Em Novembro de 2020 um caso de violência chocou o Brasil: Dois seguranças contratados por uma unidade do Carrefour de Porto Alegre agrediram um cidadão de forma brutal que, supostamente (cabe à justiça afirmar isso), o levou à morte. Não vamos entrar nos meandros das causa de sua morte ou das motivações dos agentes, pois nossa preocupação aqui é responder ao senso comum de que "o Carrefour foi lá e contratou a empresa de menor preço" e isso foi o motivo da ocorrência. Ou seja, muitas pessoas alegam que um dos problemas está na terceirização realizada pela cadeia de supermercados e não primordialmente para a ação indevida de duas pessoas. Mas será que nós, de Compras ou Suprimentos, podemos fazer melhor ou então ajudar a operação na contratação e na gestão do contrato com uma terceirizada? A resposta para essa pergunta não é simples, mas vale a pena explorar alguns aspectos importantes quando da contratação de uma empresa terceira para prestação de serviços de vigilância.
Antes de começarmos essa análise, seguem alguns "disclaimers", ou melhor, isenção de responsabilidade. Eu nunca trabalhei na rede de supermercados em questão e em nenhuma outra de marca diferente. Assim como não tenho acesso nem ao contrato nem a nenhum detalhe da investigação do homicídio em si. Logo, os pontos aqui levantados são feitos com base em características padrões do tipo de serviço prestado e também na observação isenta sobra a natureza do Carrefour. Isso posto, comecemos nossa análise.
Primeiramente, vale a pena explorar algumas características desse tipo de serviço. Vigilantes, a grosso modo, são contratados como uma forma de coibir ações indevidas por parte dos frequentadores de algum estabelecimento. Eles fazem parte da equipe de Segurança Patrimonial que também é responsável pelo controle de acesso aplicável conforme a legislação vigente e exigências de órgãos regulamentares. Sob essa ótica, vigilantes não tem o objetivo de "combater" crimes, já que legalmente falando cabe ao Estado o uso exclusivo da força. Assim sendo, podemos inferir que um vigilante deve ser treinado para evitar, ao máximo, o uso da força e deve acionar a polícia em caso de algum indivíduo começar a causar algum dano, ou colocar em risco a segurança de outras pessoas. Dentro deste conceito, há treinamentos de imobilização e primeiros socorros que os vigilantes devem ter para executar com precisão suas atribuições.
Um segundo ponto é avaliar a importância desse serviço para uma rede de supermercados, já que a natureza do negócio é muito específica. Diferente de uma indústria, na qual o controle de acesso é bastante restrito por questões de segurança das pessoas, segurança patrimonial, segurança e seguridade alimentar e até de propriedade intelectual, um supermercado requer a livre circulação de pessoas que vão ao estabelecimento para realizar compras sem a necessidade de apresentar algum documento e ter acesso à uma área considerada como de "circulação pública". Logo, não é possível limitar o acesso nem garantir que os transeuntes não possuem motivações "nefastas" contra o estabelecimento. Além disso, as pessoas precisam se sentir seguras e ao mesmo tempo livres para realizar suas compras, de forma que podemos classificar serviços de vigilância como críticos para esse tipo de negócio. Isso posto, podemos agora ver se a alegação "contratou a empresa de menor preço" faz algum sentido.
Em grandes corporações a área de Suprimentos realiza a segmentação de categorias para saber quais ferramentas serão usadas para suprir a necessidade da empresa. Quando se tratam de itens críticos e de alto valor, que supostamente é o caso da contratação de vigilantes para o Carrefour, torna-se necessário adotar práticas típicas de Compras Estratégicas, ou Strategic Sourcing. Então, é de se esperar que o negociador responsável realizou ao menos 7 etapas:
1 - Análise da Necessidade;
2 - Análise do Mercado Fornecedor;
3 - Avaliação de Potenciais Fornecedores;
4 - Desenvolvimento da Estratégia de Sourcing (abastecimento);
5 - Implementação da Estratégia de Abastecimento;
6 - Engajamento do Fornecedor e Revisão da Cadeia de Abastecimento;
7 - Gestão do Relacionamento com Fornecedor.
Podemos ver que não se trata somente de "escolher a empresa de menor preço". Pois, a seleção de uma ou mais empresas, está debaixo de toda um estratégia de atendimento e em todos as etapas executadas pelo negociador sempre há o envolvimento da área usuária, que no caso é a de Segurança Patrimonial.
Uma vez esclarecidas as características do negócio, da importância do serviço prestado e do modus fascendi de Suprimentos, vamos começar a explorar de que forma um bom negociador pode (e deve) influenciar na seleção e, principalmente, na gestão desse tipo de fornecedor. Como estamos tratando de um caso específico, vamos nos limitar a discutir com mais detalhes as etapas 3, 6 e 7, pois é muito provável que algum ponto pode ter sido negligenciado por aquela unidade do Carrefour, o que permitiu que o crime acontecesse.
Etapa 3- Avaliação de Potenciais Fornecedores
Na etapa de Análise de Necessidade, o negociador deve realizar uma análise profunda da oportunidade em questão que passa pela identificação do cenário atual e busca de ganhos em eficiência operacional, eficiência de custos (não somente preço unitário), obstáculos para troca ou implementação, pontos críticos para negociação e contratação entre outros. Isso permite ao agente compreender que aspectos são prioritários para a realização da etapa 2, de Análise do Mercado Fornecedor. Nessa etapa deve-se identificar o grau de concentração e desenvolvimento dos fornecedores, o número de fornecedores habilitados para fornecer o serviço, quais empresas possuem nível de experiência mínima exigida, quais opções trabalham com uma forma de precificação condizente com as práticas da empresa e outros critérios relevantes para a definição de uma estratégia de abastecimento. É nesta etapa que se passa de uma longa lista de fornecedores para um grupo menor que deverá passar por uma análise mais criteriosa.
Nessa terceira etapa o negociador já tem em mãos aquelas empresas com as quais ele pode começar a ter uma relação comercial, pois o mercado já foi identificado, avaliado, peneirado e categorizado, e, mais importante, os potenciais fornecedores selecionados. Cabe agora se certificar que eles possuem capacidades comerciais e técnicas para a prestação do serviço conforme expectativa do usuário e capacidades comerciais para atender a todos os requisitos contratuais. Aqui é onde um negociador começa de forma mais austera a influenciar na decisão de compra, já que ele precisará que o especialista técnico da área usuária (em inglês chamamos de subject matter expert, ou SME) realize a qualificação técnica do fornecedor. O profissional de Compras pode exigir que o SME busque, via visita técnica, apresentação formal ou até mesmo de forma eletrônica, todas as evidências que comprovem a capacidade técnica do prestador que, no caso de vigilância, podemos elencar, no mínimo, os seguintes pontos técnicos:
Apresentação de quaisquer certidões e licenciamentos aplicáveis em cada região de operação
Existência e eficácia da Política de Contratação
Existência e eficácia de Política e Processo de Treinamento
Quais tipos de treinamentos são oferecidos e com qual frequência
Consistência na Gestão de Ponto
Existência e eficácia de Política de Drogas e Entorpecentes
Indicador de Turn-Over (ou rotação da equipe)
Quais tecnologias são usadas para trazer benefícios adicionais
Análise de gaps (pontos fracos) de cada opção em comparação com a cultura e processos da empresa
Avaliação da reputação da empresa no mercado via análise de mídia negativa
Busca de referências no mercado que comprovem a boa prestação de serviço
Em adição aos pontos técnicos solicitados à área usuária, caberá ainda à área de Suprimentos uma avaliação financeira, contratual e de compliance básico. Nessa etapa é quando se avalia os seguintes pontos:
Avaliação de Capacidade Financeira via análise de Balanços e DRE dos últimos 3 anos.
Avaliação de Risco de Crédito via relatório do SERASA ou análogo
Check de documentação formal sobre a empresa (principalmente Contrato Social)
Check de certidões negativas de recolhimento de impostos
Check de certidão negativa de processos trabalhistas
Check de compliance do capital social mínimo frente à quantidade de funcionários registrados no CAGED
Check de que a empresa não faz parte da lista suja de trabalho escravo
Note que há muitos aspectos a serem considerados para uma empresa de vigilância ser selecionada para a fase final de negociação. Se o Carrefour seguiu todos esses passos básicos para a seleção do fornecedor (neste momento não temos como saber, mas pela minha experiência sei que esses pontos serão levados em consideração no processo judicial), então não há como suportar a premissa inicial de que em uma terceirização desse tipo simplesmente se "contrata a empresa de menor preço". Sim, busca-se a opção de melhor condição comercial dentro de critérios e parâmetros rígidos de contratação, pois, como já vimos anteriormente, para uma rede de supermercados trata-se de um serviço crítico. Mas há outros pontos que devemos verificar para saber onde pode estar a causa do problema com os seguranças, se o problema não está na forma como se escolhe uma empresa.
Etapa 6 - Engajamento do Fornecedor e Revisão da Cadeia de Abastecimento
Antes de chegar na etapa 6, vale a pena comentar que tão importante quanto saber de quem se pode adquirir (resultado da etapa 3) é saber como se contratar um fornecedor. Na etapa 4, de Desenvolvimento da Estratégia, é quando se discute e detalha como essa contratação ocorrerá e até mesmo se é possível escolher um fornecedor único ou, se a contratação será regionalizada ou, até mesmo localizada para alguma unidade. É com base na estratégia corporativa, nos objetivos organizacionais, nas metas de relacionamento do fornecedor e na estratégia de Gestão de Risco que o protocolo de negociação é definido. Entenda-se como protocolo as etapas de criação de Requisição de Cotação (RF) e Requisição de Propostas (RFP), modelo de contrato a ser adotado, possibilidade de parcerias estratégicas, negociação com base em indicadores de performance de fornecedor (KPI - que deveria fazer parte do contrato formal assinado) e a forma como o resultado da negociação será reportada e aprovada (via economia ou evitação de aumento/ preço mais alto).
Na etapa 5 é quando o negociador começa a implementação da estratégia e define o calendário de negociação. É neste momento que, se necessário, envolve-se e treina outros agentes de compras (que executarão parte da estratégia), provê comunicação para outras pessoas impactadas pelo processo (em inglês chamados stakeholders) e para os fornecedores acerca de como e quando ocorrerá a negociação. Isso feito, o resultado da etapa 5 é a conclusão da negociação com os fornecedores que tiveram a oportunidade de apresentar suas melhores propostas e em conjunto com a área usuária se toma a decisão de compra. Escolhido o(s) fornecedor(es) que melhor apresentaram a capacidade técnica e comercial de atender às necessidades, passamos para a etapa de tornar esse(s) fornecedor(es) como parte integrante da cadeia de abastecimento, ou, como coloquialmente dizemos, é hora de começar a prestação de serviços!
Chamamos de engajamento do fornecedor o processo de comunicação e colaboração para que este saiba exatamente o que é esperado dele na prestação do serviço e como essa entrega será avaliada. Isso garante um pleno alinhamento de expectativas e a conformidade com os termos contratuais previamente assinados. A grosso modo, um fornecedor novo não conhece a fundo os processos, procedimentos e sistemas usados pela companhia e ele deve ser devidamente informado de tudo isso. Isso é importante não somente para fins de garantir que o processo de faturamento e pagamento ocorram sem impactar negativamente o fluxo de caixa da companhia, mas, principalmente, entender como seus funcionários devem se comportar nesse novo ambiente. Podemos dizer é que extremamente importante um processo de treinamento para esse fornecedor nos procedimentos e uma imersão na cultura da empresa.
Portanto, quando um processo de Sourcing é finalizado, os termos e detalhes desse contrato deve ser compartilhado com todas as unidades envolvidas na prestação de serviços e estas devem promover tudo o que é necessário para o início da prestação, que começa com o garantir acesso às áreas, passa por prover treinamento adequado sobre como se relacionar com o público e reportar incidentes até mesmo em como avaliar a prestação do serviço.
Voltando novamente para o caso de vigilantes, é de se esperar que cada unidade do Carrefour tenha recebido os detalhes do contrato, promovido processos de integração dos prestadores e acompanhasse periodicamente a execução do serviço. Geralmente, é neste ponto que ocorrem as maiores falhas ou problemas no fornecimento, pois, não raro, os usuários deixam de fazer um acompanhamento robusto do serviço prestado e/ou de oferecer uma reciclagem de treinamentos da empresa para que este prestador esteja em pleno cumprimento das expectativas do negócio. Esse acompanhamento é primordial para que ocorra a etapa 7, que visa medir a eficácia do serviço contratado e conduzir correções necessárias. No caso do Carrefour, não temos informações suficientes para saber como o contrato era gerenciado e muito provavelmente esse aspecto será levado em consideração no processo legal em curso.
Etapa 7 - Gestão do Relacionamento com Fornecedor
A partir do momento em que o fornecedor começa a sua prestação de serviço, ou fornecimento de produtos, um fluxo intenso de dados e informações começam a fluir através da empresa e de seus sistemas. Um processo de classe mundial de Suprimentos tem o objetivo de organizar esse fluxo de dados e informações na forma de indicadores. Esses indicadores devem ser, no mínimo, os que medem nível de serviço (em inglês, service level agreement ou SLA) para que um programa de relacionamento com fornecedor seja implementado. Esse programa de relacionamento (que podemos referir como SRM, acrônimo do inglês Supplier Relationship Management) deve levar em consideração tanto os SLAs definidos em contrato como também analisar o custo total auferido através desse fornecedor (observação: é possível que acessório às faturas do fornecedor podem haver custos adicionados como processos legais, devoluções, retrabalhos ou outros que foram originados por falhas do fornecedor, e esses valores devem ser levados em consideração para que obtenha o Custo Total de Aquisição do contrato em andamento). Dessa forma, o negociador, ou melhor, o líder da categoria de compras poderá verificar ao longo da vida do contrato se o fornecedor selecionado está entregando a performance contratada e se o custo está dentro do projetado. Se uma dessas perspectivas não está sendo atendida, alguma interferência deve ser feita para fim de corrigir os erros por parte do fornecedor.
Usando novamente o caso do Carrefour, um bom gestor da categoria de serviços de vigilância poderia influenciar o negócio para que cada unidade fizesse esse acompanhamento de incidentes e registrasse tanto a performance do fornecedor como os custos adicionais causados por eles. Se isso fosse feito a contento, muito provalmente os abusos feitos por aqueles 2 seguranças e capturados em vídeo, talvez nunca ocorresse, pois o fornecedor já teria sido penalizado por ocorrências bem menos graves e os vigias provavelmente teriam recebido uma carga de treinamentos suficiente para saber que não podem responder com agressões à uma atitude agressiva por parte de algum frequentador da loja. Em outras palavras, cada terceiro saberia muito bem a Política de Consequências caso fossem flagrados descumprindo as políticas da empresa.
Uma área de Suprimentos é capaz de influenciar positivamente seus clientes quando ela possui processos robustos para garantir que se escolha o fornecedor mais adequado para um fornecimento, que os termos de negociação e avaliação de desempenho estão claros e inequívocos, que houve um processo de comunicação eficiente e eficaz do contrato firmado, que os usuários promovem processo de integração e acompanhamento do serviço prestado conforme acordo comercial e que o fornecedor recebe feedback constante sobre suas falhas, mesmo que menores, para evitar consequências mais graves.
O caso do Carrefour é emblemático para enfatizar que, sim, não basta fazer um "bom contrato" (no sentido de oferecer um ganho financeiro para a companhia) se este não estiver coberto por uma Política de Consequências, um processo de integração adequado de fornecedor e um processo eficiente de SRM.
Por Rafael Augusto Vendramini_________________________________________________
Agradecimentos Especiais para:Bianca Fiori VendraminiClayton SantanaElcio MendonçaGerson Beraldo
