Jorge Giraudo: “La gran ventaja de Tregar es el conocimiento del negocio local”

La industria láctea argentina atraviesa una transformación marcada por la concentración, la incorporación de tecnología y una competencia cada vez más exigente. Jorge Giraudo, director ejecutivo del Observatorio de la Cadena Láctea Argentina (OCLA), explica que cada año salen de la actividad tambos, mientras ganan peso unidades de mayor escala y capacidad de inversión.

En un mapa en el que varias empresas históricas cerraron o atravesaron procesos de crisis, Tregar logró crecer y ganar escala. Para Giraudo, la inversión y la productividad fueron parte de ese recorrido, aunque pone el foco especialmente en la eficiencia. “Acá lo que hace a la cuestión es la eficiencia”, sostiene. A eso suma otra ventaja frente a los grandes grupos internacionales: el conocimiento del mercado local.

¿Qué transformación atraviesa hoy la industria láctea argentina?

Hay una transformación muy significativa. En la producción primaria existe una fuerte concentración. Alrededor del 2,7% de los tambos sale de la actividad cada año y las unidades que permanecen tienden a ser más grandes e incorporar más tecnología. En 2010, el 1% de los tambos producía más de 10.000 litros diarios y aportaba el 5% de la leche; hoy esos establecimientos representan cerca del 7% de los tambos y casi el 35% de la producción. En el sector industrial ocurre algo parecido, aunque la modernización avanza a otro ritmo. La Argentina, además, conserva una estructura con una presencia muy importante de industrias pequeñas y medianas, mientras que en otros países tres o cuatro compañías suelen concentrar gran parte del mercado.

¿Por qué aumentar la escala de producción se volvió tan importante para competir?

Porque los costos de estructura son muy altos, tanto en el sector primario como en el industrial. Producir o procesar un mayor volumen permite repartir esos costos entre más litros e incorporar tecnología. En una industria láctea, donde la materia prima llega todos los días y debe procesarse, la productividad es central. Por eso no alcanza con crecer en volumen; importa cuántos litros se procesan por empleado, qué rentabilidad se obtiene de cada producto y qué capacidad tiene la empresa para sostener su operación. Cuando ese crecimiento está acompañado por eficiencia, permite afrontar mejor los costos laborales, impositivos y financieros que pesan sobre cada litro producido.

Dentro de ese escenario, ¿qué representa el crecimiento de Tregar?

Cuando uno mira el ranking industrial de hace diez o quince años, encuentra empresas que cerraron y otras que atravesaron concursos o crisis severas. Tregar es una de las firmas que permaneció y, además, creció. Estaba en el grupo de empresas que procesaban aproximadamente 300.000 o 400.000 litros diarios y hoy está cerca del millón. Es una empresa familiar del centro-norte de Santa Fe que incorporó productos, ganó escala y sostuvo su lugar en el mercado. También tiene una presencia importante en la producción primaria, con tambos propios y varios establecimientos muy automatizados. Eso la convierte en un caso interesante dentro de la reconfiguración de la industria.

¿Qué hizo diferente Tregar para competir con jugadores históricamente más grandes?

Hay una combinación de inversión, tecnología, diversificación y adaptación al contexto argentino. Pero, sobre todo, hay eficiencia. No se trata del “circo” alrededor de una empresa, sino de cuántos litros procesa por empleado, qué rentabilidad obtiene, cómo se relaciona con sus proveedores y clientes y si mantiene continuidad y uniformidad en la entrega. Tregar fue apostando a pesar de contextos económicos muy difíciles y sostuvo una lógica de austeridad industrial. Esa conducta le permitió establecerse como una empresa seria. En un país donde muchas veces la infraestructura, el financiamiento y los costos agregan dificultades, sobrevivir y crecer también exige una capacidad muy grande de adaptación.

¿La crisis de SanCor abrió espacio para empresas como Tregar?

Sí, sin lugar a dudas. SanCor llegó a procesar más de cuatro millones de litros diarios y tenía una presencia enorme en leche fluida y productos frescos. A medida que fue reduciendo su operación, quedó un espacio de mercado que otras empresas pudieron ocupar. Tregar fue una de ellas y empezó a diversificar su oferta. Pero no todas las empresas estaban en condiciones de aprovechar esa oportunidad. Para ocupar ese espacio había que tener capacidad productiva, productos, distribución y una estructura preparada para responder a la demanda.

¿Qué diferencia existe entre las empresas que invirtieron en tecnología y las que quedaron rezagadas?

La diferencia aparece con mucha claridad en la productividad. Una industria más automatizada puede procesar muchos más litros por empleado y reducir el peso relativo de determinados costos. Pero comprar tecnología tampoco resuelve todo: hay que usarla bien. Tiene que existir una combinación entre tecnología de insumos y tecnología de procesos. Lo mismo ocurre en los tambos. Una vaca puede tener un potencial genético muy alto, pero si el manejo, la alimentación o el bienestar animal no son adecuados, ese potencial no se expresa. La tecnología necesita gestión.

¿Qué ventaja puede tener una empresa nacional frente a multinacionales con mayor acceso a capital y tecnología?

La gran ventaja de Tregar es el conocimiento del negocio local. Una multinacional puede traer tecnología desarrollada en otros países, conseguir financiamiento a tasas más convenientes y acceder a mercados internacionales, pero eso no reemplaza el conocimiento del terreno. Es como tener un auto espectacular y buenas rutas, pero que quien maneja no conozca el camino. Tregar sabe cómo moverse dentro del mercado argentino y esa experiencia tiene valor. De todos modos, la competencia será cada vez más compleja si siguen ingresando jugadores internacionales, porque cuentan con escala, capital y capacidad tecnológica muy grandes. 

¿Qué van a necesitar las empresas lácteas para crecer en los próximos cinco años?

Van a tener que combinar escala, tecnología, gestión y capacidad para agregar valor, pero también saber adaptarse a un consumidor que está cambiando. Hay lugar para empresas familiares bien manejadas, aunque la continuidad generacional sigue siendo un desafío. La lechería que viene va a ser distinta. El consumo se vuelve más sofisticado y crecen segmentos vinculados con la nutrición clínica, deportiva y el envejecimiento saludable. También aumentan las exigencias sobre trazabilidad, ambiente y bienestar animal. La producción se va a parecer cada vez más a un proceso de laboratorio.