4.- Anàlisi del nostre CLIENT potencial

(DIN3 ) MAPA D’EMPATIA AMB EL CLIENT

Una clau a l'hora d'analitzar al nostre client és fer-ho sota el seu propi punt de vista. L’empatia és clau per saber el que sent, el que pensa, qui l'afecta i amb qui es relaciona. En aquest sentit, el mapa d'empatia esdevé una fantàstica eina que deixa la típica i freda descripció del client, i ens s'acosta al seu entorn i tot el que li influeix. Treballar el mapa d'empatia ens permetrà entendre al client, el seu problema i el seu grau de complexitat. Una activitat prèvia que dóna molt bons fruits és "un dia a la vida del client", on acompanyem durant una jornada al nostre client i observem tot el que fa, i no només el que ens diu.

Qualsevol que observi un model de negoci ha de dissenyar el perfil del segment de clients al que aquest està dirigit. Una eina molt útil és el denominada mapa d'empatia(empathy map), una eina desenvolupada per XPLANE, una empresa especialitzada en el visual thinking. Aquesta eina ens ajuda a aprofundir en el segment de clients desitjat més enllà de certes característiques demogràfiques i ens permet centrar-nos en el seu entorn, el seu comportament, preocupacions i aspiraciones.al fer això, ens permet idear un model de negoci més robust, ja que el perfil del client ens va a ajudar a definir millors proposicions de valor, formes més adequades de captar als nostres clients, i millors estratègies de comunicació i relació amb ells.

Finalment, ens ajudarà a entendre millor els valors per els quals un client està realment disposat a pagar. Realitzem un brainstorming per descobrir tots els possibles segments de clients als quals volem servir usant el nostre model de negoci.

Hem de crear una perfil de cada candidat/a contestant les 6 preguntes:

1.Qué veu? Descriu que és el què el client veu en el seu entorn, en el context del producte o servei que estem:

1.Amb quins productes intenta resoldre el problema?

2.Quin aspecte té?

3.On es ven?

4.Qui dels seus amics/entorn el fan servir?

5.A quin tipus d'ofertes està exposat diàriament?

6.Quins problemes es troba amb elles?

2.Què sent? Descriu com l’entorn influeix en el client:

1.Què li diuen els seus amics?

2.A qui escolta o considera una autoritat en la matèria?

3.Què es suposa que diuen els seus amics?

4.Qui li influencia realment i de quina forma?

5.Quins mitjants de comunicació li influeixen?

3.- Què es el que realment pensa i sent? Intenta representar què es el que ocorre en la ment del client:

1.Qué es realment important per a ell?

2.Imagina les seves emocions, què és el que li mou?

3.Què li pot amoïnar? Intenta descriure els seus somnis i aspiracions

4.-Què és el que fa i diu? Imagina què es el què pot dir el client, o com es comporta en públic:

1.Quin és la seva actitud?

2.Què és el què pot estar dient als altres?

5.Què li dol al client?

1.Quins són les seves majors frustracions?

2.Quins obstacles existeixen entre él i allò que quiere conseguir?

3.Quins riscos té por de córrer?

6.Què guanya el client?

1. Què és el què realment necessita o vol aconseguir?

2. De quina manera mesura l'èxit?. Pensa en algunes estratègies que podria utilitzar per aconseguir les seves metes.

DESCRIPCIÓ DE L’ACTIVITAT MAPA D’EMPATIA:

DEFINICIÓ: Desprès d'analitzar l'entorn llunyà, passem a l'anàlisi de l'entorn més proper a la nostra idea, i comencem amb el client potencial. Per a això usarem l'eina Mapa de Empatía explicada en els punts anteriors. N'hi ha prou amb seguir el comentat a nivell teòric per tenir una orientació per a la seva realització i la utilitat del mateix

META: L'objectiu d'aquesta activitat és posar-nos en la pell del nostre client, i conèixer-ho amb més detall. Aquest procés exigeix deixar de tractar al client com a tal para veure-ho com a persona. És clau aquest aspecte, així com humanitzar-ho, posar-li nom, professió, lloc de residència, hàbits, etc.

ESPAI: Aquesta activitat es desenvolupa a l'aula. Bàsicament es lleven els post-its de les activitats anteriors, i amb el paper continu net, podem traçar-les línies bàsiques d'un mapa d'empatia. I sobre el mateix, es duu a terme l'activitat. No obstant això cal tenir en compte que per traçar el mapa d'empatia, els nostres alumnes coneixen, encara que no sigui al detall, a el nostre client potencial. Es tracta de traslladar els resultats obtinguts de les enquestes del repte anterior a la definició del perfil del client en termes del mapa d'empatia.

RECURSOS: per treballar aquesta activitat, utilitzem l'aula polivalent on els nostres llenços i post-its. Cap la possibilitat de canviar el paper continu si està deteriorat com a conseqüència de la realització de les diferents dinàmiques.

AVALUACIÓ: en aquesta activitat anem a comprovar com els nostres alumnes perceben realment al client. Aquest aspecte no és una activitat més. Aquesta dinàmica constitueix una altra de les bases fonamentals de un emprenedor, en tant el focus de tot l’emprenedor ha d'estar en el client i en el seu problema.

( font LeanStartUp de Pablo Peñalver)

6.- Anàlisi del nostra COMPETÈNCIA

(DIN 5) ESTRATÈGIA DELS OCEANS BLAUS:

L'estratègia dels oceans blaus es resumeix en una frase: “l'única forma de vèncer a la competència és deixar de tractar de vèncer a la competencia.se pot descriure així.

Hi ha dos tipus d’oceans:

 Oceans vermells: indústries altament competides, amb guerra de preus intensa. La idea es saltar d'aquestes a nous espais de mercat on la competència es torni irrellevant. Però el problema és que el pensament estratègic tradicional estan dissenyades per competir.

 Oceans blaus: són descoberts fruits de la inspiració, idees innovadores. És una caixa d'eines que ens permet de forma sistemàtica dissenyar i trobar noves propostes de valor i nous models de negoci on la competència es torna com a irrellevant.

Visualització del vídeo:

https://www.youtube.com/watch?v=NHjFuSbkpBA

Posteriorment s’efectuarà un qüestionari Kahhot

( font LeanStartUp de Pablo Peñalver)

(DIN 6) ESTRATÈGIA DELS OCEANS BLAUS: QUADRE ESTRATÈGIC 1

El quadre estratègic una eina de diagnòstic i un esquema pràctic per construir una estratègia contundent d'oceans blaus.

Té dues finalitats:

1.Recull l'esquema actual de la competència en el mercat conegut a fi de llançar llum sobre les inversions dels diversos actors, sobre les variables al voltant de les quals competeix la indústria actualment en productes, servei i lliurament.

2.Permet visionar l'esquema actual sobre el que els clients reben quan compren i el que els competidors ofereixen actualment en el mercado.

Es compon de dos eixos:

a. L’eix horitzontal reflecteix la gamma de variables en les quals inverteix la indústria i al voltant de les quals gira la competència. Respon a la pregunta quins aspectes valora el client?

b. L'eix vertical es reflecteix el nivell del què s’ofereix als compradors relacionat amb totes les variables clau de la competència. Una puntuació elevada significa que una companyia ofereix més als compradors i, per tant, inverteix més en la variable en qüestió. Respon a la pregunta, quin nivell de valor obté de cada competidor?

Per modificar la corba de valor de la competència és necessari començar per enfocar l'estratègia, i això ho anem a fer:

1.Centrant-nos no en els competidors sinó en les alternatives

2. No en els clients sinó en els no clients de la indústria.

3. Buscar tant valor com a cost

4. Es precís retirar-se a la vella lògica de comparar-se amb els competidors existents i de triar entre ser capdavanter en diferenciació o capdavanter en cost.

Com ho podem fer això?

El pas següent consisteix a analitzar possibilitats d'innovar a través de 6 vies d'exploració.

Però primer cal mirar aquest vídeo de @yoemprendo de J. Antonio de Miguel

https://www.youtube.com/watch?v=ZWnWQAk7z7A

ACTIVITAT

QUADRE ESTRATÉGIC

DEFINICIÓ: Després del client, toca abordar a la competència. Per a això cal tenir en compte dos aspectes: el primer, que anem a descompondre l'anàlisi en diverses activitats o dinàmiques amb la finalitat de facilitar la seva execució. El segon, que ens anem a centrar en mercats ja coneguts, no clonats, ni nous, perquè les regles del joc serien diferents en aquesta activitat, anem a representar el quadre estratègic o de la competència, tenint en compte les consideracions donades en l'epígraf de teoria.

Per a això, es fa precís realitzar de forma prèvia una *investigació sobre la competència, identificant sector, tipus d'empreses, atomització o concentració, polítiques de màrqueting, estats financers i altres dades que es considerin rellevants.

FITA : L'objectiu d'aquesta activitat és conèixer les variables bàsiques en les quals inverteix la competència, amb la finalitat de dur a terme una estratègia totalment diferent.

ESPAI: Aquesta activitat es desenvolupa a l'aula. Bàsicament es lleven els post-*its de les activitats anteriors, i amb el paper *continuo NET, podem traçar-los eixos del gràfic que representa el quadre estratègic. Ara bé, de forma prèvia cal buscar, investigar, i fins a en ocasions, observés els competidors, la qual cosa implica que serà habitual haver de sortir de l'aula per aconseguir informació de calat sobre els nostres competidors.

RECURSOS: per treballar aquesta activitat, utilitzem l'aula polivalent con els nostres llenços i post-its. Proposo avançar el treball complet a realitzar amb la competència amb la finalitat de dividir el llenç en diverses seccions. Aquesta idea és important perquè les dinàmiques relatives a la competència estan interrelacionades i convé tenir a prop els treballs previs.

AVALUACIÓ: en aquesta activitat insistim en el grau de compromís, treball i coordinació del grup. L'activitat exigeix treball, sortides al carrer, i sobretot, organització. El grup ja està funcionant a ple rendiment, i aquesta activitat reflecteix en gran manera el tarannà del grup.

( font LeanStartUp de Pablo Peñalver)

Com podem innovar ?

1.Grups estratègics. Es tracta d'identificar els grups estratègics dins d’una indústria i les variables per les quals un client passa d'un grup a un altre.

2.Indústries alternatives. La idea que hem de tenir present és que volem donar més valor als nostres clients i un valor diferent que la resta de la indústria. Per això, hem de fixar-nos en empreses que fan coses diferents a la nostra, que ofereix alternatives i realitzar la mateixa anàlisi que hem vist en l'entrada anterior, ampliant el concepte de grups estratègics.

3.Serveis complementaris. Són pocs els productes i/o serveis que s'utilitzen de forma aïllada. Per això, en la majoria dels sectors tots els competidors solen oferir els mateixos productes o serveis complementaris en aquest cas, la nostra via d'exploració és definir la solució integral que els compradors busquen, és a dir, què passa abans, durant i després de la compra i l'ús del producte?

4. Cadena de compradors. En ocasions, comprador i consumidor no coincideixen, és a dir, els compradors d'un producte o servei poden ser diferents dels usuaris, i estar influenciats per persones l'opinió de les quals és rellevant per a ells, o el que és el mateix, estar influenciats per persones l'opinió de les quals és rellevant per a ells. Així, la forma que cadascun defineix el valor és diferent. Podem veure alguns exemples:

1.la indústria farmacèutica se centra en els líders d'opinió: els metges

2.la indústria de mobles d'oficina se centra en els compradors: departaments de compras.

3. la indústria de roba se centra en els usuaris, amb excepcions. Així, un detallista valorarà la capacitat de lliurament de un proveïdor. Un majorista prioritzarà costos, i l'usuari final la facilitat d'ús. D'aquesta forma, les empreses poden trobar nous camins i canviar les seves corbes de valor, centrant-se en un grup de compradors passat per alt.

5.Com és el meu sector, racional o emocional ? Aquesta via d'exploració amb condueix la següent reflexió: explora la tendència contrària i podem afirmar que

1. Alguns sectors competeixen basant-se en la racionalitat (preu, funcionalitat,...)

2. Uns altres competeixen basant-se en sentiments o factors emocionals (el seu atractiu és emocional)

3.Però rares vegades l'atractiu de un producte o servei és racional o emocional intrínsecament.

4.Indústries racionals i emocionals. Quan una empresa es qüestiona l'orientació de el seu sector, sol descobrir espais desconeguts que permeten crear oceans la idea sería complementar un producte o servei que s'adquireix pel seu atractiu funcional o emocional amb l'atractiu contrari per fer l'oferta més forta. Per exemple, Starbucks va complementar la venda de cafè que tenia un atractiu funcional complementant-ho amb tota una experiència de degustació del mateix, amb butaques, lloc còmode para estar, etc.

6.Totes les indústries estan subjectes a aquest efecte de les tendències externes. Així:

1.Són línies de negoci que modifiquen la nostra idea inicial: Internet, el medi ambient, nous estils de vida. 2. Si es miren aquestes tendències des d'una perspectiva correcta potser apareixen oportunitats per a un nou oceà blau 3.Els sectors depenen de multitud de tendències externes, que si es dirigeixen correctament permeten innovar en valor.

ACTIVITAT

VIES D’EXPLORACIÓ

DEFINICIÓN: A continuació procedim a l'anàlisi exhaustiva de les diferents vies d'exploració. Recomano abordar cada apartat com si fos un brainstorming particular. És una activitat molt exigent, molt dura, però ben treballada, ofereix uns resultats espectaculars en termes d'idees o propostes a analitzar posteriorment, un anàlisi rica en aquesta qüestió, ens facilitarà definir la nostra estratègia sota Oceans Blaus.

FITA: L'objectiu d'aquesta activitat és fer propostes d’innovació en el sector que estem analitzant, tenint en compte no només el que fan els nostres competidors, sinó el que pensem que necessiten els nostres clients.

ESPAI: Aquesta activitat es desenvolupa a l'aula. No és necessari usar de nou el llenç penjat en la paret, sinó que pot dur-se a terme sobre la taula. Convé oferir als alumnes diferents aules o espais de treball perquè, com hem dit anteriorment, l'activitat és molt exigent. Un canvi d'aires, d'aula, d'espai, facilita el procés creatiu. En aquest sentit, altres aules que queden lliures, la biblioteca, el saló d'actes o qualsevol un altre espai que es consideri oportú és important utilitzar-ho.

RECURSOS: per treballar aquesta activitat, utilitzem l'aula *polivalent intentant recrear grans taules de treball, on cada membre del grup pugui veure directament als altres.

AVALUACIÓ: en aquesta activitat podem comprovar com el grup va consolidant dinàmica de treball, l'organització i el treball en equip. Aquesta tasca exigeix una motivació addicional per la duresa de la seva realització.

( font LeanStartUp de Pablo Peñalver)

El pas següent consisteix a dissenyar la nostra proposta de valor. Per a això tindrem en compte les corbes de valor dels grups estratègics així com les diferents vies d'exploració analitzades amb anterioritat. Mitjançant la matriu ERIC procedirem de la següent forma:

1. Eliminar algunes de les variables competitives de la indústria: aquelles variables que per al comprador final no representen un avantatge.

2. Reducir el nivell d'oferta.

3. Ampliar el nivell d'oferta.

4.Crear noves variables competitives.

Els punts 1, 2 i 3 suposen reflexionar i valorar les variables estratègiques de la competència. El punt 4 presenta com contingut les reflexions realitzades amb base en les vies d'exploració.

Per finalitzar, hem de tenir en compte que una bona estratègia ha de tenir les següents notes:

1. Focus: tota gran estratègia té un focus i aquest s'ha de reflectir en el perfil estratègic o la corba de valor de la companyia.

2. Divergència: quan una companyia desenvolupa la seva estratègia de manera reactiva per mantenir-se a to amb la competència, perd la seva singularitat.

3. Missatge contundent: una bona estratègia té un missatge clar i contundent. Què podrien dir els seus competidors? Un bon missatge no solament ha de comunicar la idea clarament sinó també anunciar l'oferta amb la veritat, o en cas contrari els clients perdran la confiança i l'interès. En efecte, una bona manera de sotmetre a prova l'eficàcia i força de una estratègia consisteix a mirar si conté un missatge fort i autèntic.

Acabem amb l'estratègia dels oceans blaus, amb la qual Juan Antonio de *Miguelde nomina la seqüència estratègica correcta. Aquesta seqüència té els següents passos, tots ells seqüencials, és a dir, cadascun es veu precedit per un altre que necessari complir:

1.- La proposada de valor que anem a lliurar als clients va ha de ser excepcional, no bona, sinó molt superior a la de la competència, si volem el compromís del client.

2.Identificar el preu a pagar pel client per la nostra proposta de valor.

3.Conèixer els costos del producte i/o servei i si són inferiors al preu de venda.

4.Fer un prototip que reculli aquests aspectes i validar-ho al mercat.

ACTIVITAT

MATRIU ERIC

DEFINICIÓN: El pas següent consisteix a decidir què és el que anem a fer. I per a això cal analitzar no només el que fa la competència, que eliminarem, incrementarem o reduirem amb caràcter general, sinó també les propostes obtingudes a través de les vies d'exploració. el doble anàlisi ha de ser exhaustiu, perquè el resultat final ha de donar una estratègia competitiva que sigui coherent.

FITA: L’objetiu d'aquesta activitat és definir les variables bàsiques en les quals es basa la nostra estratègia competitiva. És molt possible que la presa de decisions hagi de valorar-se posteriorment i introduir les modificacions necessàries per aconseguir una estratègia competitiva que compleixi els requisits.

ESPAI: Aquesta activitat es desenvolupa a l'aula. Com en el cas anterior, és molt convenient oferir diferents espais a l'alumnat.

RECURSOS: per treballar aquesta activitat, utilitzem l'aula polivalent intentant recrear grans taules de treball, on cada membre del grup pugui veure directament als altres.

AVALUACIÓ: en aquesta activitat podem comprovar com el grup va consolidant i la dinàmica de treball, l'organització i el treball en equip. Aquesta tasca exigeix una motivació addicional per la duresa de la seva realització.

( font LeanStartUp de Pablo Peñalver)

7.-PROTOTIPAR

Per al prototipat de models de negoci, utilitzarem el llençol de Model de Negocis o CANVAS. Aquest terme ja ens sona, perquè en temes anteriors vam veure les diferències amb Pla de Negocis, i fins i tot amb Lean Startup.

I què és un model de negoci ? És la forma de fer negocis, mitjançant la qual una empresa genera ingressos. A priori és difícil, però hi ha eines que ho permeten. Una d'elles és el llençol de Models de Negoci. És molt bona perquè es visual. L'objectiu és descriure visualment el model, utilitzant dibuixos, icones, retalls de diaris, etc (si m'equivoco ho retiro, i m'obliga a sintetitzar, i és visual, és col·laboratiu).

És important destacar que aquest mòdul permet "invertir la classe" o dit d'una altra manera, aplicar metodologies actives mitjançant Flipped Classroom. Això es deu al fet que tenim a la xarxa excel·lents vídeos, de curta durada i explicats pel mismíssim Steve Blank. No obstant, farem servir uns vídeos , elaborats per l'ocasió, sobre els 9 segments que anirem treballant, un a un, amb vosaltres i que desprès ho aplicareu a la vostra solució.

Cal veure el vídeo :

https://youtu.be/L2Hyn8gyYqs

(DIN 7) LLENÇOL DE LA PROPOSTA DE VALOR o Value Proposition Canvas

Comencem prototipatge intentant encaixar dos aspectes clau: la proposta de valor i la seva relació amb els segments de clients.

Actualment és molt millor detectar una necessitat en el mercat o un problema a resoldre i crear un producte o servei per satisfer-la o resoldre-la. Tot això ja està vist. Però ara anem a aprofundir en tots i cadascun dels blocs que componen el llençol de models de negoci, i sobretot, en els dos blocs fonamentals: segments de clients i proposta de valor

Generem el llenç sobre paper, el pengem a la paret, i tot seguit tractem de respondre a les següents preguntes:

Pas 1. Defineix la necessitat del client. Descriu quina és la tasca o activitat que cada segment de clients està tractant de dur a terme i com ho fan, quines solucions prefereixen i quins beneficis i riscos assumeixen amb cada solució. Podria tractar-se de tasques que estan intentant dur a terme, problemes que han de resoldre o necessitats que desitgen satisfer.

a) Quines tasques estàs ajudant al teu client a realitzar?

b) Quins treballs socials estàs ajudant al teu client a realitzar?

c) Quins treballs emocionals estàs ajudant al teu client a realitzar?

d) Quines necessitats bàsiques estàs ajudant al teu client a satisfer?

Pas 2. Comprèn aquesta necessitat ?

1.Gains: alegries o beneficis. Com dèiem, en triar un producte o servei per realitzar una tasca, ens fixarem en els avantatges i inconvenients que ens aporta aquesta solució. És a dir, en les alegries (Gains) o frustracions (Pains) que ens genera. Decidir què és més convenient és una cosa subjectiva i dependrà de cada client.

Per això hauràs de preguntar-te per a cada segment de clients:

· En què li agradaria més estalviar al teu client ?

· Cóm estan satisfent les solucions actuals que hi ha al mercat la necessitat del teu client ?

· Què li faria la vida més fàcil al teu client?

· Què conseqüències socials es deriven de l'ús del teu producte o servei que el client desitja?

· Què estan buscant els teus clients?

· Amb què somien els teus clients?

· Quins criteris té en compte cada segment de clients a l'hora d'avaluar l'èxit o fracàs d'una determinada solució o producte?

· Què incrementaria la predisposició d'un segment a adoptar una solució?

2. Pains: frustracions o dolors. I ara posem-nos en el costat contrari, pregunta't què és allò que al teu client li "fa mal" quan realitza una determinada tarea.

· Què és el que fa que una activitat li resulti tediosa i li exigeix un esforç al teu client?

· Què és el que li fa sentir malament en utilitzar les solucions que ja hi ha al mercat?

· Quines són les principals dificultats i riscos que es troba el teu client al fer servir les solucions que ja hi ha al mercat?

· Quines conseqüències socials negatives teu client tem?

· Quins riscos l'espanten més?

· Quines errades sol cometre repetitivament a utilitzar-lo ?

· Quines barreres el mantenen allunyat d'adoptar aquestes solucions?

Pas 3. Troba la forma de satisfer aquesta necessitat?

1.Productos i serveis. Realitza una llista amb tots els teus productes i serveis i la proposta de valor que tens pensada elaborar per cadascú d’ells.

1.Los productes o serveis poden ser tant tangibles, com virtuals, o financieros.

2.Haz un rànquing amb tots els productes i serveis en funció de la seva importància per als teus clients. Pregunta't si el que el teu producte els aporta és una cosa fonamental per a ells o simple.

2.Gain creators (Creadors d’alegries o beneficis o vitamines). Hauràs descriure en aquest apartat com els teus productes i / o serveis creen beneficis per al teu client: incloent-hi la utilitat, beneficis socials derivats del seu ús, emocions positives que el client experimenta gràcies als teus productes i com aconsegueixes que el client estalviï en termes d'esforç , diners, temps etc. Pregunta't si els teus productes o serveis ajuden al teu client a:

1. Estalviar "costos" que li fan estar més contento

2. Els teus productes copien o reprodueixen solucions que ja existeixen actualment i que li agraden al teu client?

3. Els teus producte li fan la vida més fàcil al teu client?

4.¿Els teus productes provoquen conseqüències socials que el teu client desitja?

5.¿Els teus productes fan alguna cosa que els teus clients estaven buscant ?

6.¿Els teus productes estan pensats per ajudar a fer una adopció més fàcil ?

3. Pain Relievers (aliviadors del dolor o frustracions o analgèsics). Descriu com els teus productes i serveis "alleugen" al teu client. Hauràs pensar en com els teus productes eliminen o redueixen les emocions negatives que el teu client experimenta en realitzar una determinada activitat, així com els costos, riscos i situacions indesitjades que els teus clients poden patir al realitzar l'activitat o activitats per a les que has concebut el teu producte. Pregunta't si els teus productes:

1.Posen fi a dificultats i reptes que el teu client sol trobar en realitzar una activitat?

2.Els teus productes s'allunyen conseqüències socials negatives que el teu client pateix o té por?

3.Eliminas riscos que el teu client té por?

1. A continuació fes una llista de tots els dolors que teu producte elimina o ajuda a alleujar i ordénala d'acord a la intensitat i la importància que els teus clients li donen a cada un d'aquests punts. Estarien disposats els potencials clients a comprar-te a tu si elimines un risc que ells tenen por? El teu producte és capaç d'eliminar els riscos més temuts, o només altres secundaris?

2.Hi haurà conseqüències negatives derivades de l'ús, o no ús d'un producte, que portin al teu client a no estar content. Hauràs esbrinar si aquests problemes ocorren molt sovint, si posen en risc l'experiència del client, si succeeixen abans, durant o després d'utilitzar el producte etc ...

3.Desprès d’aquests passos hauràs identificat la necessitat, allò que li agrada al teu client i el que li desagrada quan tracta de satisfer-la i haver pensat en una proposta de valor que sigui una solució millor que el que ho estan oferint els teus competidors.

(DIN 8) BUSSINES MODEL CANVAS.

A.- CONCEPTE

Una vegada que hem emplenat el llençol de la proposta de valor, tenim els dos eixos bàsics del denominat llenç de model de negoci o Business Model Canvas. Però abans d'abordar el llenç de model de negoci, hem de tenir clar que és un model de negoci. Per model de negoci entenem la forma de fer negocis, mitjançant la qual una empresa genera ingressos. De forma més tècnica, un model de negocis es refereix a la manera en què una empresa crea, ofereix i captura valor dels seus clients. Hi ha eines que permeten fàcilment visualitzar i definir un model de negoci. Una d'elles, la més coneguda, és el llençol de models de negoci.

B.- BLOCS DELS SEGMENTS DEL CANVAS:

Segment de clients: els qui són els nostres clients, massiu, nínxols, etc. Veure vídeo.

Proposta de valor: la raó per la qual un client em compra. Pot ser molt pelegrí, hi ha infinites raons. És rar, aleatori. Però fonamental, és clau. Novetat, personalització, disseny, marca, estatus, etc. Per exemple, el cas d'Apple. Veure vídeo.

Relació amb els clients: automatitzada, personal, etc. Per exemple, el cas d’ Amazon. Veure vídeo.

Canals de distribució. com li lliuro la proposta de valor al client: internet, canal tradicional físic, com pot comprar el client, quan se li lliura, postvenda, etc. Veure vídeo.

Ingressos: com faig diners amb el meu model. Venda de l'actiu, per ús, per subscripció, per llicència, per publicitat, etc. Veure vídeo.

Activitats clau: activitats per lliurar la meva proposta de valor. Veure vídeo.

Recursos clau: què necessito per construir la meva proposta de valor. Veure vídeo.

Socis clau: proveïdors que requereixo per construir la meva proposta de valor. Veure vídeo.

Estructura de costos: el que em costa les activitats, recursos i socis clau. Veure vídeo.

ACTIVITAT

MODEL DE NEGOCI CANVAS

DEFINICIÓ: Aconseguit l'encaix entre segments de clients i proposta de valor sobre el paper, passem a definir la resta d'aspectes que configuren el model de negoci. Per a això, és recomanable seguir aquest ordre: segments de clients, proposta de valor, canals de distribució, relacions amb clients, fonts d'ingressos, activitats clau, recursos clau, associacions clau i estructura de costes.de forma opcional podrIa començar-se per la proposta de valor, però en general és preferible fer-ho pel segment de clients. Recomenem la realització per blocs, analitzant i detallant la problemàtica de cada bloc i després passar a les decisions pròpies del grup sobre el mateix.

FITA : L'objectiu d'aquesta activitat és definir els elements que integren un model de negoci, el seu model de negoci. D'aquesta forma, un alumne, de manera molt senzilla, podrà definir les grans línies que configuren el seu negoci.

ESPAI: Aquesta activitat es desenvolupa a l'aula. En aquest cas usem el llençol oficial de model de negoci o *Business *Model *Canvas.

RECURSOS: per treballar aquesta activitat, utilitzem l'aula *polivalent i després de dissenyar el llenç del model de negoci, procedirem a definir cadascun dels seus blocs. El docent pot donar temps per abordar cada bloc per separat, opció potser més recomanable com he comentat en la dinàmica anterior, o bé descriure i analitzar el llenç complet i passar al seu treball en aula de forma conjunta.

AVALUACIÓ: en aquesta activitat podem comprovar com el grup és capaç de definir els grans blocs d'un model de negoci, i adquirir una visió senzilla del funcionament del seu projecte. Estem davant un repte apassionant.

( font LeanStartUp de Pablo Peñalver)