-il de l’homme déraisonnable » (G.B. Shaw)
« Le véritable voyage de découverte ne consiste pas à chercher de nouveaux paysages mais à avoir de nouveaux yeux » – M. Proust
« Aucun de nous ne sait ce que nous savons tous, ensemble » – Euripide
Si trouver de nouvelles idées repose par une meilleure analyse des signaux faibles, elles peuvent également provenir de l’entreprise. Manager l’innovation repose sur sa capacité d’innovation managériale et plus particulièrement sur son aptitude à « libérer la créativité » et « mobiliser l’intelligence collective ». Il appartient à chaque dirigeant de créer les conditions de l’innovation et il existe de nombreuses approches en la matière.
Chaque chef d’entreprise attend de ses collaborateurs qu’ils soient sources d’innovation. Encore faut-il qu’il leur en donne les moyens. Il existe de nombreuses démarches visant à autoriser l’expression d’idées. Elles peuvent être regroupées en 4 familles et structurées autour de 2 axes : individuel /collectif & cadré/libre.
S’inspirer de fonctionnements d’entreprises innovantes.
Positionner l’innovation au cœur de l’entreprise.
Tirer parti du bon sens collectif pour affiner ses prédictions.
Il semble que nos modèles de prévision soient devenus inopérants dans un environnement en permanente mutation. Pour preuve, les meilleurs experts se sont révélés incapables de prévoir la crise des subprimes, les attentats du 11 septembre 2001 ou encore la révolution des printemps arabes, et récemment, la pandémie...
Si le recours aux experts reste pertinent dans certains domaines, le recours au bon sens collectif peut s’avérer plus que précieux, notamment en ce qui concerne la prédiction et les choix à faire dans des situations complexes ou inhabituelles. Mais comment des non spécialistes pourraient-ils faire des prévisions plus justes que des experts ? Tout simplement parce que chacun à son niveau dispose d’informations qui échappent aux canaux de reporting traditionnels.
« Je n’ai pas échoué. J’ai simplement trouvé 10.000 solutions qui ne fonctionnent pas » (Thomas Edison)
"Fail. fail again. fail better." (Samuel Beckett)
« Le génie est fait d’1% d’inspiration et de 99% de transpiration » (Albert Einstein)
Considérer l’échec comme un des éléments de la réussite
Apprendre de ses échecs
Tirer parti des contraintes et des obstacles
Rechercher les compétences qui manquent
Serendip propose la Transiterie: 3 outils indépendants et complémentaires:
1 AUDIT online: car il faut bien faire un diagnostic... (et nous vous conseillons de procéder parallèlement à un audit interne et indépendant fait par vous)
1 CAMPUS online: (in)formation ou préparation à LA SERRE, car il faut bien savoir, comprendre ce que l'avenir nous réserve pour prendre les bonnes décisions collectives et capaciter chaque acteur du débat; Sinon, c'est prendre le risque de transformer des tables rondes fertiles en débats politiques ou religieux stériles.
1 La SERRE online: réunions de travail sur des thèmes spécifiques, sans prise de décisions, interventions d'experts, exploration du monde à venir (low tech, low carbone, coopération, économie circulaire, techologie,...), ateliers participatifs sur des thèmes en rapport avec l'Audit et le Campus. Il s'agit de se mettre en mouvement, d'échanger, de synerger, de coopérer, de partager, d'écouter, de comprendre, d'aller trouver ce que l'on ne cherche pas, d'élargir le champ des possibles en se mettant volontairement dans un cadre des impossibles. Rencontrer d'autres personnes et avis est essentiel, et la Transiterie en fait l'un de ses objectifs: mélanger des compétences et les horizons.
Il y a une pertinence à nous confier les 3 missions: chaque étape préfigure la suivante. L'Audit permet d'orienter le Campus, et les deux se nourrissent l'un l'autre. Aussi, c'est le tandem Audit-Campus qui permettra d'établir la liste finale des ateliers et interventions de la Serre'n deep.
A la TRANSITERIE, nous visons à fournir un niveau de prix abordable afin de rendre nos services accessibles à un maximum d'entreprises. Les prestations de consultants étant pour beaucoup de structures bien trop coûteuses pour pouvoir en bénéficier, nous avons pris le parti de proposer une tarification raisonnée, raisonnable et juste pour toutes les parties prenantes, qui ne pénalise pas les entreprises déjà fragilisées et permet ainsi au plus grand nombre de saisir l'opportunité de se réinventer et repenser son avenir.
Les dates de démarrage des modules AUDIT et E-CAMPUS seront définies sur mesure pour s'adapter à vos contraintes.
La 1ère session de notre SERRE est également ouverte aux professionnels intéressés à participer à titre individuel et ouvrira ses portes virtuelles le 25 mai prochain.