Czarniawskas idé om förändring

Ni ska få prova på och samtala kring Czarniawskas idéer om förändring kopplat till hur vår kulturförändring avseende stuprör, samarbete och medborgarfokus, skulle kunna växa fram för dig som chef på enhetsnivå i Svedala kommun.

Instruktion

Arbetsgruppen delas in i två halvgrupper. Samtalsledaren rör sig mellan grupperna.

1.   I halvgrupp (60 min): Gå igenom Czarniawskas fem punkter i en idealisk förändring och samtala utifrån frågorna. Dokumentera och sammanfatta era reflektioner.

Hämta kaffe och fika medan ni arbetar.

2.   I arbetsgrupp: (30 min) Reflektera tillsammans utifrån Czarniawskas idé om förändring. Reflektionen dokumenteras och samlas in av samtalsledaren.

1. Målet blir förhandlat genom många samtal
”Alla berörda parter får vara med i arbetet att definiera målet för den planerade förändringen.”

Fråga att fundera över

Hur kan ni som chefer översätta målsättningen för vår kulturförändring avseende stuprör, samarbete och medborgarfokus, så att den blir relevant för din verksamhet?

2. Målet förändras hela tiden
”Istället för att förstelna målet genom en slutgiltig utvärdering följer man upp förändringens förlopp och justerar målet när det behövs, helt öppet och på ett förankrat sätt.”

Fråga att fundera över
Hur vet vi att vi rör oss framåt tillsammans när vi alla arbetar på olika sätt och i olika delar av organisationen? Hur kan ni som chefer återkoppla till chefsforum, hur det går för er? Hur gör vi för att målsättningar inte bara blir dokument i en mapp?

3. Metoden/medlet har liten vikt
”Det ska vara lätt att släppa taget om sina redskap när de är för tunga eller när de helt enkelt inte fungerar som man vill.”

Fråga att fundera över
Hur kan ni som chefer skapa ett sammanhang där era medarbetare känner att de själva äger och tar ansvar för hur de ska gå tillväga, vilka verktyg de väljer och vilka metoder de ska arbeta med? 

4. Spontana uppfinningar införlivas
”En planerad förändring ska inte, om den är bra, göra människor blinda för det som sker spontant och oplanerat; inte alla ”oväntade konsekvenser” är negativa.”

Fråga att fundera över
Hur kan tar ni som chefer ta hand om medarbetares engagemang och initiativ så att inte goda idéer försvinner eller trycks undan?

5. Förändringen har inget tydligt slut
”Kontinuerlig förändring har ingen dramatisk början eller slut, utan består av kontinuerlig anpassning, förändring och översättning.”

Fråga att fundera över
Hur kan ni som chefer organisera er för ett kontinuerligt förändringsarbete som kan leva vidare utan chefsforum och direktiv?

Reflektera utifrån Czarniawskas idé om förändring

• Vilka erfarenheter har ni i gruppen av denna typ av idéer om förändring?

• Vad kan vi lära oss av Czarniawska?

• Vad finns det för risker med Czarniawska?

Dokumentera era reflektioner och lämna till er samtalsledare.

Kotter förändringsmodell

Ni ska få prova på att använda Kotters modell och samtala om hur en plan för er kulturförändring avseende stuprör, samarbete och medborgarfokus, skulle kunna växa fram för dig som chef på enhetsnivå i Svedala kommun.

Instruktion

Arbetsgruppen delas in i två halvgrupper. Samtalsledaren rör sig mellan grupperna.

I halvgrupp ska ni ta fram ett utkast till en plan på enhetsnivå för ert arbete framåt avseende stuprör, samarbete och medborgarfokus enligt Kotters modell.

1.   Enskilt (10 min): Läs igenom Kotters modell.

2.   I halvgrupp (80 min): Gå igenom de åtta stegen och ta fram ett utkast till en plan tillsammans. Planen dokumenteras och lämnas till samtalsledaren.

3.   Kaffe (30 min)

4.   I arbetsgrupp: (30 min) Reflektera tillsammans utifrån Kotters modell. Reflektionen leds och dokumenteras av samtalsledaren.

Steg 1 Skapa en känsla av allvar och angelägenhet
”Steg ett handlar om att öka känslan av annalkande allvar och ibland ”kris”, att förändring från det nuvarande är nödvändig och angelägen. Utan en förståelse för att förändringen är nödvändig kommer den uppmärksamhet och de uppoffringar som behövs inte att göras.”

Fråga att fundera över
Hur hög är förståelsen i din verksamhet för att kulturförändringen är nödvändig? Hur kan du hantera om denna förståelse är låg?

Steg 2 Bilda en samordnad styrgrupp

”Utan en stark ledningsgrupp, med rätt sammansättning av kompetens och befogenheter kommer förändringsprojektet få svårigheter att på rätt sätt få igång och hålla uppe tempot och omfattningen i förändringsarbetet. Ledningen måste också få till en grupptillit som gör att motsättningar öppet och ärligt kan diskuteras, för att kunna vägleda förändringen på bästa sätt.

Fråga att fundera över

Har du en styrgrupp med rätt sammansättning och kompetens att leda kulturförändringen? Om inte, hur skulle du kunna sätta ihop styrgruppen?

Steg 3 Formulera en vision och strategi

”Visionen om det nya ska vara känslomässigt attraktiv, utmana till omvälvande förändring och samtidigt ordentligt genomtänkt. För att ta fram en sådan vision krävs öppen och ärlig diskussion i styrgruppen och ett fokus på alla intressenters bästa.”

Fråga att fundera över

Har du en tydlig vision för vår kulturförändring avseende stuprör, samarbete och medborgarfokus som du förstår och som utmanar till förändring? Hur skulle en sådan vision behöva se ut?

Steg 4 Förmedla visionen

”Många organisationer som misslyckades med förändringsprojekt underkommunicerade visionen. I de fallen drunknar en bra vision i den flod av information och akutstyrt arbete som är vardag i de flesta organisationer idag. Steg fyra handlar alltså om framgångsrik och omfattande kommunikation och det oerhört viktiga att ”leva som man lär” (att de beslut och aktiviteter som kommer från ledningsnivå inte går stick i stäv med den vision man försöker kommunicera ut).

Fråga att fundera över

Har du en kommunikationsplan för att sprida visionen? Hur skulle en sådan kommunikationsplan kunna se ut?

Steg 5 Ge de anställda befogenhet att agera

”Ofta finns det hinder i den befintliga organisationen mot att förverkliga den nya visionen. Många gamla strukturer eller tankemönster kan hindra medarbetare från att agera mot den nya visionen. Här är målet att omvandla hinder och ge stöd när människor uppmanas att agera på nya, bättre sätt.”

Fråga att fundera över
Har du en plan för hur du kan arbeta bort de hinder och tankemönster som finns? Vilka hinder kan finnas som du behöver arbeta med och hur kan det arbetet gå till?

Steg 6 Skapa kortsiktiga vinster

”Planeringen för de kortsiktiga vinsterna måste komma igång tidigt för att påvisa att ”vi är på rätt väg”. Det ger en känsla av belöning och sporrar till nya tag”

Fråga att fundera över
Har du idéer om vad som skulle kunna vara kortsiktiga vinster för vår förändringsresa? Vad skulle vara exempel på kortsiktiga vinster för att driva arbetet framåt?

Steg 7 Bredda arbetet

”När något större steg har passerats finns en stor risk i att fira (del-)segern för stort. Effekten kan bli att alla äntligen känner att de kan pusta ut, och plötsligt har hela förändringstakten tappat fart dramatiskt. Istället gäller det att använda kraften i delsegern till att inleda nya, ännu större förändringar.”

Fråga att fundera över

Har du idéer om vad nästa steg i förändringsprocessen, efter de kortsiktiga vinsterna, borde vara? Vad är nästa naturliga steg i din förändringsresa för att bygga samarbete, motverka stuprör och utveckla vårt medborgarfokus?

Steg 8 Förankra de nya inställningarna i kulturen

”För att den genomförda attityd- och beteendeförändringen ska bli bestående långt efter att ledning försvunnit behöver förändringen förankras i organisationens kultur.

Fråga att fundera över

Har du idéer om hur de förändringar som gjorts ska förankras i organisationskulturen? Hur kan du säkerställa att våra nya sätt att tänka/göra/bete oss förankras i din verksamhet?

Reflektera utifrån Kotters modell

•  Vilka erfarenheter har ni i gruppen av denna typ av förändringsmodell?

•  Vad kan vi lära oss av Kotters modell?

•  Vad finns det för risker med Kotters modell?

Dokumentera era reflektioner och lämna till er samtalsledare.

Det snabba tänkandet och våra mentala genvägar kan inte föregripas utan är en del av naturlig mänsklighet, precis som känslor. Därför pratar Katz och Dack om att AVBRYTA och STÖRA dem snarare än att FÖRHINDRA dem. Vi måste acceptera att ALLA människor har snedvridninger, men det finns olika metoder vi kan använda för att få syn på och avbryta dem.

Ta fram förutfattade meningar i ljuset (fisken på disken)
Den första strategin handlar om att föra fram tankar och förutfattade meningar i ljuset, att lägga fram er personliga tankar, och vad ni verkligen tänker på bordet. Våra  personliga teoriern används för att filtrera ny kunskap och därför behöver vi synliggöra filtret. Det är viktigt att fundera över om det nya bekräftar eller utmanar de personliga teorierna. Att prata om det vi tänker i det tysta kräver naturligtvis ett tryggt och respektfullt sammanhang, som vi alla kan hjälpas åt att skapa.  Genom att prata om våra förutfattade meningar så hjälper vi system 2 att resonera kring dem, snarare än att låta system 1 ta hand om logiken.

Målmedveten eller naiv övning
Det är en felaktig uppfattning att  ju mer vi gör något, desto bättre blir vi på det och detta sätt att resonera kallar forskarna för naiv övning. Motsatsen till naiv övning kallar  de för målmedveten övning. Målmedveten övning är ansträngande, går utanför din bekvämlighetszon och innebär: 

• att du har specifika mål och delmål för dig själv. Detta ger dig uthållighet.

• att du är fokuserad. Vår uppmärksamhet är en begränsad resurs. Bättre att öva ofta och kort än få gånger och länge. 

• att övningen involverar återkoppling. Att vi får veta hur det går.

• obehag och att göra just det som du upplever som svårt eller obehagligt.

Protokoll
Protokoll erbjuder användbar kunskap om hur något ska göras, som hjälper oss att hålla fokus på uppgiften och därmed minska det snabba tänkandet. Protokollen behöver inte vara komplexa, men de behöver tvinga oss att göra sådant som vi inte hade gjort självmant tex ge negativ återkoppling eller att skilja på person och praktik. Protokollen behöver beskriva steg som måste utföras så att vi inte hoppas över de delar av processen som inte faller sig så naturliga för oss.

Aktivitetsfällekontroll
Aktivitetsfällekontroll är en enkel metod för att avbryta vår benägenhet till att gå till görande för tidigt. Varje gång vi på väg att påbörja en ny insats/aktivitet ska vi hejda oss en stund och utförligt besvara följande fyra frågor som tvingar oss att formulera en handlingsteori:

1. Beskriv kortfattat aktiviteten/initiativet som vi planerar att delta i.

2. Vilken koppling har aktiviteten/initiativet till vårt fokus och problem? Vilken är den logiska grunden?

3. Hur tror vi att vårt deltagande i aktiviteten/initiativet kommer att förändra vårt sätt att tänka och göra, så att det får effekt?

4. Vad behöver vi kontrollera för att ta reda på om det vi tror också ger effekt?

Kontrollen syftar alltså till att kritiskt granska vad vi planerar att göra innan vi sätter igång.

Att få fram mosägande evidens
En strategi som vi kan använda på olika sätt handlar om att få fram motsägande evidens, dvs, det som säger emot det vi redan tänker.  Det handlar om att uppmuntra människor att grundligt tänka igenom idéer som går på tvärs med deras egna tankar, uppfattningar och föreställningar. 

Ett enkelt sätt kan vara att använda två pennor när vi antecknar - en grön för att markera det vi håller med om och en röd för att markera det som vi inte håller med om. Det viktiga är den röda pennan, det andra kommer att gå av sig självt

Ett annat sätt är att undvika att  brainstorma i grupp (då grupptänkandet hämmar vår kreativitet). De idéer som först läggs fram i en grupp begränsar bredden hos efterföljande idéer, då vi kommer att anpassa våra tankar till de vi hör före oss. Enskilda personer som gör en liknande övning på egen hand är mer effektivt, och därför är det viktigt att man systematiskt plockar fram samtliga deltagares enskilda tankar. I vårt arbete blir det därför viktigt att låta alla tänka själva först och innan gruppen börjar tänka tillsammans och att låta alla tankar komma till tals.

Ett tredje sätt är istället för att bemöta tankar som går emot dina tankar, ska du börja med att förklara på vilket sätt dessa tankar är logiska och rimliga, innan du sedan går över till att förklara hur du tänker.  Så börja med att förklara motttankarna innan du bekräftar dina medtankar.

Kritiska vänner
Daniel Kahneman har sagt: "Vi är ofta tvärsäkra även när vi har fel och en objektiv iakttagare har bättre möjligheter att upptäcka våra fel än vi själva har" och det här handlar strategin med kritiska vänner om - att ta andras hjälp för att tänka långsamt. Vi människor är inte bra på att ”välja” att utmana oss själva och definitivt inte på att själva skapa förutsättningar för de nödvändiga, och obehagliga känslorna av när två tankar vi har är motstridiga. Vi kan ta på oss rollen som respektfulla kritiker åt varandra. Kritiska vänner säger inte det som man vill höra, utan erbjuder ett utifrånperspektiv.

Kritiska vänner hjälper oss i en vänlig och stödjande anda:

• stötta i att hjälpa oss att se det vi missat, ibland för att vi själva är för nära inpå situationen och ibland för att vi är för säkra på oss själva.

• att störa genom att ställa oss i vägen för vår bekräftelse. Lärande kräver motstånd och vi behöver skakas om. 

• bidra till att vi tänker långsamt.

Nyfikna möten utifrån relationskartor

Genom att mingla runt med andra chefer från andra verksamheter får du möjlighet att samtala om era verksamheters relationer. Tanken är att ni ska ha nyfikna och undersökande möten och samtal:

1. Gå fram till en person/ett par personer som inte är en del av din enhet/verksamhet.

2. Samtala och reflektera tillsammans utifrån: språk, förståelse för varandra samt gemensamma intressen.

3. Anteckna och komplettera i din relationskarta.

4. Upprepa övningen med någon annan/några andra. Övningen pågår under cirka 40 minuter.

Samtala och reflektera utifrån:

Språk
Vad har vi för språk/struktur som vi båda äger och som är levande i vårt arbete?
Hur långt ut i våra verksamheter finns detta språk idag?

Förståelse för varandra
Vad vet vi om varandras verksamheter?
Vad vet vi om vad som är viktigt för er?
Vad vet vi om vilka dilemman ni har?

Intressen
Vad har vi för intressekrockar?
Vad har vi för gemensamma intressen?
Hur kan vi hjälpa varandra för att nå det gemensamma intresset?

Reflektion i basgrupp

• Vad tar jag med mig från arbetet med relationskartan?

• Hur ser det ut gällande språk, förståelse och intressen?