Endo2009

２．エクスペリエンスにこそ経済価値がある: 経験経済、経験価値マネジメント

ビジネスの世界、経済の世界で、「エクスペリエンス」はどのように捉えられているのでしょうか？

ドナルド A. ノーマンがユーザ・エクスペリエンスの重要性を説き、1996年に、Lauralee Albenが、ACM interactions にQuality of Experience を発表した頃から、Experience の用語は、段々とビジネスの世界でも注目されるようになってきました。

また、すでに実世界での各種のテーマパークや企業のショウケースなどにおいてもエクスペリエンスという言葉が注目されていました。

これらの動きをうけて、1999年には、B.J.パイン、J.H.ギルモアが、脱コモディティ化のマーケティング戦略として「経験経済（The Experience Economy）」をあらわし、工業経済からサービス中心のサービス経済へ、そして経験経済へシフトしなければならないと述べて注目をあびました。【参考文献４】

また、同じ1999年に、バーンド・H・シュミットは、「経験価値マーケティング（Experimental Marketing）」【参考文献５】をあらわし、2003年には、「経験価値マネジメント（Customer Experience Management）」【参考文献６】をあらわし、マーケティングは製品からエクスペリエンスへ、と主張しました。

この顧客経験マネジメントのフレームワークとして、以下の5段階；

・顧客の経験価値世界の分析

・経験価値プラットフォームの構築

・ブランド経験価値のデザイン

・顧客インタフェースの構築

・継続的なイノベーションへの取り組み

が挙げられています。なお、ここで述べられている「経験価値プラットフォーム」とは、望ましい経験価値を五感に訴える方法で描写したものであり、「ブランド経験価値」とは、エスセティクス（美的経験）、ルック＆フィール、メッセージ、イメージなどを指しており、「顧客インタフェース」とは、顧客とのあらゆる接点を指しています。

図2.1-1 に、この経験価値マネジメント・フレームワークの5段階をイメージで示します。

図2.1-1 経験価値マネジメント・フレームワークの5段階【参考文献６より作成】

ところで、基本となっている「顧客の経験価値世界」とは、どういうことを指しているのでしょうか。

その分析上、顧客の経験価値世界を、図2-2に示すように、４つの層、すなわち、

①顧客の社会文化的背景（消費者市場の場合）、あるいはビジネスの状況（B2B市場の場合）と結びついた広範な経験価値

②ブランドの使用や消費状況によって提供される経験価値

③製品カテゴリーによって提供される経験価値

④製品やブランドによって提供される経験価値

というように、広範で一般的な外側の層から始まり、より具体的な層に続き、最後にブランドの経験価値にたどり着くようにしたものが検討されています。

この４つの層にわける方法は、経験価値世界の4層についての明確なイメージを創り出し、幅広い層をより特定の層へ落とし込むことを目標としています。

また、顧客とのあらゆる接点での顧客価値を把握する活動は、「顧客の意思決定プロセス」を明確にし、顧客の経験価値を高められる方法の理解を深めていくことにあると言われています。例えば、顧客の意思決定プロセスには、ニーズを認識、広告などの謳い文句の探索、製品の機能・性能・品質情報の探索と比較・選択、価格情報の探索と比較・選択、（同じブランドのもの、同じカテゴリーのもの、他のブランドのもの、まったく新しいカテゴリーのものなどを）購入、製品の使用・体験、製品の破棄、などの段階における意思決定が考えられます。これらの意思決定プロセスのそれぞれの段階で、顧客との接点が生まれます。

そして、これらの意思決定プロセスのすべての段階で、経験価値を高めること、すなわちQoEが、ビジネスの優位化に関連してくると思われます。

図2.1-2 経験価値世界の４つの層【参考文献６より引用】

なお、図2.1-1 の中でも示されている「ブランド経験価値」には、例えば、製品そのもの、ロゴとサイン、広告、サービス・エンカウンターや電話応対、ウェブでのインタラクティブな接触、など顧客が遭遇するすべての要素が関係しています。そして、ブランド経験価値の主要要素、鍵として、図2.1-3 に示すように、

①製品経験価値

②ルック＆フィール

③経験価値コミュニケーション

の３つの要素が挙げられています。

QoEの課題のひとつは、ビジネスの質との直接的な関係、上述した経験価値のマネジメントの中での直接的関係、顧客の経験価値をより高めていくことのキー方策を、QoEの視点からビジネス部門へも提言していくことであると思われます。

ここまでは、図2.1-1 に示されている経験価値マネジメント・フレームワークの主に第１段階についての概要を述べてきました。

それでは、第２段階以降の、経験価値プラットフォームを構築し、ブランド経験価値をデザインし、顧客インタフェースを構築し、そして継続的なイノベーションに取り組んでいくためには、どのような企業活動を進めていけばよいのでしょうか？

そのためには、どのような課題があるのでしょうか？

次節以降にそれらについて見ていくことにします。

まず、エクスペリエンスはどのようにデザインしていけばよいのでしょうか？

次節で、デザイン・メソドロジー（方法論）の流れをみながら、今後の課題について見ていくことにします。

図2.1-3 ブランド経験価値の３つの鍵（参考文献６より引用作成）

３．エクスペリエンスのデザインの方法論について

３．１ 人間中心設計（HCD）、ユーザ中心設計（UCD）

エクスペリエンスのデザインを進めていくためには、システム側からではなく、人間、ユーザ側からの視点でデザインしていくという考え方が基本的に必要です。

この考え方の基本になっているのが人間中心設計（HCD：Human-centered design）もしくは、ユーザ中心設計（UCD：User-centered design）です。

英国ラフボロー工科大学のブライアン・シャッケル（Brian Shackel）を中心とするグループが長年行ってきた人間工学系の研究を基本として1995年にISOに提案され、1999年に国際規格化されたものとして、

「ISO 13407 1999 Human-centered design processes for interactive systems 」

があります。

（注：日本の翻訳規格は「JIS Z8530:2000 人間工学－インタラクティブシステムの人間中心設計プロセス」）

そこでは、品質そのものの評価値を定めるのではなく、良い品質の製品やサービスを提供していくためには、デザイン活動のプロセスが大切であり、そのための方法論を提示しています。そのプロセスは、図3.1-1に示すように、 ４つのステップ；

・利用文脈の理解と明確化

・ユーザや組織の要求の明確化

・デザイン・ソリューションの生成

・デザインを要求内容に照らして評価

する活動から、構成されています。

なお、これらに関する評価法やテスティング法なども詳細に検討されています。【参考文献７】【参考文献８】【参考文献９】

図3.1-1 人間中心設計活動の流れ（ISO13407）【参考文献８】

この方法論に従って、様々な製品やサービスの品質向上への取り組みがなされてきました。

しかしながら、この方法論を企業活動として具体的に定着させていくためには、単にユーザビリティなどに関連したグループだけではなく、全体としての企業内のカルチャーそのものを人間（お客）中心の考え方にしていく必要があることが指摘されるようになり、企業活動のHCDに関する成熟度（Maturity）が問題にされるようになってきました。

すなわち、人間中心のデザイン活動や品質向上活動のマネジメントが課題になってきたわけです。

なお、ユーザ・センタード・デザイン（UCD）というのは、前述のドナルド A.ノーマンなど米国を中心に、それまでのシステム側からの見方からではなく、ユーザの視点を中心にして、製品・サービスをデザインしていくべきであるとの主張を実行するための同様の方法論の集合体を指しています。

製品やサービスの良いインタフェースを実現するための様々なインタラクション・デザイン方法などが考えられています。

この場合にも同様に、デザインや品質に関連したグループとしての問題ではなく、企業全体としてのユーザ中心のデザイン活動や品質向上活動のマネジメントが課題となってきています。

なお、ノーマンが大学から企業に移り、そこでユーザ・エクスペリエンスのグループをひきい、続いて様々な企業のコンサルタント活動を始め、このマネジメントの課題の重要性を説いているのも、このような動きからでてきたものと言われています。

（注：欧州系から出てきたものは、ヒューマン（人間）、Hと呼称し、米国系から出てきたものはユーザ、Uと呼称している感があります。これらの内容は表面的には似ていますが、底流を流れる思想には、社会・文化的視点とビジネス的視点の差が少し感じられます。）

３．２ アクティビティ中心設計（ACD：Activity-centered design）

前項で述べた人間中心設計（HCD）は、マクロにみると、主に製品の悪いところを改善し、失敗を回避し、使える製品にするという設計方法として有効なものでした。そして、ある与えられたタスクを遂行することに焦点が当てられていました。

これに対して、HCD（UCD）を推進していたと思われるノーマン自身から、HCDのみを考えていただけでは不十分であることが指摘されました。【参考文献１０】

そして、むしろ人間が社会的環境の中でおこなっている学習を伴う活動（activity）というものに焦点を当てた設計法、すなわちアクティビティ中心設計（ACD：Activity-centered design）を導入すべきである、と提起しています。【参考文献１１】

この設計法の基底にあるものは、活動理論（Activity theory）と呼ばれるもので、文化・歴史的環境の中での、主体（Subject）と対象/目的（Object）と、それらを媒介するアーティファクト（Mediating artifact）からなる「複合的な媒介された行為（Mediated act）」にかかわる研究がおこなわれています。その活動理論からのアプローチでは、人は自らの活動システムのなかで発達的な転換、拡張による学習を行い、集団的に発達していく、ことも述べられています。【参考資料1２】

いわば、HCDが人間個人に焦点を当てられていたのに対して、活動の概念は、個人という主体と共同体との複合的な相互関係に焦点があわせられていると見ることもできます。

このような背景を、エクスペリエンスのデザインへ適用することを考えていくと、ACDは、タスクより広い概念のアクティビティを対象としており、文化・歴史的な環境を考慮した、よりコンテクスト・アウェアな設計方法と考えることもできます。

コンピュータや情報通信のサービス開発、エクスペリエンスのデザインをおこなおうとしている私たちは、まさに、これまでの技術の発達、各種のアーティファクト（人工物）という文化・歴史的な環境にかこまれ、自らの活動システムのなかで発達的な転換、拡張による学習を行い、集団的に発達していくという状況にあるわけです。

なお、ノーマンは、アクティビティとは、複数のタスクから構成され、コーディネイトされた（釣合いのとれた）、インテグレイトされた（統合された）複数のタスクの集合（セット）を指すと、いっています。【参考文献１０】

これは、ACDが、エクスペリエンスが、単一のタスクの中での体験にとどまらず、複数のタスクから構成されるアクティビティにおける体験をデザインするのにも適していることを示唆していると思われます。

ノーマンは最後に、HCDもACDの両方が必要であり、HCDもこれまでのものにとどまらず、より精錬していく必要があると、指摘しています。【参考文献11】

３．３ ユーザ・エクスペリエンス（UX）のデザイン

ユーザ・エクスペリエンス（UX）デザインについては、対象とする製品やサービスに応じて、これまでに述べたHCDやACDなども参考にしながら、様々な方法論が個別に提案されている状況にあり、一般的に確立した方法があるというわけではないようです。

関係する従来のデザインに関連した方法論としては、

・インタラクションデザイン

・インフォメーションアーキテクチャ

・ユーザビリティ

・アクセシビリティ

・ヒューマン・コンピュータ・インタラクション

・ヒューマン・ファクター・エンジニアリング

・ユーザ・インタフェース・デザイン

・ナビゲーション・デザイン

・ビジュアル・デザイン

などがあり、これらを総合しつつデザインしていくトライアルが続けられています。

一方、前出の「顧客価値マネジメント」（参考文献６）の中では、新製品開発における様々な段階において、ユーザ・エクスペリエンスのデザイン、すなわち経験価値マネジメント・アプローチによるデザイン方法を提起しています。

多くの企業が用いている典型的な新製品の開発プロセスは、

①市場の評価

②アイディアの立案

③コンセプトの検証

④製品のデザイン

⑤製品の検証

の5段階から構成されています。この各段階に、ユーザ・エクスペリエンスのデザイン方法を組み込むと、

①の段階は、顧客の経験価値世界の分析

②の段階は、経験価値ソリューションの開発

③の段階は、経験価値コンセプトの検証

④の段階は、経験価値と製品特性の融合

⑤の段階は、顧客の使用経験価値の検証

になってきます。

これらを、図3.1-1 の人間中心設計活動の流れになぞらえてイメージ化したものを、図3.3-1に示します。

また、具体的な製品開発に経験価値を組み込んだ場合の例を、同様に図3.1-1の人間中心設計活動の流れになぞらえてイメージ化したものを、図3.3-2に示します。

図3.3-1 新製品開発の5段階への経験価値マネジメント・アプローチ（参考文献６より作成）

図3.3-2 具体的な製品開発に経験価値を組み込んだ場合の例（参考文献６より作成）

３．４ ユーザ・エクスペリエンス（UX）のデザイン・ガイドラインの試み

一方、例えば、ETSI（European Telecommunications Standards Institute）では、「テレケア（E-ヘルス）サービスのためのユーザ・エクスペリエンス・デザイン・ガイドライン」が検討されています。【参考文献１３】

そこでは、パーソナル・モニタリング、セキュリティ・マネジメント、電子的援助技術、情報サービスを使って、個人の健康と福利をサポートしようとしています。

このデザイン・ガイドラインは、テレケア・サービスとその諸要素のユーザ・エクスペリエンスを最適化するために適用されるものです。

具体的なガイドラインとして、現在１３のガイドラインが検討されていますが、テレケア・サービスの性格上、ユーザ・エクスペリエンスとして、まず、ユーザの信頼（User’s trust）が最重要視されていることが目を引きます。

すなわち、デザイン・ガイドラインは、ユーザの視点（原文では、ヒューマン・ファクターの視点）から３つのグループ；

（１）ユーザの信頼（User’s trust）

（２）ユーザ・インタラクション（User interaction）

（３）サービスの局面（Service aspects）

にわけて考えられており、各々の具体的なガイドラインを図3.4-1に示します。

この例の示すように、提供するサービスのおかれた社会的条件によって、重要視するエクスペリエンスを見極めることが大切であることを示しています。（このことは、図2.1-2 の経験価値世界の４つの層にも関係してくることです。）

図3.4-1 テレケア（E-ヘルス）サービスのためのユーザ・エクスペリエンス・デザイン・ガイドラインの構造 （参考文献１３より引用作成）

３．５ 未来のモノゴトのデザイン

つい最近、ドナルド A. ノーマンは「未来のモノゴトのデザイン（The Design of Future Things）という本を著しました。【参考文献１４】

その中で、図3.5-1に示す、いくつかのデザイン・ルールを示しています。

（１）スマート・マシーンのヒューマン・デザイナーのためのデザイン・ルール

① 豊かで、複合した、自然なシグナルを提供しなさい

② 予測可能なようにしなさい

③ 良い概念モデルを提供しなさい

④ アウトプットを理解可能なようにしなさい

⑤ 迷惑にならないように絶えず気づきを提供しなさい

⑥ インタラクションを理解可能とし効果的にするために自然なマッピングを利用しなさい

なお、最終章において、ノーマンは、マシーンと対話し、議論をするというおもしろい試みをしています。

そこでは、マシーンは「過去においては、マシーンをスマートにするのは人々でしたが、今や人々をスマートにするのはマシーンです。」と語っています。そこで、マシーンとのインタビューから得られたデザインルールが述べられています。

（２）マシーンによって開発された人々とのインタラクションを改善するためのデザイン・ルール

① モノゴトを簡単に保ちなさい

② 人々に概念モデルを与えなさい

③ 理由を与えなさい

④ 人々にコントロール中にあるように思わせなさい

⑤ 絶えず安心させなさい

⑥ 人間の行動に「エラー」というラベルをつけない

これらのデザイン・ルールは、未来のエクスペリエンスのデザインにも基本となると思われます。

図3.5-1 「未来のモノゴトのデザイン」におけるデザイン・ルール（参考文献１４より引用作成）

②UX-B （複数のタスク連携、複数のサーバ連携にかかわるエクスペリエンス）

これは、前項におけるエクスペリエンス、QoEの諸課題に加えて、複数のサービスのタスク連携、すなわち総合的なアクティビティにかかわるエクスペリエンス、QoEがかかわってきます。

例えば、IPTVの場合には、例えば、ＥＰＧ・ＥＣＧあるいはレコメンド機能、コンテンツのポータル・ナビゲーション機能、提供映像などに関連したコミュニケーション機能、などが提供される場合には、ユーザはダイナミックなシーケンスにわたるアクティビティを総合的にエクスペリエンスすることになり、このときの総合的なQoEが課題となると思われます。

図4.1-2 エクスペリエンスの総合的展望（その２： ②UX-B のイメージ）

③UX-C （新しいインタフェース技術にかかわるエクスペリエンス）

最近のヒット商品の傾向として、多機能・高機能といった仕様の優劣ではなく、ユーザ・インタフェースの新しさや使い勝手の良さ、質感といった、総合的なユーザ体験で勝負する機器が台頭してきた、などといわれるときに、Wiiがあげられることがよくあります。

このように、やはり、ユーザインタフェース自体の新奇性も忘れることのできないエクスペリエンス、QoEに関係してきます。

【参考文献１５】

また、最近、研究レベルのアイデアであった各種の認識技術が実用化のレベルとなり、ユーザに新しい体験を提供する動きが多くなってきています。

例えば、

・ジェスチャーを使って機器を操作

（例：立体映像として浮かんで見えるアイコンを手でつかんで、左側にあるカーナビに投げるような動作をすると、そのアイコンに応じてカーナビの画面上に検索結果などが出てくる。）

・拍手の音と手先の動きを認識してテレビを操作

（例：テレビの上部に設置したマイクで拍手の音をとらえ、拍手のタイミングと回数によって操作する。手先の位置でアイコンを指定したり、指先の曲げ伸ばしによってアイコンをクリックする。）

・顔認識によるインタフェース

（例：来店者にあわせた広告ディスプレイの表示、など）

・人体通信によるインタフェース

（例：人間が手をかざしただけで発生する微小な静電容量の変化をとらえることができる新しいユーザ・インタフェース。）

などが、現れています。【例：参考文献１６】

このように、いわゆる次世代ユーザ・インタフェース技術といわれているものは、ユーザに新たなエクスペリエンスを提供すると共に、そのQoEは、例えば、各種の認識率、ジェスチャーとの整合性、体感と操作量との整合性、社会的受容度など、あらためて技術のイノベーション、技術の性能と人の感覚の諸関係などという、基本にもどった品質が求められてくることが想定されます。

そして、あらためてヒューマン・ファクターやエルゴノミクス、社会心理などの深堀が求められてくると思われます。

図4.1-3 エクスペリエンスの総合的展望（その３： ③UX-C のイメージ）

④UX-D （製品／サービスに関連した全体的なライフサイクルにかかわるエクスペリエンス）

ユーザは、例えば、あるサービスのあるタスクやアクティビティをおこなっている間だけ、エクスペリエンスを感じているわけではありません。

例えば、広告、パッケージング、セットアップ、サポート、アップグレード、新バージョンへの移行、などに対しても、望ましいエクスペリエンスを期待しています。

前項までのエクスペリエンスやQoEの課題に加えて、このような、製品やサービスに関連した全体的なライフサイクルにかかわるエクスペリエンス、QoEの課題にも対応していく必要があります。

図4.1-4 エクスペリエンスの総合的展望（その４： ④UX-D のイメージ）

⑤UX-E （関連した製品／サービスのシリーズ全体のブランドにかかわるエクスペリエンス）

ユーザは、製品やサービスとの直接的なエクスペリエンスに加えて、例えば、その企業の複数の製品のルック＆フィールを通して、商業的につくり上げられたコミュニケーション（パンフレット、印刷媒体広告やテレビ広告、ウェブサイトのデザイン、など）を通して、そしてまた店舗デザインなどを通して、ブランドをエクスペリエンスしています。

このように、最終的には、関連した製品／サービスのシリーズ全体のブランドにかかわるエクスペリエンスやそのQoEも課題となってきます。

図4.1-5 エクスペリエンスの総合的展望（その５： ⑤UX-E のイメージ）

図4.2-1 システムの受容性の構成とユーザビリティの位置付け（参考文献７、ニールセン）

図4.2-2 ユーザビリティの評価項目の内容の例（参考文献７、ニールセン）

図4.3-1 QoEの評価項目例 （The ACM/interactions design awards criteria）【参考文献３】

また、図4.3-2に示すように、具体的な製品開発に経験価値を組み込んだ場合の評価尺度の例として、

①様々な使用状況において経験価値的な訴求力のある製品の機能性や使いやすさについて の尺度

②製品に対する全体的なフィーリングについての尺度

③SENSE、FEEL、THINK、ACT、RELATEに与える特定の経験価値の影響についての尺度

の3つの尺度を用いることも提起されています。【参考文献６】

これらは、ある部分については言語で測られ、またある部分については五感によって測られ、測定の一部は段階化、または得点表にしてイノベーションの進度を評価するのに役立てることもできる、としています。

図4.3-2 具体的な製品開発に経験価値を組み込んだ場合の評価尺度の例（参考文献６より作成）

５．２ ユーザ・エクスペリエンスのデザインに必要なスキルとチーム

例えば、ユーザ・エクスペリエンスのデザインに必要なスキルの例として、図5.2-1に示すものが挙げられています。しかしながら。これらのスキルは、一人の同じ人の中に見出すことは困難なことであることが、指摘されています。【参考文献２１】

このことが、ユーザ・エクスペリエンスを研究開発していくためには、多彩なスキルを備えた人材からなるチームが必要であり、そのチームをどのように組織としてデザインしマネジメントしていくかが、キーになっているわけです。

図5.2-1 ユーザ・エクスペリエンスのデザインに必要なスキルの例【参考文献２１】

最近、例えば、実際にエクスペリエンス・デザインを適用して開発をしていく場合の方法論として、エクスペリエンス・チームモデルというものも考えられています（図5.2-2参照）【参考文献２２】。

ビジネス・ドメイン、プレゼンテーション・ドメイン、システム・ドメインに関連する各々の担当者、すなわち、

・プロジェクトマネージャ（PM）、

・グラフィックデザイナー（GD）、

・システムデベロッパー（SD）、

・エクスペリエンスアーキテクト（XA）、

・エクスペリエンスデザイナー（XD）、

・インタラクションデベロッパー（ID）

が各ドメインでのロール（役割）を果たしながら協働して開発していくというものです。これもひとつの参考になると思われます。

図5.2-2 エクスペリエンス・チームモデル（参考文献２２より引用）

５．３ UXマネジメント自体の体験流、そしてQoEによる選択と割り切り

UXマネジメントの基本には、ユーザからの極めて多くのニーズ・要求項目（開発担当者にとっては、クライアントやビジネスサイドからの極めて多くのニーズ・要求項目）があります。そして、このニーズ・要求項目という言葉で表されているものには、必須のニーズから願望まで、いろいろなレベルのものがあげられてきます。これらをすべて実装し満足してもらおうとマネジメントしていくことは不可能に近いと思われます。いわば、行き過ぎた顧客主義に陥り混乱をまねくことも想定されます。このような課題に対応していくためには、UXマネジメント自体の体験や、要求に関する分野の体験、いわば様々なマネジメントに関する体験の流れからの学びをフィードバックしていくことが肝要だと思われます。

要求（Requirements）をマネジメントすることに関しては、要求工学（Requirements Engineering）や要求主導のプロジェクト・マネジメント（Requirements-Led Project Managements）という分野・考え方があります。【参考文献２３】。これには、顧客ニーズを創出していく、顧客の新しいエクスペリエンスを創出していくことも含まれています。

要求主導のプロジェクト・マネジメントにおいては、要求を記述するときに、顧客価値と呼ぶ内容を加味することを推奨しています。（注：ここでの「顧客価値」はcustomer value の訳です。）この顧客価値は２つの尺度で表されています。1つ目の尺度は、要求に対する満足度の尺度、すなわちその要求を実現できたらクライアントはどれほど幸福かを5段階で評価する。2つ目の尺度では、要求に対する不満足度の尺度、すなわち逆にその要求を実現できないとしたらクライアントはどれほど不幸かを5段階で評価する。そして、この満足度と不満足度のスコアを合算し、評点の高い順番にソートして、許された時間内で実装できる限りのものを上から順番に選択するというものです。

また、リリースまでにとても間に合わないほどの大量の要求を抱えて困っているような場合には、トリアージ（triage）の考え方を導入して、優先順位を整理・選択し割り切りをしていくようにUXマネジメントを進めていく必要があります。（注：救命救急医療の分野において、災害発生時や大事故などの場合に、重症度や緊急度に応じて傷病者を選別し、救命の可能性の高い人を優先することにより、限られたリソース下で最大多数に最善を尽くす方法）

このような、要求に対する優先順位づけの方法に加えて、例えば、各々の要求におけるエクスペリエンス要素の品質からみた重要性・優先度を付加していくことが考えられます。すなわち、QoEによる選択と割り切りをおこなうことが、考えられます。図5.3-1に、優先順位づけした要求のテーブルの例を示します。

なお、最近話題になっているiPhoneのユーザ・エクスペリエンスは、多くの点で高く評価されていますが、一方では足りない機能要素がたくさんあることも、指摘されています。これは、アップル社が考えたユーザのエクスペリエンスを実現する上での割り切りであるとも見られています。ユーザ・エクスペリエンスを開発する立場からすると、特定の手段を使うと必ず利点と欠点がでてきます。だからこそ、どこに焦点をあてて選択し、どこを割り切るのかが重要になってくる、ということが指摘されています。

【参考文献２４】

図5.3-1 優先順位づけした要求のテーブルの例（参考文献２３より引用加筆修正作成）

iPhoneは、単にユーザ・インタフェースの面で使いやすい携帯電話を作っただけでなく、箱を開けるときから、サービス設定をするときも、当然サービス利用のプロセスにおいても、そのユーザ・エクスペリエンスの面でとても良いものである、と賞賛されています。これらは、最初の章でのべたアップル社のユーザ・エクスペリエンス・アーキテクチャ・グループの創設以来、長年にわたって「ユーザ・エクスペリエンス」の創造とその品質向上に取り組んできた、いわば「企業文化」の中から、生まれてきたものといっても良いと思われます。「エクスペリエンス」の捉えかたには多様なものが見られます。しかしながら、この例が教えてくれるように、インタフェースのレベルでの長年にわたる体験と知見、それをユーザ・エクスペリエンスのレベルに引き上げ、そしてそれをUXマネジメント（ならびにCXマネジメント）として企業カルチャーとしてきた底力の賜物であると言っても過言でないと思われます。（詳細については、【参考文献２５、２６、２７】）

しかしながら、アップル社にとっても、当初のユーザ・エクスペリエンスだけでは安心はできません。今後も、例えば、iPhoneの他社製品との帯域・速度にかかわるQoEの競争、製品群の今後のアフターサービスにかかわるQoEへの要請など、まさに継続した総合的なQoE競争にさらされているともいえます。絶えざる総合的なUXマネジメントをおこたると、アップル社といえども、厳しい現実に直面することもありえるわけです。

このように、UXマネジメント（ならびにCXマネジメント）をどのように進めていくかが、今後のキーになると思われます。

６． QoEの深化とビジネスの展開

６．１ QoEの横展開（体験流の組合せ）の例

エクスペリエンスが注目され、そのエクスペリエンスという言葉にも、それを扱う専門分野、ソサエティによって、様々な意味合いをもたせています。

例えば、現在のITU-Tで議論されているIPTVの中でのQoEの対象の例としては、

•ザッピング時間（Zapping Time）：チャンネル間をスイッチする時間

が挙げられています。

また、「インタフェース」や「IPTVのさらなるQoE検討要素」では、コンテンツを探したり、予約したりするときのQoE、ユーザに新しい発見を与え有益なコンテンツに到達するときのQoE、映像視聴とコミュニケーションがシームレスに可能な場面におけるQoE、などがあげられています。

このように、現在ITUTで議論されているエクスペリエンスに加えて、IPTVの今後の展開を想定したときに、まだまだ、いろいろなエクスペリエンスが考えられます。

例えば、

・EPGなど番組プログラムの提示・選択体験、

・VOD体験、

・映像のナビゲーション・検索体験、

・映像の中から買い物体験、

・スポーツ見物・仮想参加体験、

・様々なビデオ会議ソリューション体験、

・YouTubeなどとの連動体験、

・まさにその場にいる臨場感体験、

・イマーシブ・テレプレゼンス体験、

・モバイル映像との連動体験、

・映像による協同作業体験、

・IPコラボレーション体験、

・映像による教育体験、

・映像チャット体験、

・映像ポータル体験、

・PPV（ペイ・パー・ビュー）体験、

・DVR連動体験、

・ユニファイド・コミュニケーション体験、

・そして基本となる各種設定体験、

などなどが考えられます。

この各々の体験に対して、QoEが考えられ、それを高めていくことが、競争優位につながっていくと思われます。

当然のことながら、多くのステークホルダーとの協働活動は複雑になっていきますので、それらの関係性をうまくUXマネジメントしていくことが必要になります。

人は、たえざるエクスペリエンスの流れの中にいるとも言えます。

QoEの今後の展開を考えていく場合には、様々なエクスペリエンスの流れ、いわば「体験流」を学び、社会的に生み出していくメカニズムや、「経験／体験の構造」を検討していくことが、今後のビジネス展開における優位化につながっていくものと思われます。

また、基本となる人や組織の源泉を行動・認知・感情などの面からトータルにとらえ、さまざまなレベルのインタフェース問題の基底、ミクロとマクロな視点をわかりあえる認知、認知的人工物がもたらすもの、などについて検討していくことも、地力のあるビジネス展開につながっていくものと思われます。【参考文献２８】

６．２ QoEの縦展開（QoEレベルの深化）の例

基本に戻って、人の「エクスペリエンス」を詳細に見てみると、人の内面はいつも同じ状態にとどまっているわけではなく、外界とのインタラクションによって、たえずエクスペリエンスのレベルを深化（もしくは進化）させていると考えることができます。

例えば、わかりやすい例として、学習（Learning）においては、エクスペリエンスのレベルというものが、図6.2-1のように考えられています。【参考文献２９】

例えば、学習に関連した情報通信サービスを提供しようとする場合には、どのレベルのエクスペリエンスを提供しようとしているのか、その各レベルにおけるQoEをどのように定義し、どのようなＵＸデザイン方法によってより良くしていこうとしているのかなどを検討する必要があります。

そして、ユーザに次のエクスペリエンスを気づかせていくようなデザイン、マネジメントをしていく必要があります。

なお、4.3項で示されている一つの評価項目である「可変性（Mutable）」の中に示されている、「新しい、まだ見えていない利用方法が出てきた場合に、プロダクトの機能を変えたり進化させられるようなデザインになっていますか？」という評価尺度はこれにも相当すると思われます。

図6.2-1 エクスペリエンスのレベルの例（学習の場合）【参考文献２９より引用作成】

６．３ QoEを架け橋としたR&Dビジネス活動のイノベーション

今までのユーザビリティやサービス品質（QoS）では不十分であるとの認識から始まったQoEの背景には、例えば、ITU-TのQoEワークショップの冒頭でも述べられているように、

・品質駆動の経済（Quality driven economics）

・品質で差異化された様々なサービス（Quality differentiated services）

というビジネス指向の要請が流れています。そして、競争力のある品質は、お客がそのサービスを何度も使い、お客を継続的につなぎ止めておくために、必須であるとも述べられています。

今後は、これまでに述べられた、

・通信分野で進められているITU-T でのIPTVのQoEへの取り組み

・インタフェース分野で展開してきたユーザ・エクスペリエンスでのQoEへの取り組み

・経済、マーケティング分野で展開している経験経済、顧客価値への取り組み

この3つの分野でのエクスペリエンスへの取り組みの流れを総合化し、実際の企業活動の中でマネジメントしていくことが競争優位化のためのキーになってくるものと思われます。

優位化に結びつくエクスペリエンスをデザインし、そのQoEを高めていくためには、マクロに捉えると、例えば

①「お客の局面」：お客との様々な“タッチ・ポイント”を観察・開拓し、

②「ビジネスの局面」：マーケットやターゲットユーザとそのビジネスモデルを仮説し、

③「サービス、ブランドの局面」：プロダクトやサービス、そしてブランドのコンセプトを形成し、

④「エクスペリエンスの局面」：提供するエクスペリエンスのレベルやフレームワークを選定し、

⑤「試行導入の局面」：プロトタイピングによる検証、

するなどの各活動を、

「QoEの局面」：提供するエクスペリエンスのQoEの明確化、

実フィールドにおけるQoE観察・テスト・メジャーリング

を媒介にして繰り返しながら、UXマネジメントを駆使した、R&Dビジネス活動の継続的なイノベーションを進めていくことが期待されます。

図6.3-1に、QoEを架け橋としたR&Dビジネス活動のイノベーションのイメージを示します。

製品や商品の機能の提供、サービスの提供の時代から総合的なエクスペリエンス、そしてそのQoEの提供競争の時代となってきています。

これからは、そのエクスペリエンスの質（QoE）を架け橋にして、R&Dビジネス活動を継続的にイノベーションし続けることが、ビジネス競争を左右する時代になってきたと言えます。

図6.3-1 QoEを架け橋としたR&Dビジネス活動のイノベーションのイメージ

【参考文献】

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