Qualche caso gestito

 Acquisizione di una società australiana, creazione di una nuova in Nuova Zelanda e loro integrazioni nel gruppo

Problema

Un importante Gruppo industriale italiano, attivo in Italia e all’estero nel settore arredamento casa, decide di acquisire il proprio distributore in Australia. Deve però concludere la procedura di acquisizione e successivamente integrare la società estera nel Gruppo 

Il processo di integrazione non si presenta né semplice né scontato perché la società target opera in piena autonomia e con successo sul mercato locale da oltre 20 anni e commercializza anche prodotti di altri produttori, europei e cinesi, attraverso complessi accordi di fornitura.

Gli obiettivi del Temporary Manager

CONTRACT MANAGER viene contattata per seguire il Gruppo nell’attività di acquisizione e per presidiare l’avvio dell’attività in loco. Uno dei partner di CONTRACT MANAGER si rende disponibile a trasferirsi immediatamente a ventimila chilometri di distanza per dedicarsi interamente al progetto, affrontando non solo difficoltà logistiche e normative ma anche le particolari consuetudini del mercato australiano.

Gli obiettivi assegnati al temporary manager sono i seguenti:

·       presidiare la procedura di acquisizione fino al closing

·       validare le due diligence effettuate e seguire quelle in corso

·       evitare l’applicazione delle clausole sospensive o risolutive dell’accordo preliminare 

·       mantenere un buon rapporto con i dipendenti e il personale di vendita e con i principali clienti per non avere                      effetti negativi sul fatturato

·       integrare la società australiana nel Gruppo e crearne una nuova in Nuova Zelanda.

Le attività svolte

Il nostro temporary manager, prima della trasferta in Australia, ha impiegato qualche giorno presso la Holding Italiana del Gruppo per la condivisione dei dati e dei documenti relativi alla società da acquisire e per predisporre un programma operativo da attuare immediatamente al suo arrivo a destinazione. 

Arrivato in Australia si è focalizzato sul processo di acquisizione in corso, interagendo con i legali e i professionisti locali e completando la documentazione necessaria. Ha quindi coordinato le operazioni inventariali e tutte quelle prodromiche al closing, ha dato la necessaria assistenza alla chiusura dell’operazione e alle attività successive come, ad esempio, la determinazione dei conguagli (adjustments).

Il successivo screening commerciale e di mercato ha permesso l’attivazione e il consolidamento dei contatti con i principali clienti e con la forza vendita distribuita su tutto il vasto territorio.

Il temporary manager ha condotto in prima persona le trattative con tutti i dipendenti e i venditori diretti e con tutti gli agenti fino al perfezionamento di tutti gli accordi contrattuali. Ha trattato personalmente anche con i fornitori di beni e servizi per la revisione e, in molti casi, il miglioramento dei relativi accordi contrattuali. Al termine del nostro intervento è stato individuato tra i dipendenti il nuovo Direttore Generale della società acquisita. 

I risultati ottenuti

Il Gruppo italiano acquirente ha ottenuto il vantaggio di una gestione accurata e controllata del processo di acquisizione, rispettando il timing prefissato e giungendo al closing dell’operazione in due mesi dal conferimento dell’incarico a CONTRACT MANAGER. La presenza costante e assidua in loco del temporary manager ha permesso il mantenimento della normale operatività della società durante le delicate fasi della trattativa, senza effetti negativi sul conto economico. Un adeguato approccio multiculturale ha evitato controversie con i dipendenti, i collaboratori, la forza vendita, i clienti e i fornitori.

Oggi l’azienda australiana e quella nuova in Nuova Zelanda, con il nuovo Direttore Generale, si sono integrate nel Gruppo e continuano ad operare con ottimi risultati in entrambi i mercati.

Problema

Gruppo industriale di medie dimensioni operante nel settore del lusso, con stabilimenti e sedi in Italia, Francia e Asia, controllato da un fondo di private equity. Nel gruppo è ancora presente il fondatore che ha ceduto la maggioranza al fondo. Dopo l’acquisizione si rende necessaria una ristrutturazione completa in ambito produttivo, logistico, commerciale e organizzativo per fronteggiare una costante riduzione della redditività.

Soluzione

Il management del Fondo di private equity, dopo aver fatto ricorso a vari tipi di consulenti esterni per esaminare i più svariati tipi d’intervento, chiama Contract Manager s.r.l. per valutare le possibilità di risanamento del Gruppo. Un contract manager di provenienza direzione generale di taglio commerciale viene inserito con il ruolo di Direttore Generale, con l’obiettivo di intervenire in tutti i settori aziendali per rilanciare il gruppo.

La strategia di risanamento e rilancio viene focalizzata sui seguenti obiettivi:

• Produzione

  • Eliminazione dello storico e inefficiente stabilimento italiano con sviluppo di quello croato e di quello cinese.

  • Inizio di una diversificazione produttiva anche per lo sviluppo di attività inizialmente non core.

• Logistica

  • Creazione di una nuova organizzazione logistica con magazzini decentrati e attività in outsourcing

• Commerciale

  • Diversificazione commerciale per ridurre la dipendenza da un solo grande cliente e lancio di nuove iniziative di trading attraverso la sede di Hong Kong

• Amministrazione, finanza e controllo

  • Predisposizione di una ristrutturazione del debito accumulato per svincolare il fondo e per agevolare il rientro dell’ex imprenditore.

• Personale

  • Organizzazione e gestione di un contratto di solidarietà per la gran parte dei dipendenti affiancandolo a un piano finalizzato alla mobilità.

Gli sforzi fatti dall’organizzazione e dal direttore generale a tempo di Contract Manager hanno portato in diciotto mesi alla completa ristrutturazione del gruppo, mettendo le basi per un’ulteriore crescita e ponendo le basi per il progressivo rientro, a tempo pieno, di una parte del personale.

Le nuove opportunità commerciali, unite ai primi effetti della forte riduzione dei costi, hanno alla fine attivato un processo virtuoso di miglioramento.

Problema

L’azienda opera nel settore degli impianti per la produzione di materie plastiche. È presente sul mercato da molti anni ed è conosciuta per la validità delle sue soluzioni tecnologiche.
Il buon andamento del fatturato e degli utili dei decenni passati si è interrotto qualche anno fa ed è iniziato un processo di lento peggioramento che si è accellerato sensibilmente in seguito alla pandemia.
L’azienda è entrata  in una situazione di grave crisi economico finanziaria, con importanti crediti da incassare dai clienti, elevati debiti nei confronti dei fornitori e del sistema bancario e con continue immissione di mezzi propri da parte degli azionisti.

Soluzione

Gli azionisti, dopo aver vagliato diverse modalità di ristrutturazione, hanno contattato Contract Manager s.r.l. per valutare le possibilità di un risanamento.
Un temporary manager di taglio industriale e con esperienza nel settore macchinari e impianti è stato inserito col ruolo di general manager e con l’obiettivo di ristrutturare la società e riportarla in equilibrio economico (operazione di turnaround).
Dopo l’analisi della situazione si è operato con le seguenti attività di ristrutturazione ed efficientamento dei vari processi con la piena condivisione e supporto degli azionisti:

• Accorpamento delle specifiche funzioni Operation (pianificazione, acquisti, produzione e logistica) sotto la responsabilità di un unico responsabile, scelto nel team interno, con una conseguente globale razionalizzazione e accelerazione dell’output produttivo;

• Riduzione del personale;

• Mantenimento del fatturato dell’anno precedente grazie a una forte spinta commerciale;

• Miglioramento della gestione delle commesse;

• Ottenimento di una decisa riduzione del break even e del ritorno a un EBITDA positivo;

• Ottenimento da parte degli azionisti della necessaria copertura finanziaria dei costi di ristrutturazione.

Tra le azioni intraprese dall’interim manager cruciale è stato l’accordo con i sindacati sulle successive due operazioni di riduzione del personale (diretto ed indiretto) che ha portato a un calo del numero dei dipendenti del 25%. Il ridisegno organizzativo ha consentito la definizione e riallocazione chiara di mansioni e responsabilità.
Grande attenzione è stata posta al miglioramento del margine delle commesse e della loro gestione dal punto di vista contabile, anche grazie a un impiego ottimizzato dell’ERP.  Un migliore coordinamento dei project manager e una maggiore collaborazione con la struttura commerciale hanno contribuito a ottimizzare i processi di preventivazione e di controllo di avanzamento delle commesse.
Con il Controllo di Gestione si è operato per un forte contenimento dei costi e, con reiterati accordi con i fornitori, si sono fronteggiate le carenze finanziarie dovute a un brusco e sostanziale calo di fatturato anche in seguito alla guerra in Ucraina. La riduzione del ricorso all’outsourcing, nonostante la riduzione del personale, ha contribuito a ottimizzare le risorse interne e alla conseguente riduzione dei costi di produzione.
Le previsioni di chiusura esercizio hanno convalidato i dati del budget redatto inizialmente con una conferma del fatturato rispetto all’anno precedente e con un EBITDA vicino al pareggio grazie principalmente alla riduzione del break even del 40%.