Analyse Concurrentielle

Les produits, comme les humains, naissent, grandissent, deviennent adultes puis déclinent et meurent. Leur espérance de vie, qui correspond à la période pendant laquelle ils seront vendus, dépend de plusieurs facteurs, notamment : du changement des besoins (goûts/désirs/envies) des consommateurs, du progrès techniques ou de l’apparition de produits concurrents.

Le cycle de vie du produit est donc fonction du chiffre d’affaires résultant de la vente de ce produit.

Il se décompose théoriquement en quatre étapes :

• La phase de lancement : apparition du produit sur le marché, coût de production élevé, importance des dépenses promotionnelles et commerciales, faible niveau de vente, bénéfices réduits voire négatifs. Cependant cette phase se caractérise aussi par une faible concurrence et un prix de vente élevé.

• La phase de croissance : accélération des ventes du produit témoignant de la diffusion du produit auprès des consommateurs. C’est dans cette phase que peuvent être lancées des extensions de la gamme du produit pour occuper l’ensemble du marché visé. Les économies d’échelle liées à l’augmentation des volumes produits permettent à l’Ese de dégager des bénéfices.

• La phase de maturité : stagnation des ventes, taux de croissance faible voire nul, témoignant le fait que le produit a atteint son niveau maximum de pénétration du marché. Il convient à l’Ese, à travers sa politique commerciale de faire face à la concurrence en maintenant la part de marché de l’Ese, ce qui contribue à accroître de nouveau les budgets du service mercatique.

• La phase de déclin : A mesure que les ventes du produit diminuent, certaines firmes se retirent du marché. Celles qui restent ont tendance à réduire leur gamme. Elles cessent de vendre aux segments et circuits marginaux, réduisent le budget promotionnel, et peuvent également baisser les prix, afin que la demande ne tombe encore plus bas. L’objectif est de maintenir l’attrait éventuel de la marque pour préparer le lancement de produits de remplacement.

N. B. : Continuer à vendre un produit déclinant finit cependant par coûter très cher.

BCG : Boston Consulting Groupe

Les activités à faible part de marché sur des marchés en croissance, baptisées “ Dilemmes", sont des activités en cours d’introduction sur le marché qui consomment des ressources financières importantes (leur marge brute d’autofinancement est largement négative, ce qui est exprimé par MBA<0 dans la figure ci-dessus). Leur faible volume ne leur permet pas de dégager une rentabilité.

Elles sont appelées à disparaître par manque de rentabilité ou à réussir par augmentation de leur part de marché relative.

Dans ce cas, elles peuvent devenir des activités “ Vedettes ” dont la bonne rentabilité dégage les ressources financières importantes qu’exige la croissance du marché.

Lorsque le taux de croissance du marché diminue, l’activité stratégique entre dans sa phase de maturité et se transforme en “ Vache à lait ”.

Ce terme imagé traduit la capacité de ces activités à dégager de grandes ressources financières grâce à une bonne rentabilité et de faibles besoins en investissements.

Dans le cas où des activités “ dilemmes ” n’auraient pu acquérir de fortes parts de marché avant la maturité de celui-ci, ces activités deviendraient des “ poids morts ” qui n’auraient plus leur place au sein de l’organisation.