【專案管理】
【專案管理】
Embedded Files
這次很榮幸邀請到於 109 學年度擔任政大管顧社社長的張家維 Jarvis 來到我們政大商業分析社講解他對於專案管理的想法以及他是用哪些方法讓專案能夠在執行過程中更順利。
在這堂課結束後，你可以學到：
什麼是專案
專案管理流程及工具
以終為始的思考模式
以終為始的思考模式
解決問題的第一步不是急著回答問題，而是思考最終目標，再以管顧思維的架構去處理現況與目標之間待解決的問題。
因此我們可以說，只要具備明確目標以及範疇、有時間限制及資源的複雜任務，我們都可以將之稱之為「專案」。因此不只是在工作上，舉凡課堂上的期中期末報告、你個人的職涯目標規劃甚至是你的一日工作行程，我們都可以將其稱為專案。
明確的專案範疇劃分
將專案範疇清楚的訂定出來，雖然看起來十分容易，但可以說是整個專案最重要的一步。無論是目標、需求、資料研究範圍…..等，若能將這些項目定義越清楚，就越能讓專案順利的進行。一個沒有控制範疇的專案，你可能會面臨到：
不知道到底要研究多少資料
公司專案要提升 10% 營收
是要提升總營收 10%？還是特定產品的 10%？需要研究的資料量天差地遠
不確定需要多少資源
如上一項，提升公司總營收和特定項目營收，需要的錢、人力完全不同，如果爭取太多資源容易被老闆視作沒有辦法有效率運用資源，太少又容易使專案延宕甚至是失敗。
花費額外力氣研究與目標無關的事物
當你花了超多時間去研究公司數十種產品所在的各個市場，做了超多質化訪談收了超多問卷做量化分 析，老闆突然笑笑的跟你說：「哇你做得很清楚欸但我們這次只是要看 A、B 這兩個產品而已」…
定義清楚的截止時間
有清楚的截止時間，才能知道可以運用的時間，以及該如何安排專案中的各個milestone 時間點。如果沒有明確定義時間限制，專案可能會拖得非常久，甚至是永遠不會結束，也不知道到底需要多少資源來執行專案。
了解專案的資源限制
資源除了預算之外，該找多少人進入專案團隊、每個成員可以投入的時間等等都是該考量的因素。如果你沒有先了解到專案的資源限制，可能會發現：
設定出不切實際的目標
今天課堂的期末報告，除了你以外的成員可投注在這堂課上的時間可能所剩無幾，但你卻希望大家每週投入 10 小時做出一個超級精緻的報告，心中想著這報告超強一定能拿 95 分。
專案進行到一半需要變更規劃
你把你心目中超級完美的報告需要的各項工作都拆完並分配下去了，結果到了距離報告剩一週的時候你才發現大家根本沒辦法完成這樣的工作量，很多重要的工作甚至被前面的流程卡住進度大落後！你被迫將報告改成只能拿到 80 分的程度的報告，以免死線到了你們整組都還交不出東西。
專案產出與期望不符
到了期末成績出來，你看著你成績單上的 80 分，心中充滿憤怒上Dcard 寫了一篇文說自己運氣很差被爛組員雷。在整件事結束後，你只能這樣抒發但對於成績你也無能為力。
但仔細思考，如果一開始就知道組員們能投入的時間就是那麼多，就會更好好的規劃工作，也許這份報告沒辦法拿到 95 分，但做出一個 85 分以上的報告應該也是綽綽有餘，也不會在期末還要上網發文罵人。
專案管理流程及工具
Jarvis 在看過許多的專案管理書籍以及理論後，結合自身的經驗，將整個專案管理整理成下面五個步驟：
定義需求
規劃架構
啟動團隊
PDCA 循環
交付與結案
接下來，我們將會針對這 5 個步驟進行介紹，並將 Jarvis 在各個步驟中常用的新法和工具分享給大家！
定義需求
精準的定義需求，讓團隊對於有明確的理解，也能夠避免溝通出現誤會以及避免浪費心力，是能讓團隊有效創造價值的關鍵。
如何有效的定義需求，通常會使用下面兩項工具：
SMART 原則
S Specific 明確且具體
M Measurable 有衡量指標
A Action Oriented 提出行動
R Relevant 與核心議題有關
T Time bound 有時間限制
透過SMART原則，我們可以讓整個問題的輪廓以及想達成的目標更加清晰。
不符合 SMART 原則
我的數學成績很差，下次考試想考得更好。
符合 SMART 原則
我的數學這次考了 C-，但我的朋友們大部分都得到了 B 以上。(明確且具體，同時具衡量指標)
我接下來要找家教來指導我數學，來提昇我的數學能力，好讓我能在兩個月後的期末考獲得 B 以上的成績。(提出行動，和核心議題相關同時具有時間限制)
Problem Statement Work Sheet
在實務上，有些情況我們可能會很難直接從業主或主管那邊得到一個非常明確的業務目標或是架構，這時我們可以多多利用既有資訊或是自己的假說去旁敲側擊。
e.g. 食品業 CEO：「我希望我們公司的食品能夠多打到年輕人的市場」
員工：「老闆，我看我們公司在麵包上的表現一直都不錯，或許您是想從這邊開始進行？」（利用公司現有資訊確認專案方向）
食品業 CEO：「這個方向蠻不錯的，那我們就從麵包開始。」
員工：「老闆這是我初步的想法，最近年輕人越來越注重健康和體態，也許我們可以從蔬食結合麵包的方式去發想，您覺得如何？」（利用假說確立專案目標）
規劃架構
在規劃專案架構時，我們習慣會將專案拆解到最小的工作單位，並考量時間限制後，進行我們的專案時程安排。在專案排程時，我們必須遵循下面幾個步驟。
「以終為始」，將專案先拆解出幾個大的 milestone，通常是我們沒辦法去改動的專案重要日程，或可能是業主要求的日程。以課堂報告舉例來說就會是期中報告、期末報告這樣的大項目。
確定好 milestone 的時間後，在各個 milestone 設立 cue 點，通常在這些 cue 點就會安排團隊的會議，以確認進度並讓團隊成員知道到下一個 cue 點前他們該完成哪些工作項目。
排完這些 cue 點時的會議後，再將組員的各自的 tasks 指派出去。
「計劃趕不上變化」，永遠要在時程上安排緩衝時間。
在進行工作拆解時，很常會聽到許多人使用 WBS（Work Breakdown Structure）的方法去執行，但 Jarvis 分享了一個結合金字塔原理以及 WBS 的方法，可以讓大家在執行專案時更聚焦在目標上。
WBS
將大項目按照原則不斷進行拆解，直到最小任務單位，而這些最小的任務單位便可以分配給專案成員，成為他們的日常工作。
優點：
可以有效管理專案項目的工作
清楚表達任務與工作間的關聯
可以很簡單的掌握專案進度
結合金字塔原理的WBS
除了 WBS 的工作拆解外，結合金字塔原理後，我們可以讓整個專案的架構更加聚焦並提升效率。具體而言，我們會需要透過下面幾點來達成這樣的效果：
以終為始：思考最終產出應該包含的內容，並且要符合專案目標，能夠描述得越清楚越好。
歸納法解析：產出要成立，應該要有哪些分析。
篩選與排序：找出必要的分析面向以及額外的分析面向，並且按照一定邏輯去進行排序，例如推理前後順序、時間、重要程度等。
工作拆解：找出分析層面的順序後，便依序拆解各層面的工作，同時將最小任務單位所需的工作內容依邏輯排序。
分配與執行：將工作內容分配給團隊成員，各工所需人力可以工作量調整。
實作案例
為了測試各位對於專案管理學習的成效，我們來做個小練習吧！
題目 ( 練習時間 15 mins )
台灣近期針對汙水排放的法規將進行條文上的修改，可預期規範會更趨嚴格，因此汙水處理相關的設備需求將會增加，而絕大部分台灣使用的汙水處理器皆來自於歐美國家，假設你今天是代表大昌華嘉的團隊，需要代理此產品並且達到年營業額三千萬的業績目標，請問你會怎麼做呢？
可參考以下架構
首先可以先成三個項目，分別是確認市場大小、如何從歐美代理以及如何賣 (go to market)
確認市場大小
確認法規改革變化
確定受影響產業，例如：重工業、畜牧業、食品業
調查需求增加多少：針對以上三產業前五大公司去透過訪談、透過數據（市場研究）了解需求變化與各公司預期提撥的預算
將現有 TA 依需求大小做區分
確認是否能達成 3000 萬年營業額的目標
如何從歐美找產品與供應商
尋找法規和台灣比較相近的國家，並且找出營業額前十大的品牌優先開發，再透過其品牌在台灣的品牌知名度、通過的標章等進行篩選，進而開始了解公司定位、產品類別
準備好代理方案去與廠商洽談
推銷點：台灣現在的環保意識高漲且有政府推手，除了污水處理器未來可能還有其他產品合作機會
如何賣
商業模式如何設定（採用設備出租或是賣斷，會影響營業額達標的速度）
建立第一個成功案例
定行銷計畫
做競爭者調查以決定策略
決定售後服務
建立團隊
啟動團隊
將所需工作都定義清楚後，接下來便是分配工作並啟動團隊了！在團隊工作的過程中，有時成員間會有摩擦，或是工作狀況不如人意的時候，這些都是非常正常的，而 Jarvis 也分享他過去這麼多專案經驗後整理出來的四個心得，來幫助大家盡量避免這樣的狀況發生。
換位思考：
項目拆解的部會太過廣泛抽象，也不會太過瑣碎，讓執行者能夠不會迷失方向同時也有工作成就感。
保持彈性：
拆解項目時永遠去設想假說被推翻時的狀況，保持能夠隨時調整需求的彈性。
組成模組：
沒有關聯的最小任務單位可以組成模組，讓數個模組同步進行提高效率。
預留 buffer：
不僅是為了避免專案發生臨時狀況，更是你談判時的武器。
同時無論是在課堂或是工作上，我們時常會面對到專案成員並非自己選擇的狀況，而在這樣的情況下我們也需要注意以下幾點：
成員的個人目標：
有時成員所希望達成的玩程度和專案領導人並不一定會一致，該如何在事前去溝通協調，以避免成果與期待有所落差。
成員的工作習慣：
成員確定後，務必要調查成員的工作習慣，以免造成效率不彰。舉例來說，要求一個晨雀型工作者在半夜開會討論，必然造成低效率的狀況。
成員可投入的時間：
事先調查好成員們可運用在專案上的時間，才可以更加妥當的安排每個人的工作項目同時避免專案進度延宕。
PDCA循環
PDCA 指的是 Plan、Do、Check 以及 Action 四個循環步驟，同時也是整個專案在 執行的過程之中最能夠創造價值的階段。透過 PDCA 這個架構，我們可以比較有系統性地去掌握專案的全貌，同時也比較能有架構的讓專案成員知道自己在專案的哪一階段，而下一步又該做什麼部會拘泥在某個環節。
使用 PDCA 時，也不一定要按照這個順序去循環，我們可以自由的去組合排序這四個行動，不需要去拘泥在步驟順序，讓專案更順暢的執行才是使用這架構最重要的目的。
Plan
想要開一個有品質又有效率的會議，會議的每個參與者都必須負起責任，而我們可以從會前、會中以及會後來著手。
充足的會前準備：
準備好一個有完整會議資訊的 Agenda，裡面應該包含會議的人時地等基本資訊、會議目的、討論流程以及事前準備項目，並且提前至少2天交給專案成員讓大家對會議有所準備。
有效的會中討論：
事前發放 Agenda 的目的，便是希望大家都對會議有一定的想法後再來一起討論，而身為專案領導人，也有義務引導大家發表想法，同時也要注意討論時對於大家的發言，應該先求有再求好。
在討論時，同時也要注意是否有發生團隊迷思的狀況發生，適時地安排成員扮演惡魔辯護人刺激大家從主流觀點跳脫出來去進行腦力激盪，也是十分重要的環節。
明確的會後行動：
進度報告以及議題討論都要記錄下團隊的關鍵結論，並且從關鍵結論中找出 so what，並依此進行下一步的工作規劃。
每次的會議，都要盡量做到這些項目，才能讓大家在一起討論的時間發會最大的效益。但我們也必須認知到，就是因為大家的時間都非常寶貴，因此如果沒有開會的必要，例如只是需要進度報告或是分配工作，那其實我們可以透過工作筆記的發放下去執行即可，並不需要如此執著在會議上。
Do
在 Do 的階段，應當使用 ARCI 法則，向團隊成員強調當責的重要性。
- Accountable 當責者 : 為專案或任務負責，承擔成敗責任者，擁有決定權與否決權
Responsible 負責者：在當責者之下進行協助，最重要的任務就是 100% 的工作責任感。身為一個負責者時，應該把自己的責任視為團隊責任的延展，要求自己有個人當責以及團隊當責的思維。
Consulted 事先諮詢者：可以在專案期間尋求建議的對象。
Informed 事後告知者：在決策完成後必須被知會的對象，只需要單向溝通，無需事前報告。
在面對團隊中不同屬性成員時，我們也可以善加利用領導矩陣，去對不同特色的成員做出相對應的領導模式。
引導：
只需要做到給予方向及目標，不需要過度干涉，保持其獨立思考及作業的空間。
教導：
通常是用在較缺乏專業知識或技能的團隊成員上，領導者有義務安排教育訓練來進行指導。
保險：
準備好配套措施，在確保不會發生狀況的情況下給予其自由發揮的空間。
指導：
著重在解釋、舉例及示範，通常會發生在出現緊急或沒有彈性的任務，最重要的事情是先專注在完成任務目標上。
Check
身為專案領導人，在 check 階段要鼓勵成員透過反思以及整合現有資訊，對於成果提出原創的見解或觀點。
而作為專案成員，也要在這階段學習如何站在高二階的職位去看待專案，從高位角度去思考，能夠看出很多只是成員看不到的事情，而這樣的思維方式提出的見解也更能展現自己的價值。
Action
對於專案領導人而言，要去盡力調整自己的心態，每一次和成員的溝通、指導都是在幫助他們以及整個案子得到更高的評價，對於成員們不需要要求一次到位，以鼓勵和教導代替責備，形成正向循環。要記得你們是一個團隊，而吹熄別人的蠟燭並不會讓自己的蠟燭更亮。
交付與結案
在專案最後的階段，我們需要透過文件資料以及口頭說和搭配，向業主、主管等說明整個專案的狀況。
同時報告時，也要注意到書面報告的格式、數字、圖表、資料來源等是否有誤植、錯字或是引用錯誤等等狀況，不要讓這些小錯誤影響到你的心血的專業度！
最後，我們快速複習一下整個專案流程的步驟
掌握好這五個步驟，相信大家也可以成為一個優秀的專案管理者！
Page updated
Google Sites
Report abuse