【解決問題方法論】

這次很榮幸邀請到目前在 IBM 擔任企業策略顧問的 Ashley 來和大家分享她在問題解決上的心法以及作為一位顧問需要具備甚麼樣的思維和分析邏輯，而在這堂社課你將會學到：

1. 掌握解決目標而非直接追求答案

2. 學會架構式思考問題的方法

3. 透過根因分析發想下一步方案

以終為始的思考模式

解決問題的第一步不是急著回答問題，而是思考最終目標，再以管顧思維的架構去處理現況與目標之間待解決的問題。

而其中管顧思維架構又可以分為以下步驟：

1. 定義問題

2. 結構化問題

3. 執行分析與收集資料

4. 彙整資料結果

5. 報告結論及提出解決方案

第一步：定義問題

在開始解決問題之前，可以先透過釐清問題的本質來節省解決問題的時間以及避免在解決問題的途中偏離目標，進而造成新問題的產生或南轅北轍的局面。而其中我們可以藉由差距分析（Gap Analysis）來協助我們定義問題，以「如何解決復康巴士嚴重供不應求的問題？ 」為例，我們可以從每月平均供給趟次以及每月期望需求趟次相差的數量，來具體化題目所問的問題。

除此之外定義問題還需包括以下考量面向：

1. 聽眾是誰：對象的位階、層級（eg.董事長、執行長）

2. 影響決策者的因素：他們做決策的關注點或困難點（eg.董事長在意甚麼）

3. 良好的標準與衡量手段：確認解決問題/專案的範圍以及時間限制為多長

4. 可利用的資源：內部資源（eg.公司流量平台）外部資源（eg.廠商系統）

5. 界線與限制：如何判斷一個決策是成功的（eg.最終檢驗的 KPI）

第二步：結構化問題

在定義出具體的問題之後，接著就是要把問題拆解成清楚且易於解答的子議題，而在這個階段常用的方法就是邏輯樹狀圖（Issue Tree）。

邏輯樹狀圖的架構會先將目標議題拆解成多個子議題，再以子議題為基礎去提出假設，並對做出的假設進行驗證。舉例來說，以「復康巴士存在39%供不應求差距」這個議題為例，我們可以將其拆分為供給量不足、需求量不足等子議題，再透過對子議題進行假設，如供給量不足我們可以假設是司機數不足，接著透過調查公司內部資料來實證。而在撰寫假說時，通常會以三個原則為基礎，分別為：

1. 問題的成因（Cause）

2. 問題會導致什麼事發生（Effect）

3. 發生的事對我們有甚麼影響（Impact）

例如，因為缺乏新事業管理機制（Cause），造成新事業發展受阻（Effect），導致營收成長率比預期低12%（Impact）。

在建構完一個邏輯樹狀圖後，可以透過水平驗證（MECE）和垂直驗證（Why so/so What/How to）的方式來檢視其架構是否完整。

水平驗證：MECE 分析

MECE 的全名為「Mutually Exclusive Collectively Exhaustive （相互獨立，完全窮盡）」，是指當我們所要解決的問題過於複雜而難以分析時，能透過將問題拆解成多個彼此獨立而完整小問題，讓我們更好理解問題，也更容易進行有效的分析與判斷。

MECE 分析法主要分為兩個部分，ME（互斥）和CE（周延）。ME（互斥）強調的是拆解後的每個因素需互為獨立事件，不會互相影響，而CE(周延)則是注重拆解後的因素是否涵蓋議題的全部範圍，也就是子項（因素）的集合是否等於母項（議題）。

而 MECE 常犯的錯誤便是在拆解的過程中違反 ME 及 CE 這兩個原則。舉例來說，在「哪種人會養寵物？」的問題中把客群的特徵分為有閒、有錢及 follow 貓狗帳號，但會養寵物的人可以同時有錢又有閒，明顯違反 ME，彼此不互斥。而在顧客年齡分布的問題中，沒有考量到所有年齡而違反 CE 而不完整。

在進行 MECE 分析法時有四個小技巧：

1. 確保所有提出的複雜問題都有相關的論點、假說以至於行動給予支持或回應

2. 所有論點，假說跟行動都經過完整但不多餘的歸納或演繹

3. 下層的論點／事實充分支持上層結論／論點

4. 各階的論述沒有遺漏也不會重複或衝突

垂直驗證：Why So / So What / How To

相較於 MECE 的拆解成獨立小問題的方法，Why So／So What 這兩個方法則是注重在因果關係上，而 How To 則是實際進行的方式。

• Why So：檢視證據能否支持結論。

• So What：檢視結論是否能有證據導出。

• How To：如何進行專案以及專案進行的方式。

而在執行 Why So 的過程中要釐清解決問題的 Sweet Spot，以免拆解的過於粗淺或太細。舉例來說，如果以感冒來作為發燒的原因就顯得太廣泛，而如果探究至人體 DNA 的缺陷又太深入，因此介在這之間的原因便成為 Why So 方法中的 Sweet Spot。

第三步：執行分析與收集資料

在建構完邏輯樹狀圖後，便進入到執行分析與收集資料的階段。其中可分為四個部分:

1. 決定資料需求

2. 找尋取得資料的管道

3. 取得資料

4. 產出結論

舉例來說， 在驗證 A 客戶需透過統籌採購機制降低採購成本的假說中，會先去定義資料的需求為跨通路開發相同廠商的比例，資料的區間為2021／9 - 2022／9，接著與 A 客戶經管單位提出資料需求，獲得數據後分析並發現洞察，也就是7%跨通路開發廠商佔了60%的營業額，再根據洞察產出結論。

第四步：彙整資料結果

將數據轉化為 Insight／Finding，進一步提出建議。在彙整資料的過程中是逐漸收斂的，從客觀的資料（Fact）中找出資料的模式（Finding），並從中提出結論（Conclusion），再根據結論提出意見（Recommendations）。而從定義問題到彙整資料結果的過程中，可以發現整個過程會從問題/議題開始發散假說，再透過層層收斂得出結論。

第五步：報告結論及提出解決方案

研究問題和與客戶溝通可視客戶需求採取不同說故事形式，可以是把結論擺在最前面引人入勝，再用清晰簡潔的證據支撐；先用證據層層鋪墊，最後帶出結論。