La magie du co-développement ?

Quand je me replonge dans cette intervention, les premières images qui me reviennent sont celles de la réunion de « kick off ».

C’était encore un peu le Covid et je me demande si nous ne portions pas de masques !

En tout cas l’ambiance n’était pas 100% positive dans mon souvenir. Le groupe en face de moi a déjà connu un coach et ils n’en ont pas gardé un souvenir impérissable. Ce sont des choses qui arrivent.

Le consultant qui favorise mon entrée en scène souligne à quel point je suis un type vachement bien, qui a les pieds dans le concret et qui sait faire avancer les choses. J’observe des réactions favorables et mitigées. Pas d’hostilité c’est déjà ça mais bon, un certain nombre de participant.e.s en ont vu d’autres.

Je prends à mon tour la parole. Quelques questions qui chatouillent mais justement, pas de piques réelles.

Les images suivantes sont celles des séances de co-développement que je vais animer pour faire bouger et / ou renforcer la posture managériale des différentes personnes de cette entreprise. Passés les premiers instants de surprise ou de tâtonnements (genre : je n’ai pas de sujet à proposer), tous vont s’y mettre. Le cadre est clair, la confidentialité des échanges est préservée, et les sujets viennent plus facilement à la table.

Le groupe s’attache à retirer de ces séances les enseignements à partager avec le comité de direction de l’entreprise comme avec tous ceux et celles qui n’ont pas fait partie du groupe. Le travail va donc dépasser le cadre initialement prévu et va s’installer pendant quelques années et intégrer un nombre croissant de managers.

Lorsqu’un groupe d’une vingtaine de managers sort du programme, il passe le relais à un nouveau groupe. Je vais accompagner les générations, « promos » successives ainsi désignées, à s’organiser tout au long de l’année afin de faire vivre plusieurs séances de co-développement en parallèle, chacune réunissant de 4 à 5 participants.

Dans l’affaire je joue le rôle du facilitateur et je veille au respect des quelques règles qui permettent à une séance de travail en co-développement de produire ses effets. Chaque séance met en présence en effet trois rôles : l’animateur (moi), le client (chaque participant le sera à tour de rôle), les consultants (les participants lorsqu’ils ne sont pas dans le rôle du client)

Chaque « client »vient avec son sujet (pas de touristes), chacun a le temps de l’exposer, de formuler une demande.

Dans un premier temps, les consultants se concentrent sur le seul questionnement pour creuser la demande et le sujet mis sur la table. Ils s’interdisent d’émettre une recommandation ou de poser une question qui ressemblerait déjà une solution. J’y veille.

Après cette phase d’exposition / questionnement, le porteur du sujet s’isole, assiste à l’échange que les « consultants » vont avoir sur son sujet. Il écoute sans pouvoir intervenir. Il adopte une attitude de « montée au balcon » et ne fait qu’écouter.

Une fois la réflexion terminée, le groupe de consultants présente au client les résultats auxquels ils sont parvenus, éventuellement les recommandations si le client en a demandées. Puis le client conclut en exprimant ce qu’il retient, garde ou laisse de côté dans ce que les consultants viennent de lui présenter.

Le groupe passe ensuite au client suivant.

Les échanges menés vont être tellement riches qu’au bout de trois années le groupe de cette troisième année va souhaiter formaliser et publier un « guide du routard du management » qui va reprendre les très nombreux apports collectés au gré des multiples séances.

Comme quelques-uns se forment à l’animation de ce type de séances pour que le travail perdure, je vais donc finir (avec regret, mais c’est le jeu) par les laisser continuer leur route.

So long !

L’équipe sur la platine DISC

Je suis devant l’équipe de direction d’une entreprise que j’ai appris à connaître. Le dirigeant est le propriétaire. Il a des associés mais il reste largement dominant. D’ailleurs c’est son genre. C’est quelqu’un de curieux, il a gardé une vraie soif d’apprendre ; c’est aussi un grand entrepreneur et il est exigeant. La maison est bien tenue et quelquefois il faut s’accrocher car il arrive que le vent souffle entre les murs.

Son entreprise est comme sa famille. Ses collaborateurs sont ses enfants et certains enfants sont des collaborateurs. Tout ce petit monde cohabite correctement, eu égard aux innombrables pièges possibles et le navire tient bien, malgré la difficulté des temps, la rude concurrence et des clients parfois erratiques comme tous les clients peuvent et savent l’être.

L’objectif de la réunion est de partager les résultats d’un test passé par toute l’équipe de direction et qui donne des indications sur les registres comportementaux préférés des uns ou des autres.

Ce test est très répandu, souvent critiqué et naturellement caricaturé par ceux qui le critiquent. Tous les coachs le connaissent et les formations à son contenu sont innombrables. La plupart des gens l’appellent le « test des couleurs », et son nom officiel est le DISC, chaque lettre renvoyant un registre de comportement : D pour Dominant, I pour Influent, S pour Stable et C pour Conforme (ou Consciencieux). Quant aux couleurs, le D est « rouge », le I est « jaune », le S est « vert », le C est « bleu ». Quand j’étais au lycée, j’avais découvert le sonnet des Voyelles d’Arthur Rimbaud. Là, c’est le DISC 😊.

Mon client y a trouvé des ingrédients qui l’intéressent et il a envie de partager. Un de ses associés vient de quitter le navire, il lui en veut et il le regrette à la fois. Il se dit que ce questionnaire peut aussi être utilisé pendant les recrutements et il a envie de savoir ce que pourraient en dire les membres de son équipe de direction.

Le piège de ce type d’échange tient dans le risque de s’enfermer soi ou d’enfermer les autres dans un seul registre alors que nous possédons tous des capacités dans les quatre registres mentionnés, mais à des degrés divers selon le milieu dans lequel nous évoluons. Le test propose d’ailleurs des résultats qui renvoient au style naturel de chacun d’une part, à son style « adapté » dans son contexte du moment d’autre part. Bref, c’est instructif et ce serait bien de ne pas s’étiqueter soi-même ni les autres. C’est le risque de l’exercice.

La réunion n’y échappe pas : « à quoi ça peut bien servir, un « Vert ? » ricane un participant. Les « verts » de service sont contents. « Cela ne m’étonne pas que tu sois « bleue », tu es ma flic ». Ambiance. Certains lecteurs seront choqués, peut-être. Je recadre, tout le monde s’attend d’ailleurs à ce que je le fasse.

Le dirigeant-propriétaire souhaitait, avec cette réunion, se rendre compte de l’importance du comportement « rouge » dans son équipe de direction, essentiellement pour lui demander de « muscler » cette dimension fort utile au développement de l’entreprise comme à sa capacité d’innovation dans la mesure où le comportement « rouge » s’exprime par son côté énergique, tourné vers l’action et pas spécialement respectueux des conventions.

Le constat dont je me souviens était que l’équipe disposait d’un bon « capital » de comportement « rouge » dans les styles dits « naturels » d’un bon nombre d’associés mais les résultats des uns et des autres montraient que ce comportement-là était sous-utilisé dans le style dit « adapté » de chacun, comme si l’énergie principale du « dominant » précisément empêchait les membres de l’équipe de tirer pleinement parti d’une de leurs principales forces naturelles.

Bref, sur la platine DISC, pour que l’orchestre donne sa pleine mesure, il était important que le chef d’orchestre permette à chaque musicien et à chaque choriste de déployer toutes ses capacités !

Ce qui génère deux questions : la prise de conscience va-t-elle favoriser une attitude différente chez le dirigeant-chef d’orchestre ? De leur côté, les musiciens et les choristes oseront-ils puiser pleinement dans leurs ressources ?

C’est la suite de l’histoire et elle leur appartient.

Etre discret et assertif

Il me raconte qu’il fait du théâtre et c’est l’homme le plus discret du monde. Il occupe des fonctions très importantes dans un grand groupe international, il est d’ailleurs au Comité Exécutif. Mais ce sont des fonctions « dans l’ombre ». Le DRH qui m’avait recommandé auprès de lui m’avait glissé : « il faudrait qu’il parle moins dans sa barbe ».

Si le DRH avait osé cette formule, c’est que l’homme que je rencontre vient de changer de fonctions. Désormais il est membre du comité de direction d’une toute nouvelle entité. Il a la charge d’un grand sujet de transformation et il se retrouve en prise directe avec des patrons de filiales qui sont autant de barons locaux ou spécialisés dans leur secteur, qui n’ont jamais vraiment eu l’habitude de devoir tenir compte d’autre suzerain que le big boss de l’ensemble.

Le directeur général de cette nouvelle filiale, le n+1 de mon client, tâtonne, cherche le courant, la bonne méthode pour installer sa nouvelle organisation, la vision que celle-ci exprime avec le soutien du Comex. Bref les barons locaux, il va falloir les ménager et, en même temps, savoir s’imposer.

Mon client a une capacité d’écoute considérable, un sens stratégique reconnu et son n+1 lui accorde un grand crédit et une grande estime. Ce qui n’interdit pas les incompréhensions. Renforcer son assertivité ne sera pas un enjeu réservé à la relation avec les « barons » (et « baronnes ») mais aussi avec le « n+1 ».

L’assertivité est une immense qualité. Elle permet de se mettre à bonne distance des incompréhensions voire des attaques qui peuvent surgir. Elle consiste à savoir s’affirmer en respectant les autres.

Les personnalités plutôt introverties comme mon client peuvent craindre d’en manquer. Et leur environnement peut aussi leur recommander d’en avoir davantage.

C’est la situation de mon client et tout le travail va consister à lui faire prendre conscience de ses forces. La discrétion, l’art de l’écoute, ne sont en rien des obstacles à ce renforcement de l’assertivité, bien au contraire.

Nos échanges vont consister à renforcer cette prise de conscience. Nous ferons l’inventaire de ses comportements préférentiels, de ses forces motrices, de sa capacité à dire non et nous réfléchirons également au meilleur positionnement à adopter vis à vis de son boss direct.

Ces échanges amènent à se questionner sur la valeur ajoutée qu’il souhaite apporter. Il est le genre de personnes qui a besoin de prendre de la distance par rapport aux détails.

Il va également aussi falloir aller à l’extérieur, travailler la visibilité, le réseau. Les barons et baronnes respectent ceux qui savent prendre la lumière.

Mon client s’entraîne : il fait du théâtre ! J’ai lu la pièce : il y avait un sacré rôle, celui de quelqu’un qui fait son « outing » à la deuxième scène. J’y ai vu une remarquable synchronicité. Lui aussi, dans sa vie professionnelle, il avait une sorte d’outing à faire.

Dans notre rendez-vous tripartite de bilan, son boss a souligné combien il avait l’autorité et la légitimité.

Quant à mon client, il a dit que je l’avais compris.

C’est tout simple. Inutile de dire que j’ai été touché.

L’outil qui faisait peur

Dans cette histoire, ils sont une bonne vingtaine de personnes, tous membres d’une équipe de direction d’un grand organisme socio-professionnel.

Ils ont de nombreux enjeux de communication interpersonnelle, de dynamique d’organisation interne et aussi, en externe, des enjeux de relations avec des élus qu’ils conseillent. Leurs analyses ont du poids, ne serait-ce qu’en raison de la population qu’ils représentent. Mais ils ne sont pas les seuls à parler à l’oreille des décideurs !

Un consultant que je connais bien et depuis longtemps se dit que Process Communication Model est probablement un outil à leur mettre dans les mains pour les aider à renforcer la qualité de la communication dans l’équipe mais aussi à renforcer l’efficacité de leurs interventions. Il m’en parle.

Nous faisons ensemble une première séance d’échange et de découverte avec le dirigeant de l’organisme en question. L’idée est confirmée. Nous lançons alors le séminaire avec toute l’équipe. Cela commence déjà par un exercice de réponse au questionnaire qui permet à chacun de recevoir ensuite son « profil » dans le modèle développé par Taibi Kahler.

Sur l’ensemble de l’équipe, tout le monde semble vouloir jouer le jeu, sauf une personne. Sa résistance passe par plusieurs étapes : l’inertie d’abord, elle ne répond pas à nos sollicitations.

Comme elle réalise progressivement qu’elle est isolée du groupe, elle conteste, par mail, la valeur du questionnaire que nous lui proposons ainsi que l’utilisation que nous pourrions en faire, au nom de la protection de ses données personnelles.

Je lui fais part des modalités de protection de ces données, effectivement prévues, et je lui garantis la confidentialité des résultats pendant le séminaire, sans lui dissimuler que, à l’usage, j’observe que les participants au contraire partagent abondamment leurs résultats, qu’ils les partagent ou les contestent. Je lui explique également que ces résultats n’auront en aucun cas valeur de « loi », que seule la personne concernée a la légitimité de les trouver valides.

La grimace reste, faudrait quand même pas croire que hein, non mais, mais bon, elle fait l’exercice.

Pendant le séminaire, deux époques : tant que le sujet consiste à faire comprendre l’outil, à découvrir les points forts et les points de vigilance des types de personnalité et comment ceux-ci se retrouvent chez les uns et les autres, l’ambiance avec elle reste glaciale. Comme prévu, les autres s’en emparent et partagent.

Quand nous passons aux exercices de mise en application, notamment dans la communication entre l’organisme et ses « clients », le changement de comportement est notable. Non seulement la personne travaille avec les différents éléments qui constituent le modèle PCM, mais elle fait référence à ses propres dynamiques, soigneusement tenues « privées » dans la première partie du séminaire.

C’est la première fois que je constatais une évolution aussi significative à cette vitesse. C’est évidemment très satisfaisant pour le consultant, pour le dirigeant et pour moi. Cela veut dire que l’espace de protection a été bien installé, que nous avons su accueillir les réticences, la peur de cette participante. Cela confirme à nouveau que l’outil fonctionne, au-delà de l’usage auquel les contempteurs de ce type d’approche voudraient le limiter.

Je suis également très content d’avoir déjoué le piège du « gourou » dans lequel elle craignait de se faire enfermer. Elle a compris que je ne faisais pas du cinoche. Ouf, tant mieux !!

Le Grand Bain

Cette fois-ci, je vais parler d’une équipe.

Ils étaient assez nombreux et pas vraiment en forme. Le contexte n’était déjà pas très drôle (nous sortions du confinement) mais en plus ils avaient eu ces dernières années une manager avec laquelle les choses ne s’étaient pas bien passées. Puis il y avait eu un trou de gouvernance, puis une nouvelle manager avait été nommée. Elle n’avait même pas encore mis les pieds dans les bureaux, pour au moins deux bonnes raisons : elle s’était cassé le pied en quittant son poste précédent (ça ne s’invente pas) et Covid avait fermé les portes...

Bref, une fois remise sur pied (le cas de le dire 😉), la manager m’appelle pour savoir si, par hasard, je n’aurais pas une idée pour remettre un peu d’énergie là-dedans. Elle a prévu d’organiser une grosse journée de retrouvailles et elle aimerait bien y mettre pas mal de contenu.

Un petit tour d’horizon exploratoire avec elle et quelques collaborateurs clés et tout aussi déterminés qu’elle à changer l’atmosphère, m’indique que, effectivement, l’ensemble a plutôt le sentiment d’être une confrérie de bras cassés qu’une équipe de gagneurs et gagneuses olympiques.

Il existe une approche qui permet de faire travailler un collectif sur du positif que j’aime bien. Cela s’appelle « l’Appreciative Inquiry ». Je vais m’appuyer sur cette démarche pour construire la préparation des retrouvailles, la journée en question et le travail à suivre.

Le principe est assez simple : il s’agit de faire travailler le groupe sur son « cœur positif » c’est à dire sur ses capacités et ses réussites en lui demandant de se remettre en mémoire ses réussites passées afin qu’il en dégage les ressources et projette celles-ci dans un avenir que le travail en commun va permettre d’élaborer et de construire.

L’approche évite le passéisme (c’était mieux avant) et la « table rase ». Elle cherche à se situer au point d’équilibre.

Nous allons alors organiser la découverte de ces réussites via des travaux en duos et en petits groupes, à partir de là définir les désirs / devenirs souhaitables des uns et des autres au sein de l’équipe, enchaîner sur des groupes de design pour construire ce qu’il serait bon de mettre en place pour avancer et achever cette première salve par une identification des actions de développement à déployer pour maintenir, ajuster, soutenir, assurer la continuité.

Détermination, découverte, désirs, design et développement : ce sont les 5 D de la méthode.

Les retrouvailles se sont très bien passées, au-delà même des attentes exprimées par le management et que je pouvais envisager de mon côté. Il est toujours réjouissant de constater combien les gens sont partants pour faire de leur équipe ou de leur organisation un corps positif, malgré les embûches ou les limites qui peuvent exister.

Au cinéma, un film comme « Le Grand Bain » raconte quelque chose de ce genre. A sa façon, cette équipe a su plonger dans son grand bain !

Un candidat en campagne

Comme nous sommes en campagne électorale pour les élections municipales, je me rappelle un candidat à d’autres élections locales. Nous avions fait un bout de chemin.

Cela commençait bizarrement, dans des circonstances qui font remonter tous les préjugés sur les « politiciens ». En l’espèce un de ses colistiers me recommande de rencontrer le candidat tête de liste car « il ne sait pas déléguer », « il vexe tout le monde », « il n’écoute rien », etc... Pourquoi pas me dis-je, les équipes en désordre en politique, même locale, il suffit de lire le journal pour en trouver 😉.

Je rencontre donc le personnage. Il me reçoit par curiosité. Son colistier n’est pas facile (je ne suis pas étonné). Je lui raconte les points sur lesquels peut porter une intervention et je le fais parler. Sa curiosité fait place à son intérêt. Il me demande une note qui synthétise notre échange et le projet qui peut en découler.

C’est à ce moment-là que la situation déraille. Je lui indique que j’aimerais venir présenter ce projet devant toute l’équipe. Il n’est pas contre. Il en parle à son équipe.

Mon contact d’origine, le colistier, en prend ombrage. Il m’appelle directement, sans concertation avec le candidat, me fait part de son opposition. Il n’imaginait pas ça. Pour lui, il n’y a qu’un seul problème. Ce n’est pas l’équipe, c’est le candidat en titre. Il me demande avec insistance de faire savoir finalement que je renonce à mon intervention en prenant un prétexte quelconque.

Je n’aime pas le ton du message.

Je partage le sujet avec le candidat et je lui demande si un travail individuel l’intéresse puisque le travail d’équipe semble prématuré. Le candidat va accepter.

Nous allons travailler sur sa campagne. Pas sur le contenu, sur la manière de dire les choses. Sur la préparation des situations de rencontres avec tel ou tel groupe d’électeurs. Il s’agit de se rappeler que les besoins des uns et des autres, ne serait-ce que dans la rencontre, sont différents.

Certains veulent voir le bonhomme, d’autres les principes, d’autres encore veulent sentir une complicité, certains veulent des détails, d’autres veulent de l’action, du résultat, etc...Le candidat doit travailler et agir dans tous ces registres. Certains lui sont très accessibles, d’autres beaucoup moins. Et cela se voit, cela s’entend et les interprétations vont fuser.

Pour finir le candidat est élu !

PS : dans le cours du mandat, le colistier n’est pas resté.

Préparation émotionnelle :

pour ne pas perdre le nord

Dans cette grande entreprise connue de tous, la conflictualité sociale est plutôt élevée.

Or j’ai devant moi un groupe de gens qui vient d’accomplir un gros travail pour préparer un plan de transformation dont la mise en œuvre ne sera pas sans conséquences.

Je manie la litote pour faire comprendre que la situation est tendue !

Mes interlocuteurs ont bossé les aspects juridiques du sujet dans des proportions dont je suis incapable d’évaluer la pertinence mais j’ai la bonne / mauvaise[1] habitude de faire confiance à mes clients.

Ils ont aussi bossé la communication de l’affaire et mis au point toute une série de documents très astucieux et professionnels qui ont pour vocation d’accompagner, autant que possible, le partage du sens de l’affaire. Franchement c’est bien.

Reste un point de détail (litote) : comment pouvons-nous préparer les dirigeants des multiples entités de ce groupe (une dizaine d’entités) à faire face aux réactions que tout ce travail va produire ? Les « éléments de langage » sont utiles mais pas suffisants pour gérer les processus émotionnels qui peuvent surgir.

Mon intervention va se situer à cet échelon : aider tous les comités de direction à être aussi « émotionnellement performants » que possible.

Mes interlocutrices clefs pour relever le challenge vont être la direction de la transformation et la présidence du groupe, et bien sûr le conseil en communication qui a l’idée brillante de me faire rencontrer son client.

Comme il n’est pas question de dire que je suis un consultant (ça fait McKinsey), ni un coach (ça fait gourou), ni un formateur (ce sont des dirigeants très expérimentés dans un métier de « sachant »), nous allons parler de facilitateur. Va pour facilitateur.

Nous allons prévoir 10 ateliers (1 par entité) d’une demi-journée chaque. Le tout sur une semaine. J’ai eu une grosse semaine.

C’était passionnant. Il me fallait un peu d’énergie car mes interlocuteurs n’en manquaient pas, mais ils étaient mobilisés, parfois inquiets, parfois en désaccord voire en colère eux-mêmes.

Je leur ai posé des questions, je les ai confrontés parfois, les émotions ont bien été le sujet et s’il fallait revenir sur les enjeux « objectifs », une représentante de la présidence intervenait à mes côtés.

Superbe mission. Puis le temps passe. Je suis l’actualité du sujet, mais l’intervention est achevée.

Quelques années après, on se retrouve et la direction de la transformation me confie combien les effets recherchés étaient au rendez-vous. Ce genre de projets n’est jamais véritablement achevé, mais cette préparation émotionnelle a joué pleinement son rôle pour regarder les sujets en face, sans faux-semblants.

[1] Rayez la mention inutile

Tout le monde était content

Je n’étais pas le bienvenu. Drôle d’histoire qui n’avait pas très bien commencé mais qui s’est très bien terminée.

Normalement tout devait se passer comme sur des roulettes. J’avais eu un très bon entretien avec mon futur client. Il m’avait confirmé qu’il était partant. Et sa manager avait validé l’approche.

Mais la DRH ne l’entendait pas complètement de cette oreille. Un nouvel exemple assez étrange voire pénible de management qui cherche à forcer la décision.

Dans cette affaire, je l’ai vue venir, donc j’ai manœuvré pour ne pas me faire avoir. J’en ai été quitte pour un entretien où évidemment j’ai fait en sorte qu’elle gagne un point, en clair quelques euros de réduc’. Il y a des jours où il faut rester « chill ».

Bref, je commence. Le client est un néo-manager qui a un peu de mal à lâcher prise. Il est inquiet. Il se rend compte que sa compétence technique n’est pas suffisante. Il a besoin d’apprendre à déléguer, à communiquer avec des gens très différents de lui, à accepter le succès des autres, à construire ses feedbacks et à accepter ceux des autres.

Pour travailler là-dessus, son quotidien nous fournit de nombreuses situations. Alors il s’essaie à pratiquer les outils que je lui présente, des façons de faire auxquelles il n’est pas habitué... nous en debriefons, nous regardons comment il s’est senti dans l’exercice, et il s’aperçoit que ça marche, même si ce n’est pas toujours le cas car les recettes miracles n’existent pas, d’autant plus qu’il peut les lire à sa façon. Mais nous avons le temps, il n’hésite pas à me solliciter tout au long de notre collaboration. Il s’implique, il s’investit. Il veut bien faire. C’est sa qualité et son défaut à la fois.

Le système lui propose un jour de prendre en charge un groupe de travail dit « transverse » (jargon d’entreprise fréquent, mais bon). Au début il renâcle, un bout de paranoïa pointe son nez car il se demande si cela ne ressemble pas une mise à l’écart. Je vais le confronter sur le sujet afin qu’il accepte d’essayer, même si ce n’est pas sa zone de confort.

Puis il voit ce qu’il peut en retirer, que l’animation que son management lui demande de faire lui permet idéalement de mettre en pratique ce qu’il a commencé à comprendre.

Et le travail devient visible. Au bout du chemin, après tous nos échanges, je sais qu’il y a eu un déclic. D’ailleurs le manager le confirme. Et la RH va en rajouter dans la reconnaissance, cet aspect-là, bien sûr, j’en ai été satisfait moi-même. Ce n’est pas parce que je suis le coach que je n’aime pas qu’on me félicite 😉 !

Normal is Boring !

Une carte de voeux qui entend résolument garder l'optimisme, la créativité et la bonne humeur au premier plan alors que la fréquentation des sites d'information comme celle des réseaux sociaux n'incite malheureusement pas aux joyeusetés. Je m'aperçois d'ailleurs que j'entonne quasiment le même refrain depuis plusieurs années. Je lutte ! et j'ai bien raison de le faire :-)

Le client et ses chakras

J’ai déjà parlé de mon « premier client », là, il s’agit du deuxième. Je suis encore un peu intimidé par l’exercice, mais dans ce cas-là, avant le rendez-vous découverte, je me sentais plus à l’aise. Celui que j’allais rencontrer venait sur recommandation de sa manager, une personne que je connais depuis des années et il règne entre elle et moi une grande confiance mutuelle.

Alors que j’attends ce potentiel nouveau client, celui-ci me téléphone pour annuler, sous un prétexte quelconque. J’interprète cela comme un signe de résistance mais comme je décide d’insister il accepte de fixer une nouvelle date, et nous allons faire connaissance.

Le jour venu, il est au rendez-vous. Au cours de ce premier entretien, tous les signaux de cette résistance sont visibles.

Le personnage s’exprime le moins possible, fuit les questions, adopte une posture que je qualifierai de « défensive » : il est presque « en boule » sur sa chaise ! Je commence à me dire qu’il est préférable de ne pas insister.

Cependant, je tente une dernière ouverture : je mentionne sa manager et je lui raconte comment notre relation professionnelle à tous les deux s’est développée. Je mets aussi sur la table un élément assez caractéristique du management de cette dernière et je demande à mon interlocuteur ce qu’il en pense.

Le ciel s’éclaire. Ma transparence sur le lien que j’ai avec sa manager lui convient. La façon dont j’en parle lui plaît et le rassure. Quant à l‘aspect que je qualifie de «caractéristique» de son management, il l’intéresse carrément. Il aimerait bien se mettre dans le bain, comprendre les codes, etc..

Nous allons donc partir sur ce contrat : explorer ensemble les modèles managériaux dont s’inspire sa « n+1 » et voir comment, à son tour, il peut en tirer parti.

Ceci va l’intéresser au plus haut point. Et, effectivement, il va en tirer remarquablement parti. Encore aujourd’hui, l’observation que je fais de sa trajectoire professionnelle, le démontre amplement. Si le coaching est bien un processus au terme duquel le client gagne en autonomie, j’en ai la démonstration sous les yeux.

Une de ses collègues de mon client va d’ailleurs lui dire : « je ne sais pas ce que le coach a fait avec toii, mais c’est fou ce que tu as changé ! ». Quant à la manager, elle me dit un jour en souriant, dans un registre plus familier : « c’est ce qui s’appelle avoir ouvert ses chakras 😊 ».

La cliente qui était un tigre

C’est un confrère qui me recommande dans cette entreprise.

Il s’agit d’une PME dynamique qui fonce à 200 à l’heure, dont la dirigeante s’impatiente souvent des lenteurs de ses équipes. De la simple impatience au harcèlement moral il n’y a souvent pas une grande distance et cette dirigeante commence à empiler plusieurs histoires qui font souffler un vent qui ne sent pas très bon, notamment au sein même du Comité de Direction.

Mon intervention va s’organiser en deux temps : un travail préparatoire avec la dirigeante d’une part, sur les points de vigilance qu’elle pourrait reconnaître comme les points forts qu’elle doit identifier ; un séminaire du Comité de Direction d’autre part, avec quelques séances d’observation qui suivront, afin de voir si la vitesse du vent et la température baissent...

Je démarre mes rencontres avec la dirigeante avec un excès de brief. C’est une remarque que j’ai souvent envie de faire aux prescripteurs et notamment aux DRH. Vos commentaires et recommandations au sujet de la personne dont je vais faire la connaissance ne sont pas dénués d’intérêt, un peu de contexte ne fait pas de mal, mais laissez-moi tranquille avec vos présupposés. Quand je rencontre un client pour la première fois, j’aime le découvrir, quitte à faire des erreurs éventuellement et me donner ainsi la possibilité de changer d’avis.

Dans le cas qui nous occupe j’ai devant moi quelqu’un qui ne va pas traîner. En même temps, précisément en raison de son tempérament, qu’il y ait de la casse derrière elle la perturbe. Ce n’est pas propre et ce n’est pas bon pour la réputation. Alors bon, va pour le coach, je fais ma gentille.

Au fur et à mesure de nos séances, et à plus forte raison après le travail en équipe et l’observation qui va suivre, je comprends que le « lâcher prise » n’est pas nécessairement la bonne idée. Tigre elle est, tigre elle restera. Peut-être qu’un jour elle ralentira le rythme, mais là, ce n’est pas le moment et cela pourrait même entraîner une sorte d’hyper-vigilance / d’hyper-contrôle encore plus insupportable.

La réflexion va donc davantage porter sur « comment accélérer ». C’est cet angle-là qui est écologique pour elle. L’expansion va la faire rayonner. J’aime voir mes clients heureux.

Il lui reste à identifier un entourage auquel déléguer telle ou telle mission et qui acceptera, dans la mesure du possible, de prendre sa part de risque. Si l’alliance existe entre eux, l’échec n’est pas un problème. Si une porte se ferme, il peut rester une fenêtre ouverte. Pour le dire autrement, ce qui compte avec ma dirigeante, c’est le partage de l’énergie et de la vision.

Alors c’est vrai, malgré les conquêtes que je l’observe réaliser, maintenant que mon intervention est achevée depuis un bon moment, je me doute qu’elle est toujours un gros poil fatigante pour tel ou telle. Au moins ont-ils compris que, pour la faire rayonner, il est bon de lui jeter des défis.

Si vous jouez en entreprise avec l’équivalent de Rafael Nadal ou de Novak Djokovic, ne leur proposez pas des tournois de province.

Bonne année 2025 !

Je commence à accumuler les cartes de voeux qui se veulent optimistes en dépit des contextes. J'aime bien celle-là, qui me rappelle la vieille blague : "accroche toi au pinceau, j'enlève l'échelle !"

Tous mes voeux pour 2024 !

En ce début d'année troublée, une bonne dose d'inconscience positive me paraît plus que jamais nécessaire !

Confrontation positive

Un ancien responsable du référencement de coachs dans cette grande entreprise m’avait dit : « ici, ça clashe vite ». Comme il avait pitié de moi et ne voulait surtout pas prendre de risques, il m’avait demandé d’aller faire mes classes ailleurs.

Heureusement qu’ils ne sont pas tous comme ça.

Je ne l’ai pas lâché, il a fini par partir pour se proclamer coach à son tour, sa remplaçante s’est montrée plus partante, grâce aussi à l’amicale influence d’un dirigeant opérationnel qui ne s’inquiétait pas franchement pour moi. Il avait bien raison.

En tout cas, ce jour-là, une fois les préliminaires administratifs passés, je rencontre mon futur éventuel client pour la première fois. Il confirme que, dans son système « ça clashe ». Et même s’il vient d’en prendre une, d’une certaine manière, il aime bien ce qu’il appelle la culture de la confrontation.

Comme il n’est pas en bonne posture cette fois, qu’il a le sentiment d’avoir été dégradé (« je n’ai plus les barrettes ») il est sérieusement en colère. Je vous passe les surnoms peu flatteurs dont il affuble une n+2 dont il trouve qu’elle lui manque de respect. Elle ne les aura d’ailleurs pas volés et ne fera pas long feu finalement.

Travailler avec lui va consister à épuiser cette colère sans perdre l’énergie et en redonnant confiance. Nos séances étaient stimulantes !

Comme il accepte la confrontation, je me suis dit que mon style lui convenait bien. J’avais de l’énergie positive et je me réjouissais de le voir progressivement remonter la pente et retrouver ses sources de motivation. La considération qu’il témoigne pour son supérieur hiérarchique le plus élevé et le respect que celui-ci lui témoigne lorsqu’il se croise vont faire beaucoup dans la guérison de la plaie. Je me rappelle aussi le rôle éminemment positif joué par la DRH de l’entité concernée.

Enfin mon client réalise qu’il dispose d’un réseau solide, il sait y puiser de l’énergie et le faire valoir auprès d’une n+1 un peu désemparée par mon lascar au démarrage mais qui va comprendre que si l’ours a été blessé, il n’est pas dangereux et peut même se révéler un compagnon de confiance.

Nous avons parcouru, tout au long de ce processus, les différentes étapes de cette « courbe du deuil / courbe du changement » formalisée par le docteur Kübler-Ross (cf illustration)

L’affaire s’est achevée par une remise en selle dans la durée. So long !

La main sur l’épaule

C’est un grand balèze qui ne manque pas d’assurance. D’ailleurs, étant donné son projet, il a intérêt à en avoir un peu sous le pied, me dis-je. Car la voie plus ou moins tracée n’a rien d’évident. Beaucoup l’ont emprunté avec quelques étoiles dans les yeux, comme lui, et j’ai déjà vu de la casse.

Cela m’arrive assez rarement mais je choisis d’entrer très directement dans le sujet en lui proposant un exercice, la « remontée des niveaux logiques » que beaucoup de coachs connaissent, qui s’appuie sur des éléments de programmation neuro-linguistique. Mis au point par Robert Dilts, je le trouve adapté à la situation qui vient de m’être racontée. Car pour atteindre l’objectif qu’il s’est fixé, mon client va être a priori confronté à un ensemble de changements qu’il me semble intéressant de l’aider à visualiser.

Dans cet exercice, le coach représente, au sol, les six niveaux d’une pyramide qu’il va faire gravir à son client en l’accompagnant.

L’accompagnement se matérialise physiquement : le coach met la main sur l’épaule de son client. Il se matérialise verbalement : le coach questionne méthodiquement à la montée comme à la redescente de la pyramide : sur l’environnement du client, son comportement, ses capacités, ses valeurs et croyances, son identité, sa mission.

Avec ce client l’image qui me reste c’est celle de l’effet produit par ma main sur son épaule. Elle me reste parce que le client me l’a très rapidement partagée. Ce simple geste va nouer très vite l’alliance avec lui. C’est pour cet accompagnement qu’il est venu et la réalisation de l’exercice matérialise ce souhait, en plus du questionnement et de l’impact de la visualisation qu’il ressent au sommet de la pyramide.

C’est un beau souvenir. Car c’est exactement la finalité de ce type d’intervention. La main sur l’épaule, c’est le soutien. Cela n’empare pas, cela ne tracte rien, cela ne nécessite pas de force particulière. Joint à l’impact du questionnement, cela permet de réunir « soutien » et « confrontation ».

Notre travail en commun a pu ainsi commencer de la meilleure façon. Car les embûches ont été nombreuses, parfois inattendues bien sûr. Et malgré quelques étoiles éteintes, le client ne s’est jamais perdu.

Mes voeux pour 2023

L'an dernier je m'étais souhaité et j'avais souhaité à tous de l'agilité. J'ai plutôt réussi à tenir la résolution. Alors pour 2023, je souhaite à chacun de "garder le cap", et il n'est pas certain que cela soit simple !

Quand ça veut pas...

Il paraît qu’il a trop d’ego. C’est en tout cas ce que lui dit son manager lors de notre entretien de démarrage. Pour connaître un peu le manager en question et sans que cela ne diminue l’estime que je lui porte, je me dis que la parabole de la paille et de la poutre est décidément toujours d’actualité, sans parler de la comparaison entre l’hôpital et la charité !

Le jugement est un peu raide. De mon côté, je me dis que j’ai surtout affaire à un quelqu’un soucieux de très bien faire et très attaché à faire reconnaître la valeur de ce qu’il délivre. « Ce qui m’inquiète », me confie mon client, « c’est de me voir imposer un mauvais fonctionnement ». C’est de l’ego si vous voulez.

Or le système dans lequel il intervient ne favorise pas cette reconnaissance. Philosophiquement personne n’a d’hostilité avec l’idée de reconnaître les compétences, le savoir-faire de mon client. Ce n’est pas contesté. La compétence n’est pas le sujet.

Mon client perçoit le système comme reposant d’abord sur des dynamiques de concurrence interne, de suivi budgétaire extrêmement étroit, où chacun cherche à tirer la couverture à lui, où le top management est hyper-contrôlant. « Chacun défend son bout de gras », « j’ai du mal à communiquer correctement avec des personnes qui me ferment la porte au nez. »

Mon client ne dit pas qu’il se sent découragé. Il lutte. Je ne dirai pas qu’il fait semblant, il cherche des solutions pour que les choses se passent bien, ou mieux, pour renforcer son intégration dans ce système. Ce fichu Covid ne l’aide pas vraiment, en plus.

Mais un jour, patatras, je sais que je me suis bercé d’illusions. Il m’annonce qu’il a trouvé d’autres projets plus motivants. « J’ai besoin de changer de cadre ».

J’espère qu’il va réussir dans son nouveau projet. A vrai dire j’en suis certain.

Je vais insister pour que la réunion de clôture se fasse. J’attache beaucoup d’importance à celle-ci. Mes deux interlocuteurs, le manager et mon client, ont beaucoup plus de choses en commun que ce qu’ils s’imaginent. Je me dis que se dire au revoir sera utile à cette compréhension. Certains départs ouvrent de nouvelles perspectives. En fait, je dois bien reconnaître a posteriori que je suis en train, dans ma tête, de troquer mon rôle de coach, de soutien, pour celui, très problématique, de « sauveur ». Pas terrible. Je ne vais pas tarder à réaliser moi-même.

Je n’ai pas pris beaucoup de notes lors de cette dernière réunion. Sur mon carnet, j’ai simplement écrit « C... malgré nous ».

Je me demande bien qui a dit cela.

A moins que ce ne soit moi qui l’ai pensé ?

Professeur de patience

vs

professeur de mouvement

« Cette personne-là », me dis-je lors de notre premier entretien, « n’est pas un client pour moi. Elle va sûrement retenir l’autre coach ». Suis-je d’ailleurs en train de me voiler la face ? Cette personne là me fait un peu peur. Trop éloignée de moi, trop différente, je vais avoir du mal à comprendre. Alors, finalement, c’est pratique de me dire : « c’est sûr, ce client-là, je ne vais pas le gagner ». En même temps je suis intéressé, je m’interroge et j’interroge en même temps, et comme j’ai besoin de lâcher du lest avec moi-même, je laisse libre cours à mon tempérament vaguement farceur et je remarque que mes remarques en coin la font marrer. Bref, la découverte se passe très bien.

J’apprends ensuite qu’elle m’a retenu pour que je la coache pendant quelques mois. Avec le recul je vois ce qui s’est passé mais sur le moment je reste surpris et en même temps très content. C’est agréable d’arriver le premier et un contrat de plus, c’est important ! En plus l’entreprise dont elle fait partie a une relation très saine avec les coachs, la DRH concernée est une des plus sincères que j’ai rencontrées, le rendez-vous tripartite qui va venir va être enrichissant pour tout le monde, c’est parfait.

Nos séances vont se dérouler dans ce climat vaguement étonné de part et d’autre qui avait marqué notre premier entretien. C’est toujours fascinant de réaliser à quel point les personnes peuvent être différentes. Je ne suis pas le coaché et pourtant, régulièrement, ce sont ses réflexions qui me font réfléchir.

Évidemment de mon côté j’ai l’impression de faire éclater des pétards sous ses pas. Je ne cherche pas la provocation. Je récolte une certaine forme de stupeur, accompagné de longs moments de dialogue interne observable. Quand nous échangeons sur ses relations avec des collègues de travail, je pousse, je renforce, propose quelques outils, quelques expériences à tenter en réunion pour gagner de la confiance, de l’écoute, de l’assurance. Lorsqu’elle s’y risque, ça marche. Encore faut-il qu’elle s’y risque. Cela restera comme un « point de vigilance ».

Les personnes qui sont conscientes qu’il serait utile de faire bouger quelques lignes n’y arrivent pas toujours aussi vite qu’elles le souhaitent. Dans ce métier, j’apprends à modérer mes impatiences. Elle restera comme un excellent professeur dans ce domaine.

En même temps, elle a aussi compris que les individus qui aiment que les choses bougent ne sont pas nécessairement des dangers publics !

Voilà deux bons résultats 😊

Ces messages contraignants qui viennent de loin

J’ai devant moi une bourreau de travail. L’inconvénient est qu’elle tient le rôle de bourreau à de très nombreux égards. A l’égard des autres, c’est bien le problème qui alerte son manager. A l’égard d’elle-même, c’est ce qui inquiète aussi fortement le même manager !

Entre la prise de conscience et le changement de comportement, il y a loin de la coupe aux lèvres. C’est ce que je me suis dit tout au long de cet accompagnement.

Quand l’intégration n’est pas réussie

Car les choses devaient réussir. Le manager est très respectueux, très ouvert. Elle est consciente du problème, pas du tout dans l’évitement. Elle est consciente qu’elle est en train de dérouler la version trop connue d’un scénario qu’elle n’aime pas beaucoup. Elle est suivie par un thérapeute et elle en a besoin. Je me dis que l’histoire devrait connaître une issue positive.

L’enjeu avec les bourreaux de travail est de leur faire réaliser que leur valeur, aux yeux de ceux qui font l’opinion dans l’entreprise, ne réside pas tant dans la qualité ou la quantité de leur travail, mais beaucoup dans leur capacité à s’intégrer dans l’environnement, le système dont ils font partie.

Cette capacité à s’intégrer, dans le cas qui m’occupe, va être très sérieusement mise à mal. Dès le départ car elle n’est pas la bienvenue, de toute évidence plusieurs personnes sont contrariées par son arrivée. Elle dérange. Ensuite nous allons avoir droit à l’épisode de confinement strict, avec toutes les difficultés de communication qu’il ajoute aux situations habituelles. Quand l’intégration n’est pas très réussie, le télétravail n’aide pas.

Enfin, pour la direction générale de l’entreprise, les bourreaux de travail ne sont pas les bienvenus. C’est bien entendu un message paradoxal car les exigences de qualité, de rentabilité, de productivité peuvent être assez élevées. Et la bourreau de travail que j’ai en face de moi reçoit ce message d’exigence sans prêter attention au reste, c’est à dire au besoin d’avoir des équipes « fédérées ».

Sois parfait !

C’est ici qu’interviennent les messages contraignants. Il est d’usage d’expliquer ce qu’est un message contraignant en parlant de la « petite voix » qui vous susurre une attitude... pas du tout adaptée !

Le message contraignant de ma bourreau de travail est « Sois Parfait ». Elle le reçoit cinq sur cinq. Et elle l’adresse à ses équipes par-dessus le marché « Soyez parfaits pour moi ». Bim. Stress à tous les étages par conséquent.

Elle a tellement besoin d’être reconnue pour le travail qu’elle accomplit qu’elle devient plus bourreau de travail que jamais ! Plus elle en rajoute, moins les choses s’améliorent, moins son intégration fonctionne, plus les coutelas s’aiguisent.

Nous arrivons à parler de cela et je manifeste de la compréhension pour sa difficulté à encaisser l’incompréhension de l’entourage. J’observe aussi que le système se durcit. En plus elle va perdre son manager ! Son meilleur allié s’en va.

Quand la « politique interne » s’ajoute aux messages contraignants, le succès va devenir difficile à obtenir, sauf si ma bourreau de travail décidait de faire taire cette petite voix intérieure qui induit en erreur. Mais cette petite voix vient de très très loin. Je ne suis pas le thérapeute, je ne sais pas réparer.

Finalement ma bourreau va monter à son tour sur l'échafaud, quelques mois, peut-être même quelques semaines après la conclusion de notre travail devant son manager, qui m’avait confirmé son départ lors de notre rendez-vous tripartite de clôture.

A tenir le rôle de persécuteur, il est fréquent de terminer la pièce dans le rôle de la victime...

La parabole du coach et du garagiste

Une petite mésaventure personnelle qui raconte, à sa manière et en forme de parabole, à quoi ressemble la rencontre entre un coach et son client.

Ma mésaventure personnelle est automobile. J'avais un long voyage à faire, en voiture, dans un pays voisin de la France.

Quelque part en terre inconnue, mon Dieu quel aventurier je fais, les voyants de mon tableau de bord s'illuminent pour me dire qu'il y a un problème avec mes pneumatiques.

Bref je suis l'horrible victime d'une crevaison. Ce n'est pas archi-visible à l'oeil nu, donc je ne prends pas cela au tragique, mais c'est sûr.

Exactement le genre de choses que j'exècre dans ce bas monde. Je n'ai aucun goût, mais alors aucun, pour tout ce qui relève de la mécanique et du travail manuel en général.

En plus je suis sur une autoroute, à pétaouchnok ou presque. Seul avantage, si en France on crève de chaud, dans ce merveilleux et doux pays où j'ai mis les roues, c'est juste un été agréable.

Comme je suis un conducteur normalement organisé, et après un premier regonflage qui me montre, une centaine de kilomètres plus loin, que le problème est sérieux, j'appelle la société d'assistance avec laquelle j'ai un contrat.

Comme j'ai un peu de temps devant moi avant que n'arrive une dépanneuse, je regarde plus précisément le problème et je constate en effet que j'ai sous les yeux un magnifique clou planté en plein milieu d'un de mes pneus avant.

Les clients que je rencontre en tant que coach sont souvent dans une situation du même ordre. Quelque chose les gêne dans leurs mouvements, ils l'identifient plus ou moins bien, ils aimeraient bien changer la situation mais ils ne savent pas comment s'y prendre voire cela les agace !

Un ami, un proche, leur patron ou une direction des ressources humaines joue le rôle de ma compagnie d'assurance. Ils connaissent le garagiste, le coach quoi.

Quand le garagiste arrive, je suis très content de le voir. D'abord j'attends depuis un petit moment et j'ai vraiment hâte de trouver la porte de sortie face aux différentes solutions qui peuvent se présenter.

Comme je le fais quand je rencontre un client pour la première fois, le garagiste me pose des questions. Puis il examine le problème, établit une sorte de diagnostic et me propose une démarche.

Avec mes clients, je fais pareil.

Mon garagiste, ma voiture et moi montons sur la dépanneuse et nous rendons au garage.

Le garagiste a beaucoup d'expérience. Il me propose quelque chose de très simple, très rapide, qui va me redonner de l'autonomie pour un bon moment, jusqu'au terme de mon périple, retour compris, moyennant quelques précautions élémentaires et peu contraignantes. Je paie sans aucune hésitation.

Les coachs ne vous proposeront rien d'extraordinaire. A bien des égards c'est même assez simple. Les effets peuvent même être assez rapides. Une fois l'intervention achevée, le client n'a plus besoin du coach. Il est (re)devenu autonome.

C'est ce qui va se passer avec mon garagiste. Je suis reparti, soulagé, et en ayant très bien compris ce qu'il me restait à faire. Je n'ai plus besoin de ce garagiste-là. Et je lui suis très reconnaissant de son intervention.

J'avoue que je suis très heureux quand mes clients me manifestent leur reconnaissance ! Je suis très heureux de les voir repartir, gonflés à bloc surtout ;-) Il ne me reste plus qu'à me rendre disponible pour le prochain. Ce ne sont pas les clous dans les chaussures qui manquent dans la vie professionnelle de tous ceux et de toutes celles qui viennent me voir !

La limite de ma parabole est que le garagiste a fait la réparation sous mes yeux passifs. Mes clients bossent davantage !

PS : dans ses "Dix stratégies de coaching", Vincent Lenhardt, référence incontournable du coaching en France, fait une comparaison du même ordre, avec un plombier et un système de chauffage en panne en plein hiver ;-)

Le management et la petite fille aux allumettes

C’est une question qui revient souvent : comment faire pour donner à quelqu’un davantage d’assertivité ? Comment faire pour que cette personne se sente légitime ?

Le dirigeant qui pose ces questions est bien souvent le premier à devoir travailler sur ce sujet. Car la question va revenir en boomerang : que faites-vous pour aider votre collaborateur.trice à se sentir légitime ? L’assertivité mélange fermeté et bienveillance : dans votre propre façon d’agir, si la fermeté est visible, où est la bienveillance ?

Légitimité, assertivité, reconnaissance

Il reste que la jeune femme qui m’a choisi comme coach a bien ces enjeux à relever, qu’elle m’en a fait part et qu’il est tout à fait possible de travailler avec elle sur sa capacité à se percevoir légitime et à renforcer son assertivité, que son manager soit aidant ou pas assez. Le fait que ce dernier finance la mission montre cependant qu’il dispose d’un certain capital aidant.

Obtenir la reconnaissance du travail accompli est un besoin très élevé chez de nombreuses personnes. Malheureusement ma cliente fait partie de celles qui sous-estiment ce besoin pour elles, n’en perçoivent pas l’importance pour rester au niveau de confiance en soi qui la rendra efficace et compétente comme elle sait l’être.

En plus elle fait un métier (la communication) où des tas de gens très mauvais sont persuadés qu’ils seraient très bons et bien sûr meilleurs qu’elle. Elle a l’habitude, elle peut gérer, mais parfois, bon, comment dire, une certaine forme de lassitude peut s’installer...

Lâcher prise

Bref ce n’est pas évident. Et quand l’enfant paraît, que le conjoint n’est pas toujours (à ses yeux) complètement à la hauteur de l’événement malgré sa bonne volonté, le stress monte et monte encore...

Plus ça va, moins ça va, elle réalise progressivement qu’elle ne peut pas être partout, que prendre du recul est indispensable, que les autres ne sont pas forcément mauvais non plus, que ce soit au bureau pour traiter un dossier ou à la maison pour changer les couches et veiller au bien-être du bambin.

« Ils vont me virer »

Au moment où, tout coach un peu niais que je peux être, j’ai l’impression qu’elle a pris conscience de tout cela, je reçois un soir un coup de fil désespéré, quelques jours avant Noël en plus.

Et vous savez pourquoi ? Parce qu’elle a moins de travail ! « C’est sûr, ils vont me virer, ils vont se rendre compte que je ne sers plus à rien ».

A ce niveau de mécommunication, j’avoue en être resté pantois. J’ai même failli répondre par une énorme provocation : « vous devriez acheter plusieurs boîtes d’allumettes, ils annoncent de la neige, vous en aurez besoin quand vous serez dehors ».

Je n’ai pas osé !

Nous allons avoir une longue conversation, sur cette peur, sur comment interroger la réalité de la situation, sur ce que cet ascenseur émotionnel signifie de son propre mode de fonctionnement, de ses attentes vis à vis de son travail, etc...Tous sujets déjà abordés, plus ou moins, et dont il est évident que nous n’avons pas fait le tour.

Epilogue

Le vrai problème est que cette cyclothymie récurrente se ressent dans l’entreprise, notamment auprès des clients, des équipes, du management. Cela ne provoque rien de très bon. Chacun va mal se nourrir sur le sujet.

Cela se terminera mal. J’en suis triste. J’ai un sentiment d’échec, je me dis que nous ne sommes pas allés assez loin dans l’échange, la réflexion, la prise de conscience nécessaire. Je n’aime pas.

En même temps, elle suit son chemin, c’est elle qui a pris la décision. Ses managers s’en remettront.

Cependant, ils gagneraient à répondre aux deux questions que je posais au début de ce récit : comment aidez-vous, au quotidien, vos managers à se sentir légitimes ? quel est votre niveau d’assertivité, c’est à dire votre capacité à être fermes et bienveillants à la fois ?

Quand le mentor disparaît

C’est l’histoire d’un ambitieux. Un Rastignac de la bonne école. Il en existe encore. Il aime remporter des grands contrats, il a besoin de cette chasse et de ces prises de guerre. Résultat : le personnage est un haut potentiel promis aux meilleures destinées. Il le sait. Il ne doute pas franchement de sa valeur.

Un accident

Je le rencontre alors qu’un accident s’est produit. Un accident de réputation, pas de quoi nourrir un scénario de film, rien de romanesque ni de spectaculaire, mais bon, quelqu’un est parti en burn-out et un grand contrat n’a pas été remporté alors que tout le monde n’envisageait que la réussite. Le plus embêtant est tout de même la personne en burn-out. Cela fait mauvais genre, le soupçon de harcèlement moral traîne. C’est une grosse rayure sur la carrosserie de la Ferrari qui se tient en face de moi. Pas de démarche en justice de quiconque, mais le management n’aime pas ça.

Ils ont raison. Parfois, il faut ce genre d’incident pour que les golden boys comme lui réalisent que certains processus d’emballement et d’implication 24/24 ne sont pas indispensables à la réussite professionnelle et personnelle.

Donc me voilà missionné et il accepte le travail. Je l’écoute sans déplaisir. « Je me suis fait avoir par moi-même », c’est un début de confession. Il y a plus de fragilité chez mon interlocuteur que le système ne l’imagine. Le petit prince intérieur s’est forgé une carapace bien blindée mais il est très secoué. J’ai envie de le challenger et de le rassurer à la fois. Ni trop dans un sens, il n’est pas au mieux de sa forme ; ni trop dans l’autre, il n’a pas besoin de câlinothérapie, il n’a pas envie de se faire materner. Ça tombe bien, ce n’est pas mon truc

La comparaison infâmante

Il a fait des excuses, il est consterné, il dit ne pas se reconnaître. C’est assez courant, je ne discute pas même si je n’y crois pas trop.

Il fait aussi des reproches, la colère est là. Quand un patron est comparé à François Hollande, je sais que ce n’est pas un compliment.

D’ailleurs il va la jouer Montebourg et me claque dans les doigts. Pas que mes doigts à moi en fait, ceux de son employeur, celui qui m’a missionné. Le DRH prend l’affaire avec philosophie, moi aussi mais quand même, les premières explications ne me satisfont pas.

L’entretien manqué

Avec le recul je me suis dit que nous avions loupé l’entretien tripartite de démarrage de façon majuscule. Le boss, celui qui va se faire tacler via cette comparaison infâmante, n’est pas venu. Une négligence coupable de sa part c’est sûr, mais aussi du DRH et de moi qui avons été un peu trop sûrs de nous. Car le boss, même décrié, était la caution du sérieux de notre processus, l’espoir de rachat et de réconciliation. Quand le mentor disparaît, le mentoré peut se sentir trahi. C’était le cas. Les Ferrari n’aiment pas être trahies. Elles redémarrent vite, ailleurs.

C’est probablement dommage. La peinture a été refaite mais l’examen du moteur est resté superficiel. J’aimerai bien le revoir, pourquoi pas après une grande réussite d’ailleurs, les meilleures révisions n’ont pas besoin de se faire après une panne !

Ne me secouez pas,

je suis plein de larmes

C’est cette phrase très émouvante de l’écrivain Henri Calet qui me vient en tête quand je repense à ce client.

Il était arrivé assez content de lui, plutôt faraud, et je n’avais pas très envie de le prendre. Il venait de la part d’un client précédent, avec lequel la relation avait été particulièrement stimulante et énergique, alors je ne me suis pas senti capable de refuser mes services.

Il était tout fier d’avoir un coach. Tant mieux. Très partant. En fait sa réputation était épouvantable. « Il te mouche en moins de deux » a déclaré son manager lorsque nous nous sommes retrouvés en entretien tripartite. L’humeur querelleuse de mon nouveau client avait généré une alerte interne, relayée par les partenaires sociaux. Bref, c’était le gros bazar et personne n’était très à l’aise.

Il me fallait comprendre. Pour reprendre une image chère à Vincent Lenhardt, comprendre pourquoi le crapaud avait autant pris la place du prince...

Au début je rame. Je me fait balader. Je suis encore moi-même au radar, peut-être un peu méfiant, après tout je n’avais pas très envie de le prendre, ce déficit de motivation est probablement la cause de ce que je ressens. Est-ce que je suis en train de faire un coaching pour rien ? Je m’ennuie un peu.

Un jour, en fait, il m’énerve carrément. Je capte une histoire et je vais rebondir dessus pour lui dire à quoi me fait penser cette histoire qu’il me raconte.

Et là, il se passe quelque chose d’inouï. Je parle du sujet auquel son histoire m’a fait penser. Je sais que ce sujet donne une interprétation de l’attitude dont il vient de me parler. Il m’écoute très attentivement, j’ai même l’impression qu’il est hypnotisé par mon propos. Il ne bouge plus un muscle. Puis, soudainement, il s’effondre, il fond en larmes.

Je m’arrête immédiatement, il m’explique alors, avec plusieurs sanglots, ce qui s’est passé un jour. Je suis muet de stupeur.

Je vais lui recommander vivement de rencontrer un thérapeute, ce qu’il fera. Le drame étant familial, cette histoire ouvre la porte à bien des choses.

La suite de nos rencontres n’aura bien entendu plus rien à voir avec nos premières séances.

La séance tripartite de clôture avec le manager fait l’objet d’une préparation soigneuse. Etait-il écologique pour mon client de restituer ? Je garde pour moi la décision à laquelle nous sommes arrivés.

Mais la manager, celle qui se faisait « moucher en moins de deux » était en réalité une vraie fine mouche. Elle n’avait pas tout compris mais elle avait écouté des choses elle aussi. Elle souligne d’ailleurs un point dont je n’avais pas connaissance, qui avait surgi entre notre dernière séance et cette rencontre tripartite. C’était très émouvant. Mon client avait encore un peu de travail bien sûr mais son environnement était désormais bien apaisé.

Le crapaud intérieur avait bien pris la fuite.

Faut pas prendre les enfants du Bon Dieu pour des canards sauvages

Parfois les relations dans l’entreprise prennent des tournures de polar ou de western. Le pouvoir, le contrôle, la délégation, c’est concret, c’est vivant et c’est très humain !

Cette histoire commence par un commentaire qui m’est rapporté par un consultant intervenant dans l’entreprise qui m’envoie un nouveau client. Le supérieur hiérarchique direct de mon éventuel futur client aurait dit : « Je l’ai choisi car c’est le moins c... de la bande ».

On en entend de belles quand on est coach !

Lorsque je rencontre la personne en question, muni de cette information fâcheuse, je pars donc à sa découverte. Il fait de même puisque ce premier rendez-vous est toujours une découverte mutuelle au terme de laquelle les deux parties décident, ou pas, de continuer à travailler ensemble autour de la demande du client. Notre découverte nous donna envie d’aller plus loin !

A l’égard de son boss, mon client n’avait que de la considération sincère. Il était fier d’avoir été nommé au poste qu’il venait de prendre, un peu inquiet devant l’étendue de la tâche et plutôt confiant dans ses capacités. Il savait qu’il était observé. Il fait partie de ces dirigeants sincères qui croient dans leur mission. Toutes proportions gardées, il me faisait penser au personnage interprété par Fabrice Lucchini dans le film de Cedric Klapitsch, « Rien ne va plus ».

En entretien tripartite, le boss en question se montre cordial. Bourru un peu, mais cordial. Il souligne l’ampleur du challenge et choisit bien ses mots. Il manifeste sa considération (tout de même !) et insiste en même temps sur la nécessité pour mon client de renforcer son autorité. Je résume.

Un entretien de ce genre n’est pas un brief, mais il est préférable que l’entreprise et mon client soient en phase. Dans cette affaire, une grande partie de l’histoire réside dans la conception que chacun a de l’autorité.

Nous allons travailler sur cette dimension d’autorité, sur ses croyances, sur ses besoins, sur les personnalités de son entourage, sur son organisation, sur la gouvernance qu’il est en mesure d’installer, sur son réseau et ses « capteurs » dans le système.

Mon client est doué. Il apprend très vite. Il peut aussi témoigner de cette ardeur du converti qui dérange. Le rugueux en prend ombrage. « Pour qui il se prend ? » fait-il savoir. Il exige, via un intermédiaire, un rendez-vous intermédiaire. Je fais savoir que je ne fais pas les commissions. C’est à mon client qu’il doit s’adresser s’il souhaite cet entretien, non prévu dans notre contrat de départ, et toujours possible cependant. Mon client me rapporte par conséquent la demande à la séance suivante et nous échangeons sur le sujet, comment mon client se sent face à cette demande, mon rôle dans cet entretien, le cadre qui sera fixé.

Le rendez-vous en question sera rugueux.

Dans le travail ultérieur, nous allons renforcer les protections face aux montées de stress, travailler sur les canaux de communication, l’écoute des besoins des uns et des autres. Il sera cependant de plus en plus évident que les chemins divergent.

Nous terminons notre travail. Le rendez-vous final est très rugueux, des deux côtés même si je n’observe pas les mêmes comportements bien sûr.

Quelques mois plus tard, j’apprends que mon client s’est fait virer. Je me dis que Monsieur Rugueux vient de faire une grosse bêtise.

Mon client et moi nous rencontrons. Il n’est pas enchanté de la situation, mais il est plutôt serein, cette situation ne lui crée pas de difficultés personnelles. Il a enchaîné assez vite sur une mission importante. Je ne suis pas le seul à savoir qu’il est doué.

Pendant dans ce temps, dans le système déserté, Monsieur Rugueux joue à celui qui va « reprendre en main ». J’observe, de loin, très sceptique.

Puis je perds l’histoire de vue.

Jusqu’au jour, et pas si tard, où mon client m’écrit. Monsieur Rugueux est parti et mon client le remplace.

Comme quoi...

Il ne faut pas prendre les enfants du Bon Dieu pour des canards sauvages. Michel Audiard n’avait pas tort !!

Bonne année !

Après les chevaux de bois et les éléphants (cf mes cartes de voeux 2020 et 2021), j'attaque cette troisième année de pandémie avec ce souhait d'agilité. Pour que je continue à retomber sur mes pattes !

Le client autonome

De mes séances avec ce client, je me souviens surtout d’une phrase : « je me sens capable de me faire coacher en permanence ».

Lorsqu’il a dit cela, je me suis senti interpellé et je me suis dit, pourquoi cela ne serait-il pas possible ? Pas forcément avec ce client-là d’ailleurs, mais dans d’autres circonstances. Bref, j’ai eu envie, au moins mentalement, de mettre à mal le sacro-saint principe « d’autonomisation » du client.

Je reconnais bien volontiers la valeur du principe : il évite les gourous, la dépendance, toutes choses fort nuisibles.

Cela dit, j’ai aussi été confronté à des clients avec lesquels le travail avait duré plus longtemps que prévu et j’étais content d’arriver au bout, de pouvoir conclure. Mais en fait, lorsque cela est arrivé, j’en ai peut-être davantage profité que mon client. C’est pratique l’autonomie du client pour le coach qui en a marre...

Dans le cas du client que j’ai en face de moi ce jour-là, la remarque permet surtout de creuser ce qu’il attend du travail qu’il souhaite faire avec moi ce jour-là et pour les séances que nous devons planifier. Car rien n’empêchera que nous nous retrouvions dans le futur, plus ou moins proche, sur des objectifs différents.

D’ailleurs je porte une attention toujours plus grande au « suivi » de mes clients. J’entretiens le lien, et les perches sont saisies ou non.

J’aime la variété et la diversité des sujets auxquels je suis confronté. L’autonomie du client me conforte dans mon attitude de « slasher » comme on dit. Est-ce qu’elle m’évite, voire m’empêche d’approfondir ? Vaste question à laquelle je vais continuer de réfléchir.

Après près d’une dizaine d’années d’accompagnement de managers ou d’équipes, j’aime bien me confronter à ce genre de questionnement.

L’avantage de mon client ce jour-là est qu’il réalise son coaching certes dans son cadre professionnel, mais hors des balises que lui mettrait son président. Il vient de son plein gré, il a besoin que je le challenge sur un virage qu’il aimerait bien négocier correctement car il ne veut surtout pas « prendre la poussière » (c’est lui qui parle).

Il est dans cette énergie-là, à la fois très actif et très conscient de ce qu’il considère comme ses « lenteurs ». Il s’observe sans complaisance mais sans fausse modestie non plus. Il a des idées, il a la capacité de voir ses résultats, de comprendre où il en est. D’ailleurs nous nous sommes fixés un certain nombre de séances, que j’évalue comme nécessaires pour faire un minimum le tour du sujet, mais c’est « open ».

Il n’aura donc pas besoin d’être « coaché en permanence », il va négocier son virage, et drôlement bien si vous voulez mon avis. Maintenant, rien ne dit que le travail ne peut pas reprendre un autre jour sur un autre sujet, pour prendre un autre virage, qui sait.

Quand le blog devient livre

Je viens de faire entrer mon blog du coach dans une compilation que j'autoédite sur Kindle Direct Publishing, sous le titre "Le Journal d'un coach en entreprise".

Pour ceux qui veulent avoir l'intégrale de ma petite vingtaine de posts publiés depuis début 2020, c'est ici

J'y ajoute mes chroniques publiées sur mon blog dédié depuis septembre 2018.

Bref, je mixe.

J'ai prévu trois formats : pour Kindle, broché et même relié. C'est un test !

J'en profite pour me créer une page Auteur sur Amazon.

L’entreprise est un zoo !!??

Elle est très corporate. Elle a fait carrière et souhaite continuer. Pour l’instant, elle est très contrariée et plutôt en colère. Un peu désespérée aussi car sa responsable, la présidente du groupe auquel elle appartient, ne la respecte pas vraiment, ne tient que faiblement compte de ses avis. Cette absence de reconnaissance la blesse et bien sûr la met en colère.

La perte, le chagrin et la colère

L’enfant en elle est d’autant plus blessée de cette attitude que le Président précédent se comportait très différemment vis à vis d’elle. Elle vient de perdre ce qui est à la fois une relation, un statut, une autorité et une vision de son avenir. De ce chagrin naît sa colère et son envie d’en découdre. Mais elle n’a pas la main et ne sait pas comment faire pour sortir de cette affaire « par le haut » comme on dit.

De mon côté je suis agacé par ces dirigeants, dont sa nouvelle présidente fait partie, qui débarquent quelque part, savent tout sur tout et n’écoutent pas grand-chose. En même temps je comprends son sentiment de perte, elle l’identifie bien d’ailleurs, elle est consciente de ce qui se passe et des pièges que lui tend son ressentiment. Nous allons très bien pouvoir travailler ensemble, c’est sûr.

La tirade du zoo

Une de mes premières réactions n’est pas spécialement aidante. Je vais lui balancer tout à trac l’une de mes tirades favorites, celle du zoo. J’y ai eu droit il y a plusieurs années, le consultant qui me l’a transmise l’ayant fait pour me faire réfléchir sur le chemin que je pouvais prendre, en utilisant cette formulation sarcastique faite pour retenir mon attention.

Face à ce client, je ne suis pas certain que cela soit la clef de l’affaire mais à l’écouter je me dis qu’elle peut entendre cette formulation.

La tirade dit que l’entreprise est un zoo : dans l’entreprise, comme au zoo, chacun est dans sa cage et s’emploie à faire le show pour que le visiteur soit heureux, moyennant quoi la pitance est au rendez-vous, à heure fixe. La liberté n’est pas au rendez-vous mais la sécurité, voire le statut, sont bien là.

Compte-tenu de son actuel appétit de vengeance vis à vis de sa Présidente, je lui demande si elle se sent comme l’une de ces créatures échappées de leur cage et qui inquiètent bien les gardiens !

Ma tirade la fait rire et la sidère en même temps : « vous pensez vraiment ce que vous dites ??? » Hélas oui, en tout cas en partie et je lui avoue alors que son histoire a fait écho chez moi, à une de mes expériences personnelles qui m’a conduit là où je suis aujourd’hui.

Nous allons revenir sur cette comparaison, lors de séances ultérieures. Elle n’arrive pas à « acheter » la tirade, elle préfère dire qu’elle trouve que son comité exécutif est peuplé de « requins ». Je ne discute pas bien sûr. Elle va avancer sur sa sortie de crise, elle soldera l’affaire et elle saura reconstruire. Elle a rejoint un autre comité exécutif. Les gardiens du zoo ?

Les certitudes ou la joie

(ou comment apprendre à se passer de certitudes pour apprendre à se réjouir)

Son management vient de lui confier une mission lourde dans un environnement particulièrement compliqué. Il se retrouve à la tête d’une équipe très vaste composée pour une partie de ses anciens collègues et sinon de tas de gens qu’il ne connaît pas du tout, qui sont très sous pression qui lui disent, ou en tout cas c’est cela qu’il comprend, qu’il est leur « sauveur ».

Cela fait beaucoup pour un seul homme. D’autant plus qu’il est un ingénieur précis et exigeant avec lui-même : « pour convaincre, j’ai besoin d’avoir des certitudes ».

Le cocktail qui gratte

Dans ce joli paquet qui m’arrive, je trouve donc un complexe d’imposteur, une fâcheuse tendance à interpréter le rôle du sauveur et une tendance risquée au sur-détail. Le cocktail gratte un peu. D’ailleurs, « je suis allé les (NDLR son management) voir pour leur dire que je ne m’en sortais pas » me confie-t-il.

En réunion tripartite de démarrage manager et RH sortent les gros antibiotiques, la réassurance maximale sur le potentiel de mon client, le fait « qu’il n’est pas là par hasard », sa capacité à prendre du recul. Lui les écoute avec calme, rappelle qu’il a « l’impression d’être seul », et son manager de lui répondre « viens davantage m’emmerder », une expression bien directe qui me permet au passage de rappeler que rares sont les dirigeants qui veulent que leurs collaborateurs échouent.

Quand j’écoute mon client, je me dis que c’est vraiment terrible tous ces ingénieurs qui ont fait de bonnes études. Je me dis aussi que c’est horrible le perfectionnisme. Je suis plein de compassion pour lui.

En tout cas il a envie de faire bouger la situation, d’utiliser notre travail pour faire la part des choses, quitte à effectivement aller tenter sa chance ailleurs si la situation était trop toxique pour lui. D’ailleurs même si son management souhaite qu’il réussisse, personne ne s’apprête à lui jeter la pierre. Personne n’est dupe de la difficulté du contexte.

Le syndrome, blablabla, de l’imposteur

Le complexe de l’imposteur, dois-je le préciser, est une expression rebattue à laquelle je n’accorde pas beaucoup d’importance. J’y vois une preuve d’humilité et d’intelligence. Mon boulot consiste à faire réaliser à mes clients affectés de ce soi-disant syndrome, qu’ils ont beaucoup plus de talents que ce qu’ils s’imaginent et à leur prouver en piochant uniquement dans les histoires qu’ils me racontent et les attitudes qu’ils adoptent devant moi. Je remarque que ça marche très bien, je dirai même à chaque coup. Comme dirait l’autre, je ne suis pas mauvais en renforcement.

Je reconnais que devenir manager, et notamment de ses anciens collègues, est une situation déstabilisante pour celui qui l’expérimente. Avec le temps, la personne va se rendre compte que c’est une constante, toute position de management est inconfortable et plus on monte, plus c’est le cas, car plus le doute est indispensable. Si le manager n’éprouve pas cela et ne se plaît pas à y vivre, les difficultés seront plus vives, notamment pour l’entourage lorsque le manager ne se remet pas en question.

Reste notre ami l’homme qui veut sauver le monde. La découverte du triangle dramatique de Steve Karpman est toujours utile à faire faire, avec tout le travail que cela veut dire lors de nos séances, vous imaginez bien.

Après neuf mois

Nous nous sommes quittés environ neuf mois plus tard. Une durée de gestation bien connue et finalement assez courante dans ce métier. Le crapaud a identifié le prince qui est en lui et, si nous n’avons évidemment pas changé son client à lui, mon interlocuteur est tout de même beaucoup plus détendu. Il a compris et accepté, au moins en partie, ses limites, compris comment et pourquoi déléguer, accepté de ne pas tout savoir. Et ceux qui le voyaient en sauveur ont surtout compris qu’il ne ferait rien à leur place mais qu’il était en mesure de leur offrir un vrai bon soutien.

Enfin, the last but not the least, détail notable, il m’écrit qu’il a appris à « se réjouir de ses succès » ! Honnêtement, j’adore !

Quand le coach et son client se trompent d’objectif

Je vois bien que ça ne va pas, ça ne se passe comme il le faudrait. Il s’exprime plutôt mal, il se noie dans des détails, il est en train de louper cet entretien.

C’est la première fois que cela m’arrive. Il faut une première fois à tout, n’est-ce pas. Bon, il y a des premières fois qu’on aimerait éviter.

Mon rôle, dans ces circonstances-là, doit être de veiller à ce que mon client soit écouté. Avec la distance, j’avoue que je ne me rappelle plus ce que j’ai bien pu faire ou dire pour tenir cette ligne. En tout cas ce ne fut pas suffisant car le souvenir que j’ai gardé de cet entretien est celui d’un naufrage.

Le « n+1 » n’écoute pas vraiment. J’ai l’impression qu’il s’en moque. Il est là, certes, mais il a pris le sujet en route, mon client l’indiffère ou l’embête. Quant à la DRH, elle est emberlificotée dans une stratégie interne que je discerne sans en comprendre tous les tenants et les aboutissants.

En tout cas, je me souviens qu’en sortant de ce rendez-vous décevant, je m’étais dit que je tenais là une histoire qui allait me renforcer dans mon idée que le « coaching interne » ne peut pas fonctionner. Car les coachs internes peuvent avoir autant de difficultés que la DRH en question à s’extirper des « stratégies » internes. Or cette DRH, je l’avais déjà rencontrée, j’avais confiance en elle, ce n’est pas quelqu’un qui trafiquait la relation.

Le brave coach externe que je suis n’a pas brillé non plus.

Je réalise avoir mal géré la détermination de l’objectif. Ce n’est pas une erreur personnelle. Mon client et moi l’avons commise en conscience et de concert. Nous nous sommes trompés d’objectif. Cet entretien de bilan qui prend l’eau le démontre.

Pour réussir, mieux vaut ne pas se tromper d’objectif. Dans cette affaire, ce qui a péché, c’est notre capacité à mobiliser les bonnes ressources pour atteindre l’objectif que nous nous étions fixés. Et, au cours de nos séances, il s’avérait de plus en plus évident que nous cherchions à mobiliser des ressources sur lesquelles mon client n’avait pas du tout la main. En tout cas, il n’y arrivait pas. Nous avions constaté ce problème.

Et cet entretien de bilan ne va que souligner davantage cette difficulté. Mon client en fait une sorte de « baroud d’honneur soft ». Il rappelle son objectif, il raconte ce qu’il a réalisé, ses points de vigilance, ce qu’il souhaite continuer à renforcer, mais le système n’a pas envie de l’écouter car ce que mon client déploie est insuffisant voire inutile pour toucher la cible.

Or la cible, nous l’avons sous les yeux. Il détourne le regard, il fait des phrases...

Mon client et moi nous nous contemplons. On lit les soupirs dans nos yeux. Nous sommes mutuellement désolés.

Celui qui s’engage et celui qui ne s’engage pas

Personne ne peut imposer un coach à qui que ce soit. Le choix d’un coach est très personnel. Enfin, si le choix est fait, ce qui compte le plus, c’est l’engagement du client dans le processus.

Deux histoires jumelles pour illustrer ces situations

Celui qui s’engage déjoue les manœuvres obscures

Dans cette histoire le client arrive, là encore grâce à une recommandation d’un tiers de confiance dans son entreprise. Pour découvrir son coach, je ne sais pas s’il n’y a rien de mieux que le bouche à oreille, mais c’est un facteur très puissant.

Cependant je ne suis pas référencé par son entreprise. Lorsque cela arrive, les DRH, qui sont les grands référenceurs, prennent le sujet en main et je n’ai toujours eu qu’à m’en féliciter. En plus, en général, je découvre des méthodes et des approches stimulantes grâce à ces entretiens.

Mais là, dans le cas présent, ce fut la grosse catastrophe. Encore aujourd’hui je ne sais pas ce que cela signifiait vraiment, mais la DRH se montre hostile.

Cette hostilité n’interrompt pas pour autant la mission. Même si elle nous bloque l’accès au « n+1 », ce qui est fou quand même, la DRH est obligée de laisser faire.

Nous allons fonctionner avec mon client autour d’un nombre restreint de séances car nous n’avons que peu de latitude. Je n’aime pas beaucoup cela et je suis conscient que tout cela peut donner de très mauvais résultats et se révéler même contreproductif pour mon client. Nous en parlons et comme il a envie, besoin et confiance, évidemment nous poursuivons.

Son engagement dans le processus va être très remarquable. Je vois bien qu’il réfléchit et qu’il avance mais c’est surtout son bilan qui va révéler cet engagement. Je fais toujours faire un document de bilan pour permettre à mon client de formaliser ses réalisations et prises de conscience pendant la mission, ses points de vigilance et ce qu’il entend pérenniser.

Dans son cas, le document est extrêmement riche. Mon client souhaite, et je l’y encourage depuis le début, à partager son contenu avec son « n+1 » afin de montrer le chemin parcouru et, ainsi souligner à nouveau, que la manœuvre de la DRH a échoué.

Celui qui ne s’engage pas prend la porte dans la figure

L’autre cas n’implique aucun DRH mais un duo d’associés. L’un des deux est le demandeur. Lui aussi me trouve par recommandation, d’autant plus remarquable d’ailleurs que je ne connais pas la personne qui me recommande. Serait-ce un lecteur ou une lectrice ?

Notre premier entretien est téléphonique et certaines questions posées me font dire que les obstacles seront nombreux.

L’entretien téléphonique mérite cependant que nous nous rencontrions. Cela sera hautement rocambolesque. La rencontre sera remise plusieurs fois, sous les prétextes les plus divers. Dans mes souvenirs, parmi les excuses trouvées, aucune grand’mère n’est brutalement décédée mais si j’étais celle d’un de mes interlocuteurs, je numéroterai mes abattis

Dans ces cas-là, je suis d’une patience infinie. Le spectacle de ceux qui se justifient comme des enfants pris en faute mérite de l’indulgence à ce stade.

Nous finissons par arriver à tenir cette rencontre « découverte ». Hélas j’ai de toute évidence en face de moi un attelage qui ne voudra jamais de cocher. J’obtiens peu de réponses à mes questions, en revanche je passe un examen. Je le fais avec grâce, jusqu’au moment où la question de mes honoraires se pose. Je vais répondre avec une brutalité souriante, parce qu’il ne faut pas pousser pépé dans les orties et que je fais le pari que cela ne marchera pas. Et plus je les écoute, plus je me dis que je ne suis plus très sûr d’avoir très envie de cette mission malgré la rudesse des temps.

Effectivement, personne ne tousse car mes deux camarades sont bien élevés mais le coup d’œil sur celui qui a décidé depuis le départ que cette histoire n’était pas la sienne, m’indique que je viens de signer mon arrêt de mort avec un prétexte magnifique.

Celui qui était à l’origine de la question va donc se prendre la porte dans la figure. Dans l’entretien que j’aurai ultérieurement avec lui, je lui demanderai de réfléchir à faire la démarche seul, évidemment avec un autre coach désormais puisque je suis grillé. Cette porte qu’il vient de se faire claquer au nez par son associé est aussi due à son relatif manque d’engagement. Sa démarche était louable et il ne peut remettre la décision dans les mains d’un autre, même s’il s’agit de son associé.

La puissance du test de réceptivité

Lorsque je retrouve mes notes sur cette histoire, je réalise que mon client et moi, nous avons failli passer à côté de cette séquence. Nous étions arrivés au terme de notre processus et j’avais prévu de faire avec lui le bilan de nos séances.

Cette perspective d’une clôture de notre processus lui a fait démarrer notre réunion sur les chapeaux de roue, en évoquant une discussion, très orageuse, entre sa DRH et lui, quelques jours avant notre séance. Le genre d’orage qui fait jaser dans les couloirs.

Peu importe les détails, retenons juste que la bataille d’arguments avait tourné à la bataille de chiffonniers.

Je propose alors à mon client de faire un « test de réceptivité », l’un des outils les plus intéressants que je fais découvrir à tous mes participants aux formations à la négociation que j’anime régulièrement.

Pour faire le test

Le test vise, via 4 questions à se poser, à évaluer la réceptivité de notre interlocuteur à une demande que nous voulons lui faire. Cela marche aussi bien pour évaluer la réceptivité de votre patron, de votre collègue, de votre équipe, de votre actionnaire, de votre client, de votre fournisseur, etc...

Pour réussir le test, la clef est d’accepter de se mettre dans les chaussures de l’autre, de regarder la situation comme lui la regarderait.

Compte tenu de l’état émotionnel de mon client ce jour-là, l’exercice ne peut réussir que s’il se sent en sécurité. Heureusement le cadre que j’ai installé avec lui, la confiance qui s’est établie, la confidentialité de nos échanges créent cet espace de protection indispensable.

La première question du test consiste à envisager tous les avantages que l’autre (en l’espèce la RH) pourrait trouver à la proposition de mon client. Facile, mon client a plein d’arguments ! Je lui en fait faire la liste.

La seconde question consiste à faire l’inventaire de tous les inconvénients que l’autre pourrait trouver à l’idée de mon client. Là encore, facile, la dispute du jour précédent le renseigne bien. Cela dit, il convient de ne pas s’arrêter là. Face à chacun de ces inconvénients, l’exercice consiste à voir si mon client aurait une option à proposer pour réduire cet inconvénient voire à le supprimer carrément.

En général, à ce stade, c’est au gros morceau de la négociation que l’on réfléchit.

Dialogue intérieur

Je laisse mon client gamberger. D’ailleurs je n’ai pas de mal à ça, il parle tout seul. A un moment, j’observe qu’il ne dit plus rien. En revanche les mouvements de son crâne, de ses yeux, voire de son corps, montrent bien que le dialogue avec lui-même continue bien, de l’intérieur !

Au bout d’un moment, plus rien ne bouge. Silence total. Pas un mot, pas un geste, je retiens mon souffle.

Il murmure un truc. Je penche la tête car je tends l’oreille. Il répète son murmure, un peu plus fort et il commence à me regarder, « elle a raison ». Je fronce le sourcil, je mime une sorte d’étonnement, « pardon, que dites-vous, j’ai mal entendu ». Là il répète, très distinctement, « elle a raison ».

Je décide de continuer à jouer l’innocent : « qui a raison ? ». Il me regarde, presque furieux que j’ai l’air de ne pas comprendre, « mais la RH, voyons ! ». « Ah bon, elle a raison ? ». Je rigole : « eh ben dites donc, elle va être contente quand vous irez lui dire, ça va la soulager ».

Il s’amuse aussi. « Bon racontez moi comment vous arrivez à cette conclusion » (j’ai failli ajouter « ébouriffante »).

Et donc il me raconte, il me refait le film intégral, à l’envers.

La suite leur appartient.

Il y avait encore deux questions à parcourir dans mon « test de réceptivité ». Nous avons considéré que ce n’était pas nécessaire d’aller jusque-là. Le test avait montré sa puissance à la moitié du parcours !

Qui sait, j’aurais peut-être un jour une autre histoire à raconter, avec les quatre questions à expliquer !

Mon premier client !

Il sera donc mon premier client. Je le contemple, je me dis ça dans ma tête pendant qu’il se raconte et je me dis que je me suis lancé dans une drôle d’histoire.

Ce n’est pas simple...

Il arrive, il est confiant, il vient sur recommandation. Bref ma réputation est en jeu. Pas trop quand même, je ne me mets pas la pression. Et je l’écoute, et ce n’est pas simple, et j’essaie de faire le tri entre mes multiples réactions.

Je me demande si je vais y arriver car mon interlocuteur n’a pas non plus tout à fait le comportement idéal. Je ne veux pas dire qu’il existe un comportement idéal dans l’absolu. Est idéal le comportement que je préfèrerai rencontrer ce jour-là. Ce n’est pas son cas.

Là j’ai quelqu’un qui est à la fois de toute évidence en perte majuscule de confiance en lui et, en même temps, qui lance quelques pointes d’exigence à mon égard.

Je dois confesser que toute exigence de perfection faite à mon égard m’incite en général à envoyer valser celui ou celle qui se permet cela.

Mais bon, j’en suis conscient, je travaille là-dessus pourrai-je dire et, dans le cas présent, je perçois davantage chez mon interlocuteur quelque chose qui relève plus du réflexe désespéré que de l’attaque moralisatrice. Bref, j’écoute.

L’art du renforcement

Au bout d’un moment, je ne me refais pas, son désespoir m’agace. Pas profondément certes, mais j’ai envie de lui dire quelque chose comme « nom d’une pipe, vous ne vous rendez pas compte que vous valez mieux que ce que machin ou machine raconte ».

Du coup je lui dis, c’est mon genre de ne pas trop filtrer, et j’utilise comme preuve de ce que j’avance quelques-uns des éléments qu’il vient de me confier.

Je manifeste ainsi mon exaspération vis à vis de ceux qui se font briller à son détriment, qui le manipulent et l’utilisent en lui faisant porter le chapeau de leurs insuffisances et de leur ego malade.

Comme dirait ma superviseuse, je le « re-narcissise ».

Je pratique bien l’art du renforcement en fait, je découvre cela ce jour-là. Pas trop mal pour un début.

Ce coup de pied aux fesses chaleureux lui fait un bien fou. Je ne veux pas exagérer mais j’ai le souvenir d’avoir vu quelqu’un qui se redresse. Il ne sourit pas encore, mais c’est un bon échange !

Nous allons continuer dans ce registre pendant un bon moment. Si je le rencontrai aujourd’hui, nous pourrions aller encore plus loin que là où nous sommes arrivés à l’époque.

Mais bon, c’était mon premier client. Moi aussi, je progresse !

Les émotions ne sont pas

des « fake news »

Au début, c’est bon vent, mer belle, hardi petit. Encore quelqu’un que sa DRH envoie « tester le coaching », atroce expression à laquelle je ne me fais pas, désolé. Mais bon, je suis un gars discipliné finalement, j’ai choisi de travailler avec cette plateforme, alors je ne vais pas faire la fine bouche.

D’autant plus que mon interlocutrice est vraiment déterminée et qu’elle a quelques sujets sur le feu qui peuvent mériter un peu d’attention.

Les premières séances vont être consacrées à ces sujets-là.

Et puis, patatras, le choc.

Il surgit dans la sphère privée, pas dans la vie professionnelle.

C’est toujours un sujet de réflexion personnelle. J’interviens dans le cadre d’un contrat financé par l’employeur et parfois, les effets de bord entre la vie privée et la vie professionnelle se laissent entrevoir, avec plusieurs questions pour le coach : dois-je y aller ? dans quelle mesure ce que je subodore doit-il être inventorié pour que ne pas passer à côté d’un point clef pour la résolution des enjeux professionnels ?

Il m’est souvent arrivé de décider de laisser le sujet de côté mais là cela ne va pas être possible. Je ne l’envisage d’ailleurs même pas tellement la déchirure nous saute au visage.

L’émotion de mon interlocutrice est considérable.

J’ai pris l’habitude de dire que « les émotions ne sont pas des fake news ».

Pouvoir l’aider à échanger sur l’intensité de cette émotion, à mettre des mots sur ce qui est « lourd à porter », à lui faire identifier ce qui lui permet de faire face, lui manifester une empathie non feinte, va lui permettre, au cours de nos séances ultérieures, de se recentrer sur ses enjeux professionnels : le choix de ses priorités, sa gestion du temps, ses délégations, sa volonté de faire aboutir un projet d’évolution.

Évidemment, être en capacité d’avancer sur tous ces sujets va fortement l’aider à faire face aussi aux chocs enregistrés dans la sphère privée.

Cette histoire me montre aussi à quel point la pleine conscience de nos émotions, leur acceptation et leur reconnaissance par les autres est un moteur puissant d’évolution et de transformation positive.

Utilisons-les.

Une séductrice

Devant moi vient d’arriver une sacrée personnalité. Une grande intelligence, un ego évident et justement c’est ce qui bouscule. Car le personnage est entré dans un système où son intelligence fascine mais où son ego agace. Il y a un enjeu d’intégration. Cela peut marcher mais pour l’instant, cela marche mal.

Son manager prend sa part dans ce démarrage compliqué. Ce qui n’est pas banal, c’est qu’il souligne qu’il n’est pas en sécurité : « elle affiche une fragilité mais je pense que ce n’est pas vrai ».

Ma cliente non plus. Plus tard, elle lui dira « mon-rez-de-chaussée, c’est votre grenier, et vice-versa ».

Il y a tellement de choses à explorer dans cette histoire. Même si le terme est réducteur, je trouve que c’est une séductrice.

Elle est brillante, elle se raconte un peu et bien, elle réfléchit, elle organise, elle prend des tas de notes, plus que moi. Je me dis que je parle trop.

Si je compare avec d’autres personnes dont j’ai déjà fait le récit, elle ne cherche pas le pouvoir, elle ne cherche pas vraiment à diriger. Ce qui l’intéresse c’est l’influence. Gryffondor ou Serpentard ? Si j’étais le choixpeau magique, j’hésiterais. Harry Potter lui-même alors ? Elle n’a pas de cicatrices au front, en revanche elle est probablement capable d’en créer. Plus tard elle montrera qu’elle est parfaitement capable de parler à l’oreille des serpents.

Pour l’instant, nous n’en sommes pas là. Il s’agit vraiment de travailler sur de la mécommunication. Mais, décidément, ils ne seront pas faits l’un pour l’autre. D’une certaine façon ils vont se regretter, mais c’est comme ça et je n’y pourrai pas grand-chose.

Cela reste une belle mission et finalement, pour tout le monde, une rencontre importante.

Transformer l’essai : récit sportif

Il fait partie de ces clients, ils sont assez rares, qui sont juste venus « pour voir ». Pas vraiment motivés, pas contre non plus, c’est un peu le touriste du moment. En fait, il ne veut pas être contrariant. Sa DRH lui a conseillé de « m’essayer » et il ne veut pas de mal à sa DRH. Alors, si le costume que je suis peut lui servir à quelque chose, bon, pourquoi pas.

Le reste est à l’avenant. Comme l’entreprise est dans cette optique « on va essayer », les conditions de la rencontre sont folkloriques. Les séances sont prévues « à distance », et comme mon interlocuteur n’a pas d’ordinateur personnel équipé d’une caméra (ou, en tout cas, celle-ci a soigneusement été désactivée par une DSI précautionneuse), impossible d’avoir un entretien qui préserverait au maximum la confidentialité nécessaire à nos échanges. Alors mon client est dans une salle de réunion, face à un système de visio-conférence collectif. Certes il est seul, mais c’est quand même très moyen.

Franchement, je me demande ce que je fais là. Un coach travaille avec son client à partir d’une demande explicite. Celle-ci mérite souvent d’être approfondie ou challengée.

En l’espèce, je suis confronté, et pour moi, c’était une première, à ce que la théorie du coaching appelle une « non-demande ».

En soi, finalement c’est intéressant me dis-je, cela mérite d’être exploré.

Je me garde bien entendu de justifier l’intérêt du coaching. D’ailleurs, je n’ai pas à le faire, le client ne me demande rien de ce genre. Je vais lui demander, puisqu’il est dans « l’essayage », ce que serait, à ses yeux, un entretien réussi, positif, avec moi ce jour-là.

Il accepte ce cadre et, après quelques minutes (secondes ?) de réflexion, il exprime quelque chose, lié à son management d’équipe. Comme c’est quelqu’un qui déborde d’énergie positive et chaleureuse, j’en suis tout heureusement contaminé et je rebondis avec une question qui percute, qui le surprend, il ne s’attendait pas à cette sorte de feedback. C’est un sportif, il a une vision personnelle et favorable de ce qu’il peut attendre d’un coach. Notre échange lui donne visiblement envie de retourner sur le terrain et d’essayer quelque chose auquel ma question le fait penser.

Ce premier échange va créer un cadre favorable et donner un premier axe de travail. Il va demander à poursuivre l’essai. Nous avons gagné quelque chose ensemble, auquel nous n’étions pas certains de parvenir au début de notre entretien.

Nous allons poursuivre ces échanges pendant un peu moins de six mois. Il sera à chaque fois au rendez-vous, chaque fois avec un sujet spécifique. Entre deux séances, il essaie quelque chose et il m’en fait le récit à la séance suivante. C’est un sportif qui cherche de nouvelles façons d’aller un peu plus loin. Nous nous sommes bien amusés. Et j’ai l’impression que c’était plutôt bon pour les équipes et le chiffre d’affaire !

La sincérité d’une forte tête

Encore une forte tête !

C’est ce que je me dis quand je la rencontre. Je me demande même si je ne suis pas en train de m’en faire une spécialité. Je vais même d’ailleurs plus ou moins souligner cette particularité lors d’une de mes rencontres avec un « donneur d’ordre », à qui ceci va justement lui donner une idée. Comme quoi…

En tout cas, ce jour-là, forte tête il y a. Comme c’est souvent le cas, la forte tête en question a un management qui aime bien son côté défonceuse de portes, mais, en même temps, ce serait bien qu’elle fasse moins de bruit.

Je dois avouer, et c’est un point de vigilance chez moi, que j’ai un peu d’affection pour ces fortes têtes là.

Bon, en tout cas, dans cette affaire, ma forte tête se sent coupable et ne demande pas mieux que de garder son fond en améliorant sa forme, pour dire les choses comme ça.

Un épisode me fascine et me bouleverse en même temps, qui reflète la capacité immense de ce type de personnalité à changer son fusil d’épaule à grande vitesse en même temps que leur incertitude intérieure alors qu’ils affichent la plus grande fermeté extérieure.

Alors que son management lui propose une mutation aussi passionnante et excitante que risquée, eu égard à son tempérament, son premier mouvement est de refuser cette mission.

Lorsqu’elle me raconte son refus avec sa détermination coutumière, ma réaction spontanée est : « Ah bon ? ».

« Ah bon ? »

Face à cet étonnement, elle me répond avec une série de raisons toutes plus raisonnables et réfléchies les unes que les autres. Mon étonnement se mue en compréhension. Je vois l’enchaînement, je comprends la stratégie, si ma cliente était joueuse de tennis, je me dirais, vu de mon banc de coach, on peut gagner le set, let’s go.

Trois semaines passent. Nouvelle séance.

A peine nous sommes nous salués qu’elle démarre en trombe : « au fait, finalement, j’ai pris le job ».

Devinez ce que j’ai répondu ?

« Ah bon ? »

J’ai aussi éclaté de rire. Elle aussi d’ailleurs ! « Avec votre question, » me dit-elle, « vous m’avez flanqué le doute »

Et d’enchaîner avec tout un tas de raisons toutes plus intelligemment stratégiques les unes que les autres pour avoir changé d’avis.

Et pour conclure, sachez qu’il y a eu jeu, set et match évidemment.

Bravo la forte tête !

Plongés dans l’imprévu

Son métier, c’est l’imprévu. Il a eu un long parcours dans le grand groupe auquel il appartient, il a souvent changé de fonctions, voire de métiers. Mais là, c’est le pompon, dans sa nouvelle fonction, l’imprévu c’est la base, donc c’est tous les jours la fête, enfin, si on peut dire…

Notre premier rendez-vous m’a plongé instantanément dans cette réalité-là. Il arrive en retard, ce qui m’est égal mais pas à lui. Il se sent bousculé par ce retard, il bouscule, il parle à trois idées / seconde, il ironise vaguement sur tel ou tel aspect du contexte, il digresse, il fourmille d’anecdotes, il plaisante, il ne recule pas devant le vocabulaire provoc’.

Face à cela, je me sens « bon client » en quelque sorte même si, de fait, c’est lui le client.

Je n’ai aucun mal à me mettre dans cette énergie-là, du coup ça va le faire !

La difficulté est que cette énergie bousculante semble brouillonne à son « n+1 », un grand garçon prometteur et ambitieux, beaucoup plus jeune que mon client, aux costumes bien coupés alors que mon client a un côté inspecteur Colombo (mes lecteurs.trices les plus senior.e.s comprendront). Cela dessert sa crédibilité. Quant à ses équipes, l’impression que j’en retire à travers ses récits, c’est qu’elles se demandent quelle grenade dégoupillée le groupe vient de mettre à leur tête.

Nous allons donc centrer nos échanges sur la mise en application du principe cher à Taibi Kahler : « la façon dont nous disons les choses a plus d’importance que ce que nous disons ». Nous partons parfois de loin car, avec ses équipes souvent décontenancées à la fois face à l’imprévu de leur job et aux imprévisibilités de leur boss, il manage parfois façon Lino Ventura dans les Tontons Flingueurs. Vous savez, le style « Patricia, mon enfant,… » (je vous renvoie à vos classiques). Et certains de ses collaborateurs ont, en échange, une forte envie de le disperser, lui, mon client, « façon puzzle ».

Sous ses dehors nerveux, c’est un méthodique. Il va se passionner. Il va bosser comme peu de clients le font. Il va lire, mettre en fiche, questionner et se questionner. Il a aussi un peu de chance : le n+1 est promu ailleurs. Il montre aussi combien c’est « facile » de comprendre le changement à faire et combien ce n’est pas simple de le faire. Car les réflexes ont la peau dure. C’est toute la question du passage du « changement de niveau 1 » (où nous touchons aux comportements) au « changement de niveau 2 » (où la personne travaille sur ses attitudes intérieures, son système de croyances ou de valeurs). Il a beaucoup de lucidité sur cela. Il se débat bien avec lui-même, il a besoin de nos échanges pour le faire en sécurité.

Nous allons nous quitter avec regret : il est sur le chemin, il n’est pas encore arrivé, mais il a la bonne carte. Comme aurait pu le dire Lino, il sait où est Montauban !

Elle dépliait ses pétales…

Elle était fragilisée. Fragile peut-être, fragilisée sûrement par un environnement professionnel malveillant, de l’aveu même de son manager, lequel n’était en rien malveillant et posait sur ce même environnement un regard à la fois indulgent, exigeant et sarcastique.

Un pari sur l’intérêt

Dans cette affaire, j’ai vécu l’entretien dit « tripartite » de démarrage le plus épatant, le plus impressionnant, le plus durablement marquant de tous ceux que j’ai vécus. Ma cliente avait abordé la séquence avec une certaine appréhension. De mon côté, j’arrivais en me demandant si j’allais gagner mon pari. Car j’avais fait un pari. Un pari sur l’intérêt.

Ma cliente venait d’être propulsée à un niveau hiérarchique supérieur et le défi ne s’annonçait pas mince. Elle avait toutes les qualités du poste, toutes les compétences évidemment, la question tenait plutôt dans la quantité d’énergie disponible et l’alignement entre sa motivation et son niveau d’énergie. Elle montrait qu’il est possible d’être à la fois motivée et fatiguée.

Ma « théorie » était très simple : quand un dirigeant propulse une manager dans une nouvelle responsabilité, a fortiori dans une entreprise aussi difficile à vivre, ce n’est pas pour la voir échouer. Bref, son patron était son meilleur allié et elle n’en était pas encore certaine.

Les mots justes sur les maux

Alors, comment cet entretien allait-il se passer ? Une conversation presque banale, un passage obligé effectué ? Qu’allais-je en retirer ? L’impression que nous avions simplement « coché la case » ?

J’ai été fasciné par le processus auquel je prenais part. Je rencontrais le dirigeant pour la première fois, il avait dit « banco » à sa demande et à mon devis sans hésitation. Je m’étais dit que mon pari, mon intuition, ma théorie était juste. D’ailleurs cette théorie est juste, en général !

J’ai assisté à une séquence de « renforcement » spectaculaire. Le dirigeant soufflait le chaud, disait les choses, mettait les bons mots sur les maux, expliquait ce qu’il croyait et ce qu’il souhaitait. Du grand art en quelque sorte car le personnage a un côté cabotin qui me faisait bien sourire et auquel j’étais sensible.

Ce n’est rien de dire que ma cliente y était plus que sensible de son côté. Elle se réchauffait à vue d’œil. J’avais l’impression de voir une fleur déplier ses pétales.

Nous sommes sortis de là, coach et client, boostés comme des malades. Le travail accompli, lorsque je relis mes notes, a été solide. C’est une histoire qui date un peu, ma cliente a fortement progressé depuis, s’est tourné vers d’autres environnements professionnels. Nous faisons le point régulièrement. J’ai aussi revu le dirigeant, vécu d’autres entretiens « tripartites » avec lui. Le côté acteur n’a pas disparu et continue de servir son propos. Mais le caractère thérapeutique instantané de ce type d’entretien, qui booste le travail qui va suivre, je ne l’ai pas encore revu à ce niveau d’intensité.

Chapeau mon client et chapeau l’artiste.

Les gros durs sont parfois de grands tendres

Celui qui vient à ma rencontre ce jour-là m’a été décrit, sans nuance particulière par l’une de ces DRH qui valent à ce métier une réputation fâcheuse, comme quelqu’un de brutal.

Fâcheuse réputation, fâcheuse étiquette qui vaut à mon interlocuteur de s’être fait barrer l’accès à un poste où, dans cette organisation, il est recommandé de « savoir mettre de l’huile dans les rouages ».

Evidemment, là, devant moi, avec son bouquin de poche dans les mains qu’il triture, je le trouve très différent du portrait méfiant qui m’a été fait.

Je me mets à penser tout seul qu’il me rappelle l’anecdote, lue je ne suis plus où[1], de ce petit garçon qui, tous les jours, passe devant une ferme d’où aboie un chien retenu en laisse et qui en meurt de peur et puis, un jour, la laisse craque et le chien se précipite sur le petit garçon… et le couvre de léchouilles passionnées !

Voilà, j’ai devant moi un phénomène du même ordre.

Il me dit « je suis un affectif ».

J’observe surtout une grande tristesse. Mon client a vécu une séparation douloureuse, raconte qu’il a vu arriver la catastrophe « de très loin ». Il y a dans l’histoire un mélange de jusqu’au-boutisme relationnel, de syndrome de Damoclès (c’était inéluctable, je le savais dès le premier jour ou presque), de déception à la fois vis à vis de soi et vis à vis de l’autre, et enfin ce sentiment de perte qui se nourrit de tristesse et engendre de la colère.

Bref, tout cela n’a pas grand-chose à voir avec la vie professionnelle et pourtant, bien entendu, ça déborde. La chance de mon client est d’avoir une manager comme il est bon d’en rencontrer : du caractère, de l’autorité, de la bienveillance.

La manager joue formidablement son rôle : elle se montre aussi protectrice qu’exigeante. La DRH, dans l’histoire, joue en mode mineur et pas toujours juste comme je me le dis en relisant les notes prises lors de ma rencontre avec elle. Mais bon, elle est loin du sujet.

Au moins finance-t-elle le travail.

Car il va y avoir du travail. Le gaillard a de la ressource. Il est blessé mais il reste dans l’action. Certains de ses collègues l’ont mis en garde contre les coachs « manipulateurs ». Je résiste à cette provocation avec un sourire que je fais le plus désarmant possible…

Son ambition contrariée est une bonne boussole. Elle lui permet de comprendre qu’à vouloir gagner sa vie, il lui arrive de la perdre, qu’il ne gagnera pas contre les autres (feignants, débiles), mais avec eux et qu’en jouant en coopération, il va récolter des marques d’estime, de reconnaissance et même d’amitié, qui vont lui faire un bien fou. Il arrive même à réaliser que celui qu’il prenait pour un crétin est « en fait », un type très fin et astucieux. Il ré-apprend à être surpris. Et même à retomber amoureux !

J’en suis tout joyeux.

[1] Après avoir creusé de ma mémoire, je crois que me rappeler qu’il s’agit d’une histoire racontée par Marcel Pagnol dans Le Château de ma Mère ou dans la Gloire de mon Père.

Une femme de pouvoir

Quand je la rencontre pour la première fois, je me dis « c’est une femme de pouvoir ». Elle aime contrôler, diriger, régner. Elle le raconte très bien. Une pointe de perversité parfois, elle épingle untel ou untel comme les collectionneurs épinglent les papillons. J’ai cherché sur google comme ils s’appellent. Réponse : les lépidoptérophiles.

C’est une femme de pouvoir mais elle ne l’exerce pas vraiment pour elle. Quelque chose en elle rejette ce goût du pouvoir. Je vais avoir du mal à lui faire prendre conscience de cela. Je n’ai pas cherché à rentrer dans des explications trop longues. Elle reste le client le plus difficile que j’ai rencontré.

Elle me semble être dans un scénario de désillusion. Nous travaillons ensemble car elle vient d’arriver à un poste de dirigeant de haut niveau. C’était une ambition. Mais cela ne se passe pas comme elle l’aurait voulu. Son patron n’a pas dit les choses comme elle aurait aimé qu’il les dise. Elle ne se sent pas intronisée. Les psys parleraient de syndrome hystérique. Je me dis qu’elle est comme Cassandre. Elle a obtenu ce qu’elle voulait mais personne ne tient compte de ses avis. Ce n’est pas vrai, dans son cas, bien sûr, sinon je ne serai pas là, son patron ne financerait pas ma mission s’il se fichait de ses avis ou de son état. Ce n’est pas vrai mais c’est l’histoire qu’elle se raconte.

Bref, elle est arrivée sur un des sommets de l’arbre, mais, bon, elle soupire « tout ça pour ça ». Elle n’a pas fait ce chemin pour elle, en fait. Ce sont des choses qui arrivent. Pour qui, pourquoi l’a-t-elle fait, je ne suis pas vraiment en mesure de creuser cela avec elle. Cela relève de la réparation, de la thérapie. Je ne suis pas un thérapeute. Elle travaille avec l’un d’entre eux. C’est ce qu’elle me dit quand j’évoque cela avec elle. Je ne suis pas sûr que ce soit vrai. Déjà, elle fait partie de ces clients qui, parfois, renâclent à venir. Ils ont mieux à faire. Elle prévient à la dernière minute. Alors, aller chez le psy…

J’ai eu un grand besoin de supervision sur son cas.

Je la recadre au nom des engagements pris, entre nous d’une part, entre nous et son président d’autre part. Ce discours lui convient. C’est une femme de pouvoir et c’est une femme de valeur(s). Les identifier, ne pas confondre ce qu’elle projette des valeurs des autres et les siennes propres, le travail reste à faire. Elle n’est pas au bout du chemin, je ne suis pas en capacité de l’accompagner davantage, je me rends compte que j’accepte très bien cette situation.

Je ne cherche pas…, mais si on me cherche, on me trouve

C’est un grand type, balèze, sympa. Il a envie de me tutoyer. Je refuse. Je suis embêté sur le moment parce qu’il est sympa, j’ai envie de le tutoyer aussi. Je refuse parce que mon « maître » m’a expliqué que ce n’était pas « pro ». J’avais été étonné. Mon coach d’autrefois, je le tutoyais. Mais bon, je suis tout neuf à l’époque, je veux faire ça bien, « dans les règles de l’art ». Alors, vous c’est vous, et voilà.

Il accepte. Il n’est pas du genre contrariant. Il est étonné aussi. Dans son entreprise, tout le monde se tutoie. Une sorte de confraternité. Enfin, il faut le dire vite, dans le contexte.

Quelques séances plus tard, je sais que ce refus du tutoiement a contribué, d’emblée, à donner à notre travail une très bonne direction. Le client n’est pas froissé mais il est rassuré, il est entre de bonnes mains.

Nous allons donc faire du bon travail, à bonne distance l’un de l’autre. En management, il est bien connu que « la confiance n’exclut pas le contrôle ». Dans une relation entre le coach et son client, la convivialité n’exclut pas la confrontation.

Son point de départ, ce qui le fait venir, est un conflit avec son top management. Son manager direct s’en inquiète, à juste titre, il ne veut pas que ce grand type balèze et sympa se grille, car mon grand type est non seulement balèze, sympa, mais aussi compétent et efficace. Une façon d’être sans façons dans un monde parfois feutré quand même. « Je ne cherche pas le conflit mais je ne fais pas grand-chose pour l’éviter ». Il n’est pas Corse mais il aurait pu signer une réplique de « L’enquête corse », la BD de Pétillon : « nous les Corses, on n’aime pas trop les questions ». C’est ce que je me dis quand je l’écoute. Alors je vais me centrer là-dessus un bon moment, je ne fais que lui poser des questions. Un jour je vais même lui demander que, pendant toute une séance, ce soit lui qui me pose des questions, sur ce qui lui chante. Rien d’autre à faire, que poser des questions. Car il est le roi de l’affirmation, de l’interprétation, de l’analyse. A un moment, lui faire réaliser que le fait même de poser des questions donne des réponses inattendues et éclairantes. A un autre moment, lui faire réaliser que sans questions, pas de réponses et par conséquent, le risque de récolter des lectures de pensée toutes plus suspectes les unes que les autres.

Quelques grands moments d’émotion, j’en suis le premier surpris, un peu bouleversé, très heureux et je me demande comment je fais pour mériter une telle confiance. Je ne sais pas comment ces moments viennent, je ne calcule pas, je ne prévois pas, je n’ai pas de stratégie particulière si ce n’est de l’aider à comprendre ce qui se passe, comment il peut faire, ce qui est important, etc…

Il a réussi pas mal de choses. C’était inattendu pour ses collègues. Un jour, il a confié, sourire en coin à l’un d’entre eux, « j’ai un bon coach ».

Nice, camarade.

Un homme d’action

Notre rencontre s’est faite très vite. Pas le coup de foudre non, cela n’a rien à voir. Mais c’est toujours impressionnant lorsque je réalise que je viens de poser « la question qui tue ». Expression triviale et fausse bien sûr car au contraire c’est la question qui « ouvre ». Je suis toujours impressionné par la puissance du questionnement. Dans cette rencontre-là, j’ai posé une sacrée bonne question dès le départ.

Mon client est un homme d’action, il est jeune, il va vite. Il dit des choses comme « j’assume que je ne peux pas faire plaisir à tout le monde ».

Je suis très intéressé par sa démarche, une recherche d’équilibre entre ce goût pour l’action, cette volonté d’avancer, « on m’a dit que j’étais un peu fou fou » et cette attention, cette inquiétude même pour ses proches, au travail et chez lui, qui pourraient avoir du mal à suivre.

Bref, « je suis impulsif de base et j’ai envie de travailler là-dessus ».

Je me mets facilement dans cette énergie-là. En même temps que je me méfie de moi-même, je m’amuse énormément. Ce qui est intéressant pour moi, c’est de continuer à être surpris. Parfois j’ai le sentiment d’avoir compris ses moteurs d’action et je suis ramené rapidement à plus d’humilité lorsqu’il part sur des réflexions auxquelles je ne m’attendais pas. Mes questions, les exercices que je lui fais faire, lui inspirent des commentaires, des auto-analyses qui nous emmènent sur d’autres terrains, des découvertes, des connexions inattendues. Je suis face à quelqu’un qui réfléchit à l’ascenseur social qu’il a pris et qui va le conduire sur des terres inconnues. Il aime les défis à relever, c’est quelque chose d’évident entre nous dès le début, mais ce côté Bonaparte au pont d’Arcole est contrebalancé par ce souci de ne pas laisser les autres en arrière. Nulle forfanterie malgré les formules chocs comme « mon manager est un mal nécessaire ». Il a bien entendu la mise en garde d’un de ses supérieurs sur le « risque du héros ». Il va comprendre comment maîtriser sa vitesse, dévaler la piste tout schuss sans risquer la faute de carres et partager les médailles si elles sont au rendez-vous.

Je suis heureux d’avoir vécu une rencontre aussi tonique et surprenante.

Quand la rencontre est intense

Quand il arrive pour la première fois, c’est un séducteur. Il raconte bien son histoire, il sait mettre le ton. Il plaide. Il ferait un bon avocat, me dis-je. N’ayons pas peur des clichés.

Une fois cette phase d’introduction passée, nous attaquons le gros du sujet.

La colère est dans le sujet. Un supérieur lui a manqué de respect, gravement. Pas juste une remarque désobligeante lancée en l’air, non, une véritable attaque personnelle assortie de menaces. Une sortie de route condamnable et d’ailleurs condamnée, tardivement, par l’entreprise.

C’est intéressant la colère. C’est plein d’énergie. Mon client n’en manque pas. C’est justement cela qui est intéressant. Il a de la chance, si je peux dire, un nouveau supérieur hiérarchique a décidé qu’il était temps d’en finir avec le conflit. Du côté de l’entreprise, c’est ma mission en quelque sorte.

Pour mon client, c’est moins clair. Il y a encore des pépins de vengeance qui traînent, un besoin de réparation, de réhabilitation. L’honneur a été bafoué.

Je lance une question : « et si vous partiez ? ». Il a essayé, il essaie encore, nous allons essayer. Nous allons vite comprendre que la solution est loin d’être évidente. Une colère rentrée n’est pas très bonne vendeuse.

La solution la plus intéressante est dans le système. Il va falloir abandonner les illusions, la magie du sauveur vengeur qui mettrait à terre celui, celle, qui… Qui, quoi, d’ailleurs, il ne sait plus très bien. Un jour je me fâche, j’en ai marre de sa colère. Je suis à la limite, je suis obligé de me lever, moi aussi j’ai de l’énergie, il faut bien que je la lâche. Mais le lien ne se rompt pas, j’ai de l’estime pour le personnage, sa sincérité ne fait aucun doute, notre alliance est solide. Il comprend ma propre sincérité.

Nous allons ensuite cheminer vers la sortie, par le haut comme on dit. Il se réconcilie avec lui-même, le système, accepte de tourner la page. La DRH me dira « comment avez-vous fait ? ». En fait je ne sais pas répondre. C’était juste intense.

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