服務導向協作式組織-4
肆、服務導向組織〈Service Oriented Organization〉
一、服務目錄總覽〈Service Directories & Standard Operation Procedures〉
二、組織功能對應〈Organization Functionality Mapping〉
三‧資源池〈Resource Pools〉
- 人力資源〈Manpower〉
統計執行統合服務時，依服務量規劃所需要各組織部門人力資源，同時瞭解目前組織能力極限。如：提高產量與作業人員數，擴大山難救助區域與搜山專家人員數等。當執行統合服務時，能更通地透動態瞭解功能型人力資源耗用情形，並使得組織部門能即早針對人力資源調動與規畫。
- 設備資源〈Equipment〉
統計執行統合服務時，依服務量規劃所需要之關鍵設備資源，同時瞭解目前服務能力極限。如：提高產量與生產機具數，擴大山難救助區域與直昇機數等。當執行統合服務時，能更通透地動態瞭解關鍵設備資源耗用情形，並使得組織部門能即早針對關鍵設備資源調動與規畫。
- 資源調度〈Resource Dispatch〉
依據統合服務需要，規劃統一資源調度機制，綜合研判服務優先度，調度資源使資源之使用達到最高效益，同時避免因各自為政本位主義作祟，而錯失服務處理時機。
四、組織能力成熟度〈Organization Capability Maturity〉
依據實施企業架構程序結果，定義出目標架構與演進計畫，將組織部門間功能整合為各式服務，各組織部門在執行其功能時，明確地知道由何種服務所啟動，其優先度如何，同時也瞭解跨組織部門間資訊如何傳遞與主動追蹤其處理動態，而不再只是單純地執行某項事務，將靜態被動之組織活化為主動積極之服務導向團隊。
配合目標架構整合組織部門功能組成統合服務，分門別類制定成服務目錄，配合標準作業程序或法規；不僅使服務使用者，且參與協作各方，均十分清楚知道如何啟動服務，哪些相關組織部門參與，其工作流程如何，分工如何，處理狀態如何，資訊如何傳遞，傳遞何種內容等，都明確地歸納於單一服務目錄總覽。
在企業架構定義中，組織部門為結構元素，它們具有屬性與提供操作與其他結構元素互動。組織部門功能通常透過表單流程施作，表單上欄位就是結構元素屬性，組織部門內部流程運作是為了支持其與對外之各種操作而設，而為著達成某種預設之目標架構，將一序列相關組織部門間操作加以串連，就形成組織服務。
因此有必要對組織部門內部功能與服務目錄對應，檢討徒有表單流程卻對於達成目標架構無益之幽靈操作，以提昇組織部門運作效率。對於目標架構所需卻無組織部門操作支持，便必須制定法規與新標準作業程序，指派相關組織部門執行，形成組織改造良性循環。
任何組織部門執行其功能均有其能力限制，通常是受限其掌管資源及運用資源效率。為了能在大型動員模擬組織服務前，節省管理成本與模擬效率，可以利用系統動力方法建立模型，運用現有數據進行能力分析。
依據統合服務需要，制定組織服務能力成熟度指標，做為各組織部門改善其運作能力之方向，而不失總體統合服務終極目標。能力成熟度攸關組織部門執行功能時績效，減低組織運作黏性，同時做為平時演練依據，呈報當期組織服務能力成熟度。當統合服務需要時，組織整體均能瞭解可能出錯之環結，而即早未雨綢繆加以補救。
- 指揮與監控〈Command & Monitoring〉
依據統合服務需要，制定統一指揮與監控機制，只要綜合情資達到統合服務啟動標準，便自動啟動統一指揮與監控機制，直至統合服務完成或啟動條件喪失為止。
- 服務動員培訓與演練〈Service Training & Drills〉
為落實企業目標架構之達成，提高組織能力成熟度，需要訂定各組織部門人員針對統合服務協同運作培訓計畫，同時定期實施演練，降低執行統合服務時負面衝擊，提升人員服務處理自信心，滿足服務使用者要求。
- 能力成熟度評估〈Capability Maturity Measurement〉
依據服務能力成熟度指標，制訂客觀評估機制，透過培訓與演練，資源妥善率等，評估各組織部門服務能力成熟度，並彙報至指揮監控中心，做為服務執行時限制條件依據。