Essa sessão foi criada para ajudar aos futuros ou atuais profissionais de compras no seu desenvolvimento profissional. Aqui você encontrará conteúdo de qualidade para que o trabalho de Suprimentos possa ALAVANCAR VALOR para diversos ramos, diversas áreas da empresa.
O conteúdo dessa sessão também está disponível no nosso canal do YouTube, mais especificamente na playlist "Curso Rápido de Compras":
Não perca tempo e increva-se agora mesmo para não perder nenhum conteúdo interativo!!
(Texto base para disponível no canal do YouTube através do link: 0001 - Os Segredos da BOA COMPRA: Saiba a Diferença entre Compras, Suprimentos e Strategic Sourcing)
Muitas pessoas pensam que comprar é uma atividade simples, que basta pedir o preço para alguém que está vendendo e fazer um pedido. Tipo quando se vai à um restaurante ou loja e se compra algo para comer, pra vestir ou até mesmo quando se quer um aparelho eletrônico. Mas no mundo corporativo não bem assim não! Tem muita técnica e conhecimento aplicado até que se possa concluir, aí sim, uma boa compra! Até mesmo o conceito de boa compra deve ser bem definido, afinal o que significa comprar bem? É pagar barato? É escolher bem um fornecedor? É atender às necessidade de alguém, de algum usuário? Bom, eu já adianto: é um pouco de cada, mas de forma Estruturada e conforme a Criticidade. Comprar tem seus segredos, ou melhor, tem processos e etapas que, se seguidos criteriosamente, podem alavancar muito valor.
Muitas coisas podem impactar a forma como se adquire um item, passando pelo nível de importância (ou criticidade) que um item tem para um negócio até mesmo a depender da complexidade de obter o que se deseja seja por uma questão de especificação ou por conta do mercado mesmo em que nos encontramos. Então um processo de Compras deverá ser mais simples ou mais sofisticado a depender do grau de “LIBERDADE” que o comprador tenha para ir a mercado, explorar opções e, enfim, tomar uma decisão comercial. Vamos usar 3 exemplos para facilitar a compreensão.
No primeiro caso, chega na sua mão a necessidade de se comprar um material de escritório, como um grampeador. Neste caso não há muitas exigências (ou especificações) a se seguir. Basta o comprador saber o tamanho, tipo de grampo, para que aplicação ou até mesmo ter a referência de uma compra passada, que a decisão de compra é fácil. Então o comprador busca no mercado as lojas que vendem o item parecido, similar ou da marca desejada e faz um pedido com o melhor preço. Podemos chamar esse tipo de processo como uma Compra Nível 1, na qual é um “item de prateleira” que com uma simples “Referência Fabricante” se é executada.
No nosso segundo exemplo, podemos ter demanda por itens padrão de mercado, comprados base Referência-Fabricante, ou que possuem especificação de baixa complexidade, mas que se repete ao longo do tempo, como um item de estoque, de almoxarifado ou até mesmo um serviço que deve ser feito todos os dias ou dentro de uma periodicidade. Exemplo: serviços de limpeza, alimentação, segurança ou, quando se fala de materiais, os próprios materiais de escritório como papel sulfite, crachás, uniformes e equipamentos de proteção. Esses itens tem alguma previsão de demanda, uma necessidade previsível ou até mesmo uma periodicidade que fornecem ao comprador uma vantagem no mercado: VOLUME. E volume garante mais “poder de compra” ou poder de barganha. Podemos chamar essas compras de Nível 2, pois apesar de por vezes haver uma necessidade mais específica, há uma quantidade de fornecedores no mercado suficiente para atender a demanda e uma decisão de compra tem um efeito mais duradouro, ou seja, eu escolho o fornecedor hoje que vai me fornecer o item múltiplas vezes ao longo de um período de tempo.
Nas compras de nível 2 o Agente de Compras pode envolver a área usuária quando há aspectos técnicos envolvidos, mas noutras ocasiões o que se busca é ter uma lista de preços fixos para que não se necessite todas as vezes consumir tempo do agente de compras para a emissão de um pedido de compras. Para atender às compras de Nível 2, há a área costumeiramente chamada de Suprimentos ou Procurement Tático, que vão selecionar um fornecedor que tenha “uma boa condição comercial” para um fornecimento frequente e não necessariamente “o menor preço”. Logo, a preocupação do agente de Suprimentos agora está também no, caso de serviços, no atendimento a nível de serviço (chamado de SLA), no prazo de pagamento (que impacta fluxo de caixa), no lote mínimo de compra, tempo de ressuprimento, aceitação de um contrato padrão indicado pela área Jurídica e na confecção de um Catalogo de Compras (no futuro farei um vídeo específico para falar somente disso). Veja que estes eram aspectos de baixa relevância para os processos de nível 1, pois mesmo que um fornecedor não cumpra com SLA o impacto é limitado e baixo para a operação, assim como o impacto no resultado da companhia não é relevante. As compras de nível 2 além de terem esses impactos relevantes, podem consumir muito tempo de um comprador.
Mas... e no caso de um equipamento de produção ou melhor uma Caldeira para produção de vapor? E aí? Como se faz? Note, não há uma “Referência Fabricante”, tipo “uma Gillette”, “uma Coca-Cola” ou um Rolamento 30304 ou 30305 que são itens bem conhecidos no mercado e há várias marcas que produzem esse item. Geralmente para equipamentos e também itens “Produtivos”, há uma série bem mais ampla de aspectos a serem levados em consideração, que fazem parte de sua especificação, e até mesmo outros de cunho mais estratégico, operacional ou até mesmo legal. Logo para nosso exemplo da compra de uma Caldeira, há a necessidade de saber sim uma gama muito maior detalhes operacionais que muitas vezes são melhor entendidos quando o agente de compras tem alguma formação técnica na área. Por isso que nessas compras de, vamos chamar aqui, Nível 3, ou seja, onde não há uma ampla rede de opções e que é baseada em especificações (também conhecido como “make to order”), há a necessidade de uma avaliação técnica mais profunda e a decisão de compras raramente está nas mãos do Agente de Compras. Só pra deixar um pouco mais claro, nas compras de nível 3 o usuário final deve ajudar na confirmação de que o fornecedor tem competência mínima e esperada para entregar o que se necessita, capacidade disponível produzir o equipamento, inspeções periódicas para garantir a qualidade do produto, se o equipamento oferecido tem a capacidade esperada ou mínima aceitável para cumprir com os objetivos do projeto, se o tempo de entrega é compatível com a necessidade do usuário, se o preço inclui ou não instalação, o valor dos periféricos e materiais de reparo que impactam o Custo Total de Aquisição etc. Sem falar que esses equipamentos custam milhares ou até milhões de reais para serem adquiridos e isso traz um impacto enorme no fluxo de caixa e no balanço patrimonial da companhia. Notou a maior complexidade?
Nas compras de Nível 3 o “accountability”, digo a responsabilidade pela decisão de compra é compartilhada e nem sempre se escolhe aquele fornecedor de menor preço. Para atender esses processos geralmente se faz uso de ferramentas de Compras Estratégicas (ou Strategic Sourcing) que podem ser executadas por uma equipe de Procurement Estartégico ou Strategic Sourcing.
Esses 3 exemplos servem para demonstrar que comprar nem sempre é algo simples e há processos, didáticas diferentes, para garantir que a necessidade da empresa seja atendida. Espero que tenha ficado claro também que a necessidade da empresa começa com a necessidade de um usuário, mas também passa por garantir a lisura, eficiência e eficácia de um processo de Compras, de Suprimentos e de Strategic Sourcing. Vale lembrar também que as necessidades de um usuário essa que deve ser feita através de uma Requisição de Compras para o que processo possa ser realizado a contento e para que automações sejam implementadas, mas vamos deixar esse tema para outro vídeo.
Então pessoal, podemos ver que numa empresa, corporação ou grupo de pessoas, sempre há processos de compras baixa complexidade às quais um processo padrão e simples se aplica, e um comprador pode ser autorizado a tomar a decisão de compra até um teto de valor se performar um número mínimo de cotações (tipo 3). À essas compras de Nível 1 atribuímos um processo mais sistemático, que segue um protocolo padrão que garante a LISURA da transação comercial. Para compras nível 1 a preocupação central está mais no processo de compras do que no item a ser adquirido e no futuro podemos endereçar formas de trazer mais valor a esses processos. Por hora chamaremos de Compras Operacionais, que, a depender do tamanho da companhia, pode também se referir à formalização de uma compra passada (feita por um usuário de Compras) para fins de pagamento. A área comumente referenciada à esses processos é chamada de Compras, ou em inglês como Buying ou Procurement Operations.
Há também aquelas necessidades de Nível 2 que são mais repetitivas, mais críticas, de maior valor ou volume ou até mesmo serviços que devem ser prestados regularmente e que impactam de forma mais significativa os custos da companhia. Para esse tipo de necessidade é que se desenvolveu a área e processo chamado de Suprimentos, ou em inglês Procurement. O foco desse processo é garantir a agilidade na emissão de um Pedido através de um fornecedor QUALIFICADO para tal.
Nos processos de nível 3, além das preocupações que acompanham um processo de nível 2, o agente Suprimentos Estratégicos, ou Strategic Sourcing deverá, base à necessidade, identificar fornecedores no mercado, qualificar os potenciais fornecedores, negociar e selecionar o fornecedor, emitir um pedido de compras, acompanhar o pagamento e a entrega do item por parte do fornecedor. Note que se trata de um processo de seleção muito mais criterioso do que uma simples comparação de propostas e emissão de pedido. Muitas vezes a decisão deve ser feita também em conjunto com o usuário final para que um fornecimento de médio ou longo prazo possa trazer benefícios adicionais até mesmo com relação aos produtos finais da companhia. Nós veremos esse processo de Strategic Sourcing de forma mais ampla e completa em futuros vídeos (aguarde!), mas só para dar um gostinho do que seriam essas ferramentas, podemos destacar inteligência de negócios, processos de pesquisa interna e externa, qualificação comercial e técnica de fornecedores e gestão do relacionamento com fornecedores (também conhecido como SRM).
Então, como vimos até agora, podemos referenciar a Compras aqueles processos de compras sistêmicos e operacionais para adquirir Bens e Serviços, ao passo que Procurement, ou Suprimentos, trata de um processo bem estruturado de identificação de potencial fornecedor, negociação e seleção estratégica de bens e serviços que sejam considerados como críticos á um organização. Sob a ótica de estrutura organizacional, creio que podemos dizer que Compras é uma subárea de Suprimentos, que na prática está segmentado em processos Operacionais, Táticos e Estratégicos, que se refletem nos nomes das áreas em inglês para Buying, Procurement e Strategic Sourcing.
O processo de Suprimentos e de Strategic Sourcing não é um conjunto de atividades isoladas que buscam atender seus próprios interesses. Isso porque está inserido dentro da Cadeia de Valor, de uma Cadeia de Suprimento (ou Supply Chain) que transforma algum bem ou produto para um consumidor final. Ou seja, dentro de uma cadeia de abastecimento, cada ator ou empresa precisa adquirir materiais, bens e serviços para processar os produtos que serão oferecidos aos seus clientes. E essa aquisição deve seguir uma prioridade que começa com o valor de aquisição e se o item compõe ou não o produto final.
No caso de itens que fazem parte do produto final (também chamados como Itens Diretos), os quais referenciamos como matérias primas ou relacionados com atividade-fim, essas compras são conduzidas por uma área de Originação ou Comercial vinculada diretamente ao negócio, pois muitas vezes o preço de aquisição é um dos componentes centrais de precificação e, no Demonstrativo de Resultados, são lançados na linha de Custo do Produto Vendido (CPV) ou Custo de Serviço Prestado (CSP).
Os itens que não são usados de forma direta na precificação de produtos (e às vezes também lançados como CPV ou CSP) e estão contidos compõe os itens Indiretos ou até mesmo Diretos não-matéria prima são conduzidos pela área de Suprimentos. Geralmente esses itens adquiridos são lançados nos centros de custos das áreas e do Almoxarifado que compõe a linha de Despesas Operacionais, de Despesas Comerciais e de Despesas Administrativas, ou mesmo nos custos de um projeto que em muitos casos tem uma contabilização específica, já que se imobilizado pode gerar um tipo adicional de despesa não monetária chamada Depreciação (além de uma série de impostos e taxas incidentes). São nessas linhas de contabilidade que podemos identificar o retorno obtido pela área de Suprimentos.
Logo, vemos que a área de Suprimentos interfere diretamente nas linhas de resultado de uma companhia, já que os bens e serviços por ela negociados vão, de uma forma direta ou indireta, ser contabilizados como despesas comerciais, operacionais, administrativas e no caso de projeto até mesmo na contabilização do fluxo de caixa.
Então vem a grande pergunta: Suprimentos pode, então, gerar lucro para uma companhia? SIM!! Ao contrário do senso comum, não é somente a área de Vendas (ou Comercial) que é capaz de gerar lucros para a companhia. A medida de lucro é composto pelas linhas da receita bruta de vendas subtraída das deduções de receita (devoluções, abatimentos, descontos e impostos), do custo direto (CPV ou CSP) e de todas as diversas linhas de despesas para se auferir o lucro bruto ou Resultado Antes de Imposto de Renda e Contribuição Social sobre Lucro Líquido. Note um detalhe: todo faturamento obtido por uma empresa também passa por uma dedução de impostos e taxas aplicáveis (que varia conforme a natureza do negócio) para que se chegue ao faturamento ou à receita líquida de vendas. Neste ponto é que Suprimentos tem um potencial mais alto de gerar lucro para a companhia do que a área de Vendas ou Comercial. Ah, você duvida? Então vamos fazer uso da boa e velha matemática e usar o exemplo de uma empresa fictícia para esclarecer como isso acontece!
Mas, primeiro, vamos colocar as coisas no seu devido lugar: A área responsável por trazer recursos para uma empresa é a de Vendas ou Comercial e não Suprimentos. Portanto, sua importância para o negócio é inegável e todos os holofotes devem estar lá. Suprimentos, por sua vez, é responsável por alocar de maneira mais eficiente os recursos da companhia quando da aquisição de bens e serviços. Entretanto, o que podemos fazer para identificar quem tem maior potencial de geração de lucro, é ver como um aumento nas Vendas se reflete no demonstrativo de resultados da empresa e comparar como uma redução de custos de igual proporção traz na linha final do exercício.
Vamos adotar um exemplo hipotético de uma empresa de faturamento anual de, digamos, BRL 10 milhões e que possui as seguintes características em seu demonstrativo:
Deduções de receita em média 7,5% do faturamento bruto.
Custo de Produtos Vendidos de 65% do faturamento bruto.
Despesas Vendas, Gerais e Administrativas de BRL 1,5 milhões.
Despesas Financeiras de aproximadamente 1% de seu faturamento.
Amortização e Depreciação de aproximadamente BRL 14 mil.
Margem de Lucro Líquido de aproximadamente 10%.
Conferida essas características básicas da empresa, agora podemos gerar 3 possíveis cenários para saber qual área pode trazer mais impacto para o lucro líquido do negócio:
Cenário de Expansão de Negócios: Empresa expandiu negócios e conseguiu aumentar faturamento em BRL 1 milhão, mas não mexeu nas suas linhas de custos, ou seja, nada foi feito em Suprimentos.
Cenário de Manutenção de Negócios: Empresa manteve negócios estáveis, mas buscou reduções de custos com Suprimentos também na casa de BRL 1 milhão, sendo BRL 500 mil de redução no CPV e BRL 500 mil de redução de despesas de vendas, gerais e administrativas.
Cenário Contração de Negócios: Empresa perdeu negócios que deve trazer um impacto negativo de receita na casa de BRL 2 milhões no ano e, portanto, decide investir em Suprimentos para manter a lucratividade da empresa em 10% (ou seja, um meta de Lucro Líquido de BRL 800 mil).
Demonstrativo de Resultados (simplificado) BRL/ Ano
(+) Receita Bruta 11.000.000,00
(-) Deduções (7,5%) -825.000,00
(=) Receita Líquida 10.175.000,00
(-) Custo Produtos Vendidos (65%) -7.150.000,00
(=) Lucro Bruto 3.025.000,00
(-) Despesas Vendas, Gerais e Administrativas -1.500.000,00
(-) Despesas Financeiras (1%) -121.000,00
(-) Amortizações e Depreciações -140.000,00
(=) Lucro Antes IR e CSSL 1.264.000,00
Margem Antes de IR e CSSL 11%
Conforme os cálculos, o aumento de BRL 1 milhão se converteu em BRL 264 mil de lucro real adicional. Note que por causa das deduções e pelo fato do CPV estar diretamente vinculado com o que se vende, na prática o esforço adicional de cada BRL 1 de venda rendeu para o investidor (acionista) apenas BRL 0,26 de lucro tributável. Ou seja, o "retorno" sobre o trabalho bem feito pela equipe de vendas impactou somente 26% nos lucros da companhia.
Demonstrativo de Resultados (simplificado) BRL/ Ano
(+) Receita Bruta 10.000.000,00
(-) Deduções (7,5%) -750.000,00
(=) Receita Líquida 9.250.000,00
(-) Custo Produtos Vendidos (60%) -6.000.000,00
(=) Lucro Bruto 3.250.000,00
(-) Despesas Vendas, Gerais e Administrativas -1.000.000,00
(-) Despesas Financeiras (1%) -110.000,00
(-) Amortizações e Depreciações -140.000,00
(=) Lucro Antes IR e CSSL 2.000.000,00
Margem Antes de IR e CSSL 20%
Conforme os cálculos, a redução de custos capitaneada por Suprimentos na ordem de BRL 1 milhão se converteu integralmente em lucro real adicional. Isso acontece pelo fato das despesas da empresa não estarem sujeitas a deduções aplicáveis às receitas e seu impacto é, literalmente direto no resultado da companhia. Ou seja, o investimento feito em Suprimentos através de treinamentos, digitalização e melhores negociações traz um retorno de 100% no resultado a companhia. Infelizmente, na vida real esse cenário nem sempre se materializa, pois é muito comum as áreas usuárias usarem os recursos economizados por Suprimentos para arcar com despesas inesperadas ou em novos investimentos. Mas em termos de capacidade, mesmo que uma empresa apenas mantenha seus negócios e faturamento, Suprimentos tem sim o POTENCIAL de dobrar a margem de lucro da empresa, através dos "mesmos" BRL 1 milhão definido de meta para a área Comercial ou de Vendas.
Demonstrativo de Resultados (simplificado) BRL/ Ano
(+) Receita Bruta 8.000.000,00
(-) Deduções (7,5%) -600.000,00
(=) Receita Líquida 7.400.000,00
(-) Custo Produtos Vendidos (65%) -5.200.000,00
(=) Lucro Bruto 2.200.000,00
(-) Despesas Vendas, Gerais e Administrativas -1.172.000,00
(-) Despesas Financeiras (1%) -88.000,00
(-) Amortizações e Depreciações -140.000,00
(=) Lucro Antes IR e CSSL 800.000,00
Margem Antes de IR e CSSL 10%
Conforme os cálculos, o desafio colocado para Suprimentos de buscar oportunidades de redução "apenas" das despesas indiretas e garantir a margem de lucro de 10% pode ser atingida com um esforço de magnitude inferior à perda de receita. Veja, a empresa perdeu BRL 2 milhões de receita e, sendo mantidas as demais condições, o lucro esperado seria de BRL 472 mil (ou 6%) - uma perda de aproximadamente 4 pontos percentuais. No entanto, quando bem desafiado e com investimento certo, Suprimentos conseguiu reverter essa perda com "apenas" BRL 328 mil de redução e garantir a lucratividade dentro dos parâmetros solicitados. Logo, vemos como uma boa área de Suprimentos é importante, em especial para empresas negociadas em bolsa (uma vez que seu desempenho impactam diretamente o valor de suas as ações), e em condição de mercado "baixista", como essa que estamos vivenciando em meio à pandemia.
Espero que tenha ficado claro o potencial de Suprimentos e Strategic Sourcing em não só alavancar os resultados da companhia, mas também como uma forma de proteção de valor. Em verdade, esses aspectos financeiros é uma das formas de medir o impacto da área no "bottom line", mas há muitos outros aspectos e suporte que a empresa pode fazer de um bom processo de Procurement e Sourcing. Assim sendo, vale ressaltar que quanto maior a corporação, mais complexas é a contabilização de resultados de forma que esse retorno observado nos exemplos nem sempre se materializam nos balanços da companhia, como já tratamos anteriormente. Mas isso não impede que outras formas de mensuração de retorno ocorra. No próximo artigo falaremos mais sobre como medir e reportar o retorno de Suprimentos para as empresas, inclusive grandes corporações.
Na gestão de cliente, o principal e mais importante é a construção de um relacionamento longo, duradouro e frutífero. Para tanto há a máxima eternizada por Lucas Otavio Peres de que “só é lembrado quem é visto, mas é muito melhor ser lembrado, do que apenas visto.” Considerando que Suprimentos é uma área prestadora interna de serviços para as operações, ela deve se comportar de forma a entregar o máximo valor possível para quem “contrata seus serviços”, em especial quando este contrato é mais tácito do que formal.
Como já explorei no meu artigo “O que é Compras, Suprimentos e Strategic Sourcing” comprar, no fim das contas, acaba sendo uma atividade bastante democrática, pois pode ser executada por qualquer pessoa em qualquer momento e se Suprimentos não fizer parte da estratégia empresarial, muito valor pode e é perdido em negociações feitas sem um processo adequado. Uma vez compreendido o valor que um bom processo de Suprimentos pode trazer (conforme artigo “Suprimentos como ALAVANCA de VALOR: O real impacto de Procurement e Strategic Sourcing para um Negócio”), sua liderança deve estabelecer laços fortes com suas áreas clientes para que as lideranças dessas não só deem suporte à implementação de um processo de Suprimentos e Strategic Sourcing, como também façam bom uso dos serviços por essas prestados. Logo, o sucesso de Suprimentos começa com a demonstração de valor real para a corporação, para as áreas usuárias. Quando se fala de valor, surge a dúvida da natureza desse valor e de como medir o retorno.
Toda área de Suprimentos possui custos com pessoas, ferramentas e também rateios internos que são lançados em um ou mais centros de custos da empresa, que no fim das contas refletirão nas linhas do Demonstrativo de Resultado do Exercício. As operações deverão então arcar com esses custos, pois são financiados pelo faturamento da empresa. Logo, a primeira medida de valor de Suprimentos para uma organização é com base no retorno financeiro que esta pode oferecer em contrapartida com seu custo operacional.
O que vemos com alguma frequência em grandes corporações é a formalização de uma espécie de “contrato” entre Suprimentos e suas áreas usuárias, que pode tomar o nome de Acordo Mestre de Serviços, ou simplesmente AMS. Um AMS nada mais é do que o estabelecimento de ao menos uma métrica de retorno esperado por cada dólar, ou reais, investido pela operação na área de Compras. Ou seja, digamos que numa empresa o setor de Suprimentos tenha um custo anual de BRL 1 milhão e que a empresa tenha como métrica interna de que todo projeto deva trazer 5 vezes o retorno esperado para um investimento. Nesse cenário, Suprimentos deveria entregar ganhos na ordem de BRL 5 milhões. Parece simples a lógica, e por um lado é mesmo, mas a grande questão é de que forma esse valor pode ser reconhecido como retorno por parte da operação. E isso é que gera muita discussão e por isso que requer processos de aprovação e validação rígidos e escalonados, para que o valor obtido seja plenamente reconhecido e reportado. Essa é a primeira etapa de um processo de Engajamento de Usuários eficiente, no qual, por um lado, ambas as partes sabem como seu retorno será medido e, por outros, há o compromisso por parte dos clientes em trabalhar em parceria com Suprimentos para a identificação e efetivação de oportunidades.
Quando bem explorado o relacionamento com os usuários, Suprimentos acaba sendo exposto a oportunidades que, por vezes perpassam o retorno financeiro e podem ser considerados até como intangíveis, como, por exemplo, mitigação de riscos na cadeia de abastecimento, ganhos de eficiência interna e, o cada vez mais importante, atendimento aos aspectos de Sustentabilidade. Assim sendo, precisamos diferenciar o valor gerado por Suprimentos em duas perspectivas distintas: Retorno Financeiro e Retorno Não-Financeiro.
Economias Diretas (vulgo Savings). Trata-se do indicador mais comumente usado para medir a eficácia de Suprimentos em uma organização. O indicador de economia direta se trata de indicador de redução de valores unitários pagos atualmente pela operação. Exemplo: digamos que uma empresa tenha pago, em média, BRL 10 por rolamento usado no último ano fiscal e que neste ano o negociador de Suprimentos conseguiu reduzir esse valor para BRL 8. Assim sendo, basta multiplicar os valores referenciados pela quantidade utilizada para se obter o valor total de Saving. Nesse nosso exemplo, caso a empresa tenha consumido 1.000 unidades ao longo do ano, ao invés de continuar pagando BRL 10.000 em rolamentos, ela passou a pagar BRL 8.000 e assim o ganho em Economia Direta foi de BRL 2.000.
Evitação de Preços (vulgo Avoidance). Este é o segundo indicador mais usado e importante para Suprimentos, pois é usado em 2 circunstâncias bastante comuns. A primeira é quando não há uma base histórica de preços, mas apenas referências de preços de mercado. Exemplo: quando se vai adquirir algum equipamento ou tecnologia nova, ou precisa de um serviço “fora do comum”, os quais não são adquiridos dentro de uma frequência. A segunda situação é, mesmo tendo um histórico de consumo, há reajustes de preços causados por inflação ou outra causa mercadológica que tenderá a elevar o valor base pago pela operação e Suprimento tentará, então, reduzir esse impacto de aumento de preços. Exemplo: usando novamente o exemplo de rolamentos, é possível que de um ano para o outro o preço do rolamento passe de BRL 10 para BRL 12 (aumento de 20%), mas Suprimentos conseguiu negociar um aumento menor e o novo preço passe para BRL 11. Neste exemplo poderia ser reportado um Avoidance de BRL 1.000 (= (BRL 12/ unidade – BRL 11/ unidade) x 1.000 unidades).
Retorno sobre Investimento (ROI). Uma vez configurados os procedimentos de reporte e aprovação dos ganhos em Economias Diretas e Evitação de Preços, a soma desses valores deverão compor o numerador do calculo de retorno, ou simplesmente ROI. Exemplo: na nossa empresa hipotética, Suprimentos tem um custo anual de BRL 1 milhão e digamos que ao longo do ano a área gerou BRL 3 milhões em Savings e R$ 2,5 milhões em Avoidance. No cálculo do retorno teríamos um ROI de 550% ou 5,5x (ROI = (3.000.000 + 2.500.000)/1.000.000).
Gastos Gerenciados por Suprimentos. Esse indicador mede simplesmente de todos os gastos feitos pela companhia em indiretos e diretos não-matéria primas o montante que é regularmente negociado através do processo implementado pela área de Suprimentos. Ele é medido como um percentual do geral, obtido através da soma total do gasto gerenciado por Suprimentos dividido pelo total de gastos realizados pela companhia. Essa medida também pode ser chamada de Influencia de Suprimentos nos Gastos da Empresa e quanto maior esse percentual, mais influencia a área tem em alavancar resultados para a corporação.
Custo por Pedido de Compras. Este indicador mede o custo médio para emissão de um pedido de compras, através do processo de Suprimentos, o que ajuda a medir a eficiência do processo de Suprir-ao-Pagar, ou, em inglês, Procure-to-Pay. A medida desse indicador é obtida pegando o custo geral de Suprimentos e dividindo pela quantidade de pedidos criados em determinada medida de tempo (medida geralmente mensal). Em companhias maiores ou melhor estruturadas, esse indicador pode ser subdividido em Custo por Pedido de Compras Spot e Custo por Pedido de Compras Automático, e essa subdivisão pode ser usada tanto para ratear de forma mais justa os custos de Suprimentos nos centros de custos das áreas usuárias de forma a beneficiar aquelas áreas que mais fizeram uso de processos automatizados (catálogos de compras), cujos custos de processamento são menores por querer menos intervenção humana.
Automatização de Pedidos de Compras. Este indicador está em crescente importância para quem busca uma transformação digital (evolução para soluções automatizadas via adoção de catálogos, robótica, inteligência artificial, sem papel e com mínima interferência humana) de seus processos e em tornar a cadeia de suprimento mais transparente. A medida é feita comparando o número de pedidos gerados de forma automática com o numero total de pedidos gerados. Outra opção seria usar linhas de pedidos de compras gerados automaticamente em comparação com o total de linhas de pedidos geradas no mês. A grande vantagem de comparar linhas de pedidos ao invés de pedidos de compras está no volume e na centralização que uma automação permite. Sob a ótica do fornecedor, é melhor e mais eficiente processar menos pedidos do que uma série de pedidos picados. Assim sendo, é possível estabelecer um processo no qual se concentre a cada dia ou outro período de tempo todas os requerimentos que fazem uso de catálogos para um fornecedor e então ao fim deste período, digamos por dia, emitir um único pedido que será então processado e entregue de uma só vez na unidade de destino. Isso confere vantagens também para o processamento interno na empresa que receberá os itens e terá que processar somente 1 nota fiscal ao invés de múltiplas.
Compras Emergenciais. Este indicador é bom para medir quantos processos tiveram que ocorrer fora da área de Suprimentos devido à alguma emergência ou quando o tempo entre o surgimento da necessidade até o abastecimento não permitiu a participação da área de Suprimentos. Geralmente entende-se que é normal que do gasto tipicamente atendido por Suprimentos tenha aproximadamente 5% sendo realizado diretamente pelas áreas usuárias dentro dessa modalidade de compras emergenciais. Uma observação: esse percentual de compras emergenciais não deve incluir as compras delegadas por Suprimentos para as áreas usuárias, ou seja, não inclui os pedidos de compras de regularização cuja negociação não foi feita por Suprimentos em virtude de sua natureza técnica ou outras questões comerciais, nas quais a participação de um agente de Suprimentos além de não agregar valor pode até comprometer o abastecimento.
Cesta Básica de Compras ou Inflação Interna de Indiretos e Não-Matéria Prima. Trata-se de um indicador que ao mesmo tempo é estratégico como também suporta no planejamento dos orçamentos de uma companhia nos médio e longo prazos. Cesta básica nada mais é do que a seleção de itens (produtos e serviços) que tem maior consumo e importância para um negócio para avaliar a flutuação dos preços ao de um período de tempo. Em Suprimentos isso possível através de uma análise ABC de gastos, tomando como linha base os 20% dos itens que impactam 80% do gasto geral. Para estes itens, duas informações são imprescindíveis: quantidade e valor unitário. Dada as variabilidades de um negócio, a cada ano uma nova linha base deve ser definida, para que o indicador seja representativo e útil para fins de planejamento e medição de resultados. Assim sendo, torna-se extremamente necessário que seja construída uma ampla base de dados e que esta esteja saneada, ou seja, que cada item tenha um código de identificação único para que busque de forma regressa os dados de quantidade e valor unitário dos itens que compõe a cesta básica. A partir desse levantamento, surge então a necessidade de se transformar essa informação em um índice comparativo, similar às medidas tradicionais de inflação, na qual se toma uma data específica como referencial que será chamado de índice base 100. A partir desse índice 100 é que toma a variação de preços (passado, corrente e projetada) para medir as variações mensais e anuais do indicador. Uma vez estabelecido o índice, é possível também fazer previsões de aumento futuro com base em dados e/ou relatório de mercado para os grupos de categorias gerenciados. O grande cuidado que se deve ter em adotar esse indicador, e talvez seja esse o motivo para muitas empresas não o mensurarem, é que a para o mesmo item, em especial os de estoque, pode haver medidas unitários diferentes entre o consumo e a compra. Por exemplo, fios elétricos são costumeiramente solicitados pelas áreas usuários em metros, mas a compra é feita em pacotes, bobinas ou simplesmente uma “unidade” com 50 metros; ou então chapas de aço que são adquiridas usando medidas de quilos ou toneladas, mas requisitadas para o Almoxarifado em metros quadrados. São muitos os exemplos de uso distintos de unidades de massa, volume ou comprimento que pode ser trazido num relatório de gastos mensal e anual e por isso que se deve ter uma forma de converter esses dados, preferencialmente de forma automática e se possível diretamente no sistema ERP, para que não se consuma um tempo excessivo na “normalização” da informação. Lembro-me de colegas que ficavam literalmente 15 dias para finalizar essa normalização todos os meses. Então fique atento à esse aspecto e prepare bem sua base de dados para que se obtenha um indicador CONFIÁVEL e de FÁCIL MANUTENÇÃO!!
Ciclo de Compras de Suprimentos. Este indicador indica a eficiência de Suprimentos em atender às necessidades, medido em dias entre o recebimento de uma requisição de compras e a data de emissão de um pedido de compras para um fornecedor selecionado. Quanto menor esse indicador, mais eficiente e dinâmico um processo de Suprimentos. Essa informação também é importante ser comunicada para as áreas usuárias, pois isso permite que essas possam planejar, programar melhor suas atividades quando da necessidade de obter um item tipicamente negociado por Suprimentos, em especial para gestão de estoques e na gestão de projetos.
Lead time ou Prazo Total de Ressuprimento (PTR). Termo muito usado é em inglês que referencia o tempo tomado entre a emissão de uma requisição de compras por parte do almoxarifado até a liberação do item para uso na unidade na unidade. Note que se trata de um indicador complexo, pois leva em consideração o ciclo de compras de Suprimentos, tempo de fabricação, tempo de entrega/ logística, tempo de inspeção e tempo de processamento físico e fiscal na nota fiscal. O PRT é uma das informações mais importantes para um gestor de materiais, pois sem ele não é possível calcular adequadamente o ponto de ressuprimento, estoque mínimo e estoque de segurança para os itens mais importantes de uma unidade fabril ou operação logística. Por impactar toda a gestão de estoques, ele traz consequências para o capital de giro da companhia e por isso deve ser considerado como um indicador financeiro.
Redução em Capital de Giro. Suprimentos tem a habilidade de influencia o capital de giro de uma companhia quando busca soluções que podem reduzir sensivelmente a quantidade de itens em estoque, ou quando adota outras modalidades de fornecimento como por exemplo loja in-company, vending machines ou até venda por consignação ou estoque gerenciado pelo fornecedor. Quando Suprimentos se torna mais ágil ou elege fornecedores mais eficientes, os tempos consumidos no PTR se reduzem e isso pode se refletir num estoque “mais enxuto”, ou seja, são necessários menos quantidade dos mesmos itens para manter a segurança operacional. Esse ganho pode ser contabilizado como Redução de Capital de Giro. Por outro lado, quando um fornecedor monta uma “lojinha” dentro da planta, ou quando se adota uma vending machine, estoque gerenciado pelo fornecedor ou venda consignada, independentemente da quantidade de itens armazenados no estoque, o custo faturado para a empresa só ocorre quando um desses itens “sai” do estoque. Ou seja, a empresa só vai pagar pelo item no momento exato do uso e não na estocagem do mesmo. Logo, mesmo que não se tenha algum ganho em saving ou avoidance direto no preço do item, há a possibilidade de se contabilizar o ganho em capital de giro liberado por essas modalidades.
Grau de Concentração de Fornecedores. Quando se realiza atividades de gestão de gastos, é de se esperar realizar uma análise ABC dos gastos para saber quais itens ou categorias são as mais importantes para a corporação. Pelo lado do fornecedor isso não é diferente, mas o objetivo é outro: queremos saber quão dependentes estamos na nossa base de fornecedores! Depender de poucos fornecedores pode ser um risco para Suprimentos e um risco evitável. Por outro lado, ter muitos fornecedores na base reduzem o potencial da área em alavancar bons resultados além de gerar custos extras de manutenção destes no mestre de fornecedores nos sistemas usados pela companhia. Logo, uma companhia “saudável” é aquela que consegue também manter o grau de concentração na ordem 80-20, ou seja, no geral e por categoria, é de esperar que 80% do seu gasto esteja distribuído em cerca de 20% dos fornecedores. Se a medida de concentração estiver perto desses 20%, então podemos dizer que a operação está equilibrada, caso contrário já se pode definir planos de expansão ou redução de fornecedores ao longo do próximo ciclo fiscal.
Eficiência Média de Compradores. Indicador medido usando o número total de pedidos de compras emitidos em um mês dividido pelo total de colaboradores da área sob a ótica de FTE (full time equivalent). Com este indicador é possível medir a produtividade de Suprimentos, já que quanto mais pedidos de compras um profissional puder gerenciar, menos pessoas serão necessárias para suportar o processo. Este indicador também pode ser melhor expressado em linhas de pedidos, pois quando bem treinado um comprador buscará obter um maior poder de barganha concentrando requisições de compras num mesmo lote de negociação e emitindo um único grande pedido.
Acuracidade de Pedidos de Compras. Depois que um pedido de compras é emitido há ainda a necessidade de se processar o recebimento físico e fiscal da mercadoria ou serviço tomando com base o próprio pedido de compras, já que ele é o documento formal na empresa que traz dados contratuais como descrição do item, quantidade solicitada, preço unitário, impostos e local de entrega. Todos esses itens devem estar em plena conformidade com a nota fiscal para que essa seja aceita, processada e liquidada. Portanto, é importante medir quantos pedidos não permitiram o devido processamento dos itens adquiridos, já que os tempos consumidos para correções impactam o nível de serviço de Suprimentos, o lead time de ressuprimento e a eficiência do comprador (já que o tempo perdido com correção de pedidos deveria ser usado para novas negociações e emissão de novos pedidos de compras). Como premissa, deve-se assumir que um comprador emite pedidos “perfeitos” na maioria das vezes e por isso é que a aferição desse indicador deve ser feita com base na exceção, ou seja, deve-se registrar os casos que requerem ajustes nos pedidos de compras em algum sistema para então usar isso para se calcular a acuracidade. O índice é calculado da seguinte forma: (número de pedidos gerados – número de pedidos que ficaram retidos para ajustes) / número de pedidos gerados.
Confiabilidade de Fornecedores (vulgo OTIF = On-Time-In-Full). A habilidade de um fornecedor responder às demandas da organização pode ser traduzida em um indicador da seguinte forma: número de pedidos de compras entregue na plenitude (tanto com relação ao tempo de entrega quanto à quantidade entregue) pelo fornecedor dividido pelo número de pedidos de compras emitidos para o mesmo. Saber que um fornecedor é capaz de atender aos pedidos no prazo que são requeridos torna a avaliação do fornecedor mais objetiva e permite uma melhora no relacionamento com o mesmo e um aumento geral de eficiências. Uma cadeia de suprimento ininterrupta só é possível quando este indicador atinge 90% ou mais.
Pontualidade de Entrega de Fornecedores. Um processo de negociação, de Suprimentos, começa quando surge uma necessidade no usuário e este, finalmente, recebe o que precisa. Por esse motive Suprimentos deve então medir se seus fornecedores estão entregando os itens solicitados dentro do prazo requisitado. Este prazo de entrega DEVE estar no pedido de compras, já que este é uma extensão do, quando não o, contrato formal com o fornecedor. Logo, este indicador é medido comparando a data de entrega do item na unidade (caso o frete esteja por conta do fornecedor) ou a data de emissão da nota fiscal (quando o frete é por conta do comprador) com a “data contratada” contida no pedido de compras. Aqui também deve-se estabelecer um processo de medição por exceção, pois é de se esperar que só façamos negócios com empresas sérias que cumprem, na maioria das vezes, seus acordos. Logo, a acuracidade é medida através da fórmula: (total de linhas de pedidos solicitados – total de linhas em desacordo com a “data contratada” do pedido de compras) / total de linhas de pedidos solicitados.
Não-Conformidade de Fornecedores. Assim como foi dito no indicador de pontualidade de entrega, esperamos que um fornecedor entregue o(s) item(ns) conforme especificado no pedido de compras ou especificação técnica enviada anteriormente. Cabe à operação fazer essa verificação quando do recebimento ou durante a etapa de inspeção, para se assegurar que foi recebido exatamente o que fora solicitado. Logo, cabe à operação também registrar as exceções de quando um item entregue não está em conformidade com o pedido ou especificação. Este indicador é medido através da fórmula: (total de linhas de pedidos solicitados – total de linhas em não conformidade com pedido ou especificação) / total de linhas de pedidos solicitados.
Índice Médio de Qualificação de Fornecedores. Este indicador visa medir de forma mais ampla o grau de qualificação de um fornecedor dentro da cadeia de abastecimento de uma empresa. Por essa razão é um indicador que muitas vezes é liderado pela área de Qualidade (ou análoga) para sejam levantadas todas as falhas cometidas ou causadas pelo fornecedor ao longo do fornecimento. Este índice é o resultado de um scorecard complexo que possui ao menos as seguintes perspectivas: Avaliação da Entrega, Desempenho Técnico/ de Qualidade e Aspectos Comerciais. Portanto não há uma fórmula específica para obter esse indicador, mas requer um bom trabalho conjunto entre Operação, Qualidade, Regulatório, Logística e Suprimentos para que se tenha um bom sistema de registro e o indicador possa ser rastreado até o nível de SKU, ou código de material. Nessa divisão de tarefas, o mais comum é que Suprimentos seja responsável por comunicar de forma frequente os resultados para os fornecedores e requerer que um plano de ação seja submetido para avaliação da área de Qualidade quando necessário.
Risco Médio de Fornecedores. Este é um indicador que pode ter faces diferentes então a primeira pergunta a ser respondida é: qual risco pretende-se medir, os riscos internos ou externos? Caso a empresa esteja mais preocupada com os riscos internos que o fornecedor pode trazer, este indicador deverá ser um composto de grau de responsividade do fornecedor, confiabilidade do fornecedor e acuracidade de processamento fiscal. Caso a empresa queria medir os riscos externos, ou seja, caso a preocupação é saber a “longevidade” ou sustentabilidade financeira de sua cadeia de fornecedores, outras ferramentas deverão ser usadas para aferir essa medida de risco. Há ferramentas de mercado como SERASA, Dun & Bradstreet e outras que permitem fazer um levantamento primário do risco econômico ou de crédito que companhias possuem. Com base nesse levantamento primário, é possível auferir um grau de risco financeiro geral dessa base de fornecedores e também escalar para uma etapa de investigação mais profunda aqueles fornecedores cujo risco é superior à um limite aceitável. Notem que independentemente do objetivo de risco, esses processos de atribuição de risco são onerosos e querem tempo para processamento, de forma que a primeira etapa para medir o risco é saber quais fornecedores requerem um acompanhamento periódico. Recomenda-se que se extraia essa informação da etapa de gestão de categorias, na qual, através de uma matriz Kraljic se identificou as linhas de fornecimento e fornecedores que caem nos quadrantes Estratégico e Bottleneck (de maior risco). Para essas categorias é que um indicador de medição de risco se torna eficaz.
Temos aqui então apenas alguns dos principais indicadores usados por Suprimentos, mas eu não incluí os que são mais específicos para gestão de materiais e de almoxarifado, pois nem sempre esse setor está debaixo de Suprimentos. No entanto podemos ver que independente das perspectivas (financeira ou não) teremos iniciativas que irão criar valor adicional ou então proteger algum valor da companhia.
Importante é sempre estar bem alinhado com os stakeholder, os clientes internos da sua operação para saber o que se vai medir e para quem apresentar cada indicador, já que alguns indicadores são considerados como estratégicos e outros mais operacionais. Aqueles que são estratégicos devem ser apresentados regularmente para a alta direção, enquanto outros devem ser usados para conscientização dos demais níveis da empresa (educação e treinamentos) ou para consumo interno de Suprimentos.
Essa visão de indicadores também é imprescindível quando da implementação de sistemas especializados em processos de Suprimentos, pois quando mais automatizada fora extração desses dados, mais confiável o processo e mais ágil a sua gestão.
O século 21 deverá ficar marcado pelo termo Industria 4.0. Essa nomenclatura foi criada para refletir o processo de adoção de processos digitalizados na cadeia produtiva que também é chamada de 4ª Revolução Industrial. Nesta nova revolução, há a adoção de computadores e automação e melhorá-los através de sistemas autônomos e inteligentes que são alimentados por dados e “machine learning” (termo que indica o aprendizado obtido através da Inteligência Artificial). A adoção da digitalização nos processos de Suprimentos também vem se tornando uma realidade, já que essa verdadeira transformação digital permite processos decisórios melhores e mais rápidos, aumenta a visibilidade para os clientes internos (stakeholders) e reduz os custos operacionais. Mas esse processo de transformação digital não é simples e não raro muitos projetos não são bem sucedidos.
Uma transformação digital tem um componente que, se não estiver presente, pode comprometer todo projeto: Um Propósito Claro e Alinhado com a Estratégia da Empresa. Noutras palavras, todo projeto de transformação digital deve ter como cerne uma VISÃO do que deve ser entregue de valor para a companhia. Com isso em mente, a liderança de Suprimentos deve então montar uma estratégia condizente para a Função e seguir alguns passos para que essa transformação seja bem-sucedida.
Entretanto, ter uma visão clara não é sinônimo de sucesso, pois há algumas barreiras de implementação que podem comprometer o resultado. As barreiras mais comuns de projetos são (1) base de dados dispersas ou sistemas de gestão não integrados, (2) estratégia incoerente ou duplicidade de prioridades e (3) talentos e modelos de negócio não alinhado com novas tecnologias ou pobremente implementados para entregar os resultados de digitalização da companhia. Assim sendo, a condição indispensável é que haja um bom planejamento para que essas barreiras sejam devidamente endereçadas ou solucionadas.
Um bom planejamento de transformação digital querer etapas de identificação de áreas prioritárias, projeção de um cenário desejado futuro (aka end-state) e a definição de uma linha guia de como a função deverá executar uma transformação digital de forma bem sucedida. Uma vez delineado o plano, este servirá como roteiro de implementação para todas as demais implementações de soluções tecnológicas que vierem a seguir.
O levantamento da situação atual da Função deve direcionar a liderança a entender quais são as capacidades internas, processos e tecnologias em vigor para que se possa usar na identificação de gaps, pontos de melhoria para a situação futura.
Assim sendo, nesta etapa é quando são levantados:
Os mapas de processos que servirão de base para simplificação, identificação de etapas em que a automação se aplica e quais atividades já possuem alguma automação.
Arquitetura atual tecnológica através de ferramentas como SWOT e RASCI, assim como a identificação de responsáveis e tarefas importantes.
Matriz de valor em automação, que traz o potencial de automação e retorno para atividades-chave.
Sistemas ou ferramentas redundantes de forma a simplificar as operações da função e facilitar implementações futuras.
Com os mapas de processos em mãos, inicia-se a etapa de identificação das atividades que se deseja automatizar e assim a liderança de Suprimentos poderá identificar a prioridades e desenvolver um roteiro de implementação, também chamado de roadmap.
Nesta etapa surgirão insights como:
Definição de planos detalhados com 5W1H (o quê, quem, quando, onde, por que e como).
Definir o (s) entregável (is) principal (s) para alavancar valor, que seja (m) mensurável (is) e com foco no negócio/ função (e não no resultado tecnológico).
Matriz de priorização de sub-projetos.
Mapa de interdependências de sub-projetos.
Apresentar o roteiro de implementação de forma clara, visual, processos incluídos e datas de entrega.
Com os mapas de processos e tendo identificadas as necessidades de automação, a etapa 3 é a definição das prioridades de desenvolvimento e implementação para o projeto. O objetivo principal dessa etapa é que as equipes de Suprimentos possuam a visão estrita do projeto e estejam plenamente alinhados com os requerimentos organizacionais.
Dessa forma, a liderança poderá:
Delinear o estado futuro e o foco de curto prazo, entregáveis e garantir que cada aspecto-chave da visão de Suprimentos está alinhado com os objetivos organizacionais.
Criar mapas de atividades.
Priorizar os investimentos de Suprimento em tecnologias que habilitarão a função em estar em alinhamento com as prioridades do negócio.
Encontrar formas de priorizar e endereçar riscos, aspectos financeiros e urgências, de forma a estreitar o escopo e evitar morosidades.
Direcionar esforços de gestão da mudança.
Definir quais as capacidades das equipes de Suprimentos precisam ser desenvolvidas para que a visão de futuro seja atingida e mantida.
O futuro de Suprimentos, que na verdade já é realidade para algumas corporações, possui uma camada digital que está sobre processos racionalizados, dinâmicos e padronizados que tomaram como base um processo atual. Automação, robótica e inteligência artificial são aplicados para trazer diferentes níveis de colaboração com fornecedores e experiência de compradores e usuários. A transformação digital deverá necessidades de automação quando há uma solidariedade entre as partes e de ampliação de capacidades quando os processos são mais colaborativos. Logo, as principais alavancas tecnológicas adotadas por Suprimentos são as de:
RPA, ou Automação de Processo Robóticos, para rotinas solidárias simples como upload e download de dados.
Assistentes Virtuais para casos de colaboração simplificada como processamento de notas fiscais.
Automação Cognitiva para casos de rotinas solidárias complexas como a geração de relatórios analíticos.
Inteligência Artifical para Modelos de Suporte Decisório nos casos de colaboração complexas como o desenvolvimento de estratégias de categorias.
Independentemente das ferramentas adotadas por um processo de transformação digital de Suprimentos, a definição de visão e do valor a ser entregue é o maior desafio para as lideranças da Função. Deve-se eleger entre aprimorar o ROI de Suprimentos ou o ROI do Negócio, para as quais as opções estratégicas variam de revolucionar os processos de suprimentos para estar atualizado com das demandas de digitalização até mesmo no desenvolvimento de soluções proprietárias (Intellectual Property) para novas cadeias de abastecimento digitalizadas. Assim sendo, mais que realizar um processo de transformação digital, cabe ao líder de Suprimentos a direção estratégica a ser adotado para que algum bom projeto seja entregue e seu valor devidamente reportado para a corporação.
Há quem diga que quase tudo o que fazemos em termos de Suprimentos e Compras Estratégicas circula em torno da gestão do relacionamento com fornecedores, que em inglês tem o acrônimo de SRM (Supplier Relationship Management). Isso porque desde a identificação até a efetivação da oportunidade, há uma forte relação com o mercado fornecedor que não se pode ignorar. Em verdade, as soluções propostas pela área de Suprimentos advêm de fornecedores, deve ser implementada por fornecedores e eventuais problemas resolvidos com fornecedores. Logo, é de um bom relacionamento com fornecedores que se pode extrair o máximo valor de um processo de negociação. E esta afirmação está calcada também no histórico evolutivo de Compras Estratégicas, ou, como comumente chamamos, Strategic Sourcing.
Historicamente, há traços de formas diferenciadas de Compras desde o Egito antigo, em aproximadamente 3.000 A.C.. Mesmo sem haver um processo de Suprimentos como hoje conhecemos, historiadores reportam que foi necessária alguma organização para o gerenciamento de materiais usados para a construção das pirâmides. Eram os escribas que, além de suas funções sacerdotais, registravam as quantidades de materiais e a mão de obra usados nestes grandes empreendimentos do império. É como se eles fossem os primeiros na história a apresentarem alguma atividade típica de Suprimentos. No entanto, somente em meados de 1800 D.C. que o papel organizacional de Suprimentos passou a ser reconhecido, com os livros de Charles Babage de 1832 chamado “Sobre a Economia das Máquinas e Manufaturas” e de Marshall Kirkman de 1887 chamado “O Gerenciamento de Insumos de Ferrovias – Suas Compras e Disponibilidades”.
Processos industriais e mecanizados eram muito intensivos em trabalho e as tarefas, em todas as áreas de uma empresa, era repetitivo e até mesmo mecânico, ou seja, sem processos analíticos complexos. De fato, as cadeias de produção no passado eram simples, em especial quando passamos de uma sociedade manufatureira para industrial. Na virada do século 20 as fábricas possuíam fornecedores locais e a logística não era complexa. A grande preocupação na cadeia de abastecimento era como usar a mecanização para otimizar os espaços de armazenagem e para substituir por máquinas os até então trabalhos mais manuais e intenso em pessoas.
As guerras mundiais e a Grande Depressão de 29 geraram escassez de produtos necessários para a industrialização de itens que não eram necessários para os combates e a preocupação era simplesmente manter a economia rodando minimamente. Isso fez com que as atividades de compras fossem restritas à emissão de pedidos de compras, sem nenhuma conotação estratégica. Foi somente no pós-guerra que uma nova fase de estabilidade econômica e política permitiu novos desenvolvimentos econômicos, que se refletiu em novas malhas logísticas para integração de nações que faziam parte ou do bloco capitalista ou do bloco socialista. De uma forma geral, investimentos em infraestrutura geraram mais estradas, melhores portos, mais trens e o uso do avião como meio de transporte comercial.
Em meados dos anos 50, a cadeia logística já tinha incorporado vários modais de transporte: rodovias, ferrovias, navios e aviões. Com isso, as cadeias que antes eram locais começaram a tomar uma escala mais regional e até mesmo global. Neste momento é quando estudos relacionados com gestão de transportes começam a se intensificar e acabam se tornando condição essencial para a globalização das cadeias de abastecimento. Em paralelo a isso, o desenvolvimento de um novo equipamento viria a revolucionar ainda mais a função: surgem os computadores!
Em meados dos anos 60 e 70, esse a computação veio para escancarar oportunidades de inovações logísticas, pois agora sobre um modelo de negócios já conhecido é possível incluir a esfera de dados para análises mais complexas de armazenagem e redução de custos de transporte. As grandes corporações buscavam a verticalização de toda cadeia produtiva, como forma de garantir a segurança, a continuidade de seus negócios e a redução de custos. Começa a crescer a importância de conceitos de gestão de materiais e Suprimentos foca bastante em gerar concorrências no mercado fornecedor, pois o preço se torna o fator preponderante nos contratos firmados. E para gerar ofertas cada vez mais benéficas, grandes companhias passam a investir mais em treinamentos de compradores e a função passa por um novo ciclo de revitalização.
Com computadores de grande porte (os chamados mainframes) poderiam ajudar essas corporações a processar dados muito mais rapidamente e isso suportava no melhor planejamento de demandas. Assim surgia o conceito de MRP, Material Resource Planning (planejamento de necessidades de materiais), que depois daria lugar ao ERP, Enterprise Resource Planning (planejamento de necessidades corporativas). Isso abriu oportunidades para grandes companhias, como por exemplo as montadoras, a olharem seus negócios sob a ótica de especialização de processos e começam a aventar formas de terceirizar atividades que não eram o foco da companhia. Para tanto, um novo modelo de contratação seria necessário, já que não mais uma única companhia seria responsável por produzir todos os componentes de seu produto final. A cadeia de abastecimento começa a crescer em complexidade e as responsabilidades entre as partes devem ficar mais claras. Os elos de uma mesma cadeia precisam então ser melhor gerenciados e a transparência é a base para garantir plena conectividade. Isso tudo se reflete em acordos de fornecimento que começam a ser avaliados na perspectiva de performance e de confiabilidade que podem trazer impactos a todos os elos da cadeia quando não observados adequadamente.
A crise do Petróleo na década de 70 também trouxe uma mensagem importante: a necessidade de se acompanhar movimentos de mercado e antecipar como eventos externos impactam diretamente os custos da companhia. Assim se acrescenta mais uma camada de dados na já complexa rede de relacionamentos entre empresas que compõe uma cadeia de abastecimento.
A década de 80 foi marcada pelo advento dos computadores portáteis, vulgos PCs. Esse desenvolvimento tirou das mãos de poucos técnicos ou cientistas da computação a capacidade de processar dados em massa. A partir deste momento os planejadores passam a ter acesso ao poder da computação para, então, criar um ambiente de planejamento gráfico, com uso intensivo de planilhas e interfaces com mapas. Um avanço desses alavancou o transporte marítimo e permitiu a solução de problemas nas rotas de transportes aéreos. As cadeias de abastecimento estavam se tornando literalmente globais!
Assim começamos a reconhecer que as indústrias se tornaram muito complexas, muito importantes e, também, muito caras de serem mantidas. Dessa forma, os executivos começam a entender como as oportunidades em logísticas estão impactando muito fortemente os lucros de suas companhias e passam a investir ainda mais fortemente na capacitação de profissionais e em novas tecnologias. Logística, que antes era usado somente para se referir às movimentações militares, se torna uma disciplina importante para as corporações, cuja atribuição central era a de integrar a entrada, a saída e os fluxos reversos de materiais, produtos, serviços e informações de uma companhia. Dentro dela encontra-se a atividade de garantir a aquisição desses itens, que está a cargo da então criada área de Suprimentos.
O boom tecnológico impactou as compras de forma bastante significativa também. A partir desse momento, Suprimentos começa a não apenas discutir melhores condições de preços e buscar reduções de custos, mas deve incluir em suas atividades o uso de sistemas integrados e o gerenciamento da entrega de produtos e serviços dentro dos critérios de qualidade esperados ou exigidos pela corporação. Neste momento é quando surge, em Suprimentos, a necessidade de começar a gerenciar de forma mais específica seus fornecedores, a começar com a segmentação entre o que é crítico do que é não crítico para uma gestão de compras. Para itens críticos, então, o preço não é mais o principal fator de decisão de compra e outros aspectos devem ser considerados. É quando uma efetiva gestão de fornecedores se torna um fator importante para Suprimentos e isso se sustenta até hoje.
Os anos 90, então, foram anos de acelerados processos de globalização das cadeias logísticas, em especial no sudeste Asiático. O então chamados “Tigres Asiáticos” se tornaram verdadeiras plataformas de exportação, como uma estratégia de desenvolvimento econômico. Neste ambiente, as estratégias logísticas passam a lidar com a complexidade de múltiplos fornecedores localizados em países distintos, expostos a legislações específicas e com um controle bastante descentralizado. Esses pontos trouxeram desafios adicionais na esfera tática e operacional de Compras, pois a definição de Logística agora passa a incluir a frase “de forma a atender às exigências dos consumidores”. Por conseguinte, os líderes de Suprimentos e de Transportes passam a ter em suas metas a melhoria na performance de longo prazo de companhias e da cadeia de abastecimento como um todo. Para tanto, Suprimentos começa a cuidar mais dos processos de seleção, homologação e habilitação de fornecedores na sua base e também busca, através de benchmarking, identificar melhores práticas no mercado e noutras indústria que podem alavancar ainda mais valor.
Até os anos 2000, sistemas de ERP foram aprimorados e digitalizados em plataformas digitais, passando a integrar base de dados de diversos departamentos e múltiplos negócios de forma que nesta década podemos dizer que houve uma tremenda melhoria na disponibilidade e acuracidade de dados, o que, por sua vez, gerou pressões adicionais para melhores planejamentos e integração das cadeias logísticas. Todas as ferramentas ao dispor de Suprimentos e Logística permitiram que houvesse maior centralização de planos de ação e uma colaboração compartilhada entre fornecedores e compradores. Mais uma vez, há uma crescente importância em gerenciar adequadamente o relacionamento com fornecedores para garantir uma colaboração sadia entre as partes.
O que vivenciamos hoje é resultado de toda essa história de desenvolvimento em resposta à desafios que vieram surgindo conforme a tecnologia e a globalização avançaram. Muitas empresas aprenderam o segredo de gerenciar melhor os custos através de processos de compras bem estruturados e diferenciados conforme sua importância para o negócio, ou seja, uma boa segmentação e análise de gastos são usados para direcionar estratégias de compras por categoria de produtos. Neste momento até mesmo os fornecedores entenderam o impacto desse movimento e acabaram desenvolvendo também a figura de líderes de conta, que em inglês chamamos de key account. Dessa forma houve um maior equilibro nas forças de negociação, já que um Comprador Estratégico interagia com um Vendedor Estratégico. Foi quando novas ferramentas começaram a ser desenvolvidas na busca por novas alavancas de valor.
Suprimentos, então, deixa de focar somente de preços negociados para entender mais claramente como esses valores impactam os custos das companhias. Mais que isso, surge a necessidade de se preparar mais adequadamente para as negociações através de processos mais robustos de pesquisas externas, mais conhecidos como Inteligência de Mercado. Agora ao invés de termos negociadores, passamos a ter gestores de categorias, pois tão importante quanto negociar bem preços e condições comerciais, também há a necessidade de acompanhar movimentos de mercado e evitar impactos nos custos através de antecipação de negociações ou uma gestão eficiente de estoques.
Mas chega um ponto que não basta só olhar mercados e trabalhar nas alavancas de valores tradicionais como preço, quantidade e especificação. Um bom processo de Compras Estratégicas começa a influenciar mais os negócios e a participar ativamente na identificação de oportunidades em melhorias de produtos e serviços. Ocorre que a grande especialidade de Suprimentos está na forma como a função gerencia a sua rede de relacionamentos comerciais, de forma que são através dessa rede que é possível fazer a identificação de boas práticas em indústrias diferentes e até mesmo em como atender melhor o mercado consumidor.
Quando Suprimentos e Strategic Sourcing faz uma gestão ativa de seus contratos, há uma maior visibilidade e transparência não só de custos, mas também das performances. Com isso se inicia um eficiente processo de Gestão do Relacionamento com Fornecedores, ou SRM. Tipicamente um SRM tem 2 objetivos centrais: melhorar o Custo Total de Aquisição e/ou melhorar a Performance do Fornecedor. Isso tudo requer um alto volume de dados e tempo dos agentes, o que torna o SRM aplicável somente para alguns fornecedores estratégicos, também chamados de Críticos. São com esses fornecedores que conversas de alto nível ocorrem e assim há um melhor alinhamento de necessidades e co-desenvolvimento de novos produtos.
Um bom processo de SRM tem a participação ativa das altas lideranças da empresa compradora e da vendedora, para que todas as oportunidades sejam devidamente endereçadas e desenvolvidas. Dessa forma, o gestor da categoria poderá construir seus relacionamentos e medir eficientemente a habilitação de fornecedores, mitigação de riscos, avaliar o impacto do crescimento de receita de parceiros comerciais, garantir a satisfação de stakeholders e alavancar evitação de preços. São por essas razões que podemos dizer uma governança de Strategic Sourcing centrada num processo de SRM tem o poder de mudar FUNDAMENTALMENTE a forma como se mede os resultados, tornando como secundária os ganhos com redução de preços.
Este é o futuro que, por vezes, é mal compreendido por gerentes de Suprimentos, pois melhor que gerar ganhos imediatos (em preços) é alavancar todo o potencial de ganhos futuros através de parcerias estratégicas que reduzem os custos de produção, otimizam a entrega de produtos e melhoram a prestação de serviços para o mercado. Esse é o poder de Suprimentos e Strategic Sourcing que muitos tanto esperam e que passa por ter um processo consistente de Gestão do Relacionamento com Fornecedores!
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