3 GESTÃO DE ATIVOS

3.1 - Gestão da Manutenção

Nos últimos 30 anos, a atividade de manutenção vem sofrendo aceleradas mudanças, exigindo novas atitudes e habilidades do profissional de manutenção, e levando as empresas a exigirem maior ênfase em questões de segurança, meio ambiente, manutenção versus qualidade do produto, alta disponibilidade e confiabilidade aliadas à busca por redução de custos (KARDEC; NASCIF, 1998). Essas mudanças seriam advindas de:

• crescimento do número e diversidade dos itens físicos das instalações;

• maior complexidade dos projetos e concepções;

• surgimento de novas técnicas de manutenção;

• novos enfoques sobre a organização da manutenção e suas responsabilidades.

A atividade de manutenção amadureceu, ao longo do século 20, de uma cultura de correção de falhas para uma cultura de evitação, de impedimento de falhas; de uma buscapela simples eficiência (reparo ágil) para uma maior eficácia (evitar reparo mas, quando necessário, realizá-lo em definitivo, sem retrabalho ou recorrência); e passou a ser parte fundamental das definições estratégicas das empresas competitivas.

A gestão da manutenção desenvolveu-se a partir de Sistemas Computadorizados de Controle da Manutenção (CMMS) e uma cesta de indicadores de desempenho (KPIs) adotados, similarmente, por organizações de todo o mundo, permitindo que empresas fossem capazes de comparar seus estágios de evolução na manutenção e identificar, aprender, adaptar e aplicar práticas e processos excelentes para melhorar seu desempenho. Além disso, programas como a Manutenção Produtiva Total ou Manutenção Baseada em Confiabilidade quebraram antigos paradigmas e permitiram grandes reduções de custos e aumento da qualidade, ao perceber que revisões programadas, baseadas no tempo, têm pouco efeito na confiabilidade total de um equipamento complexo, a menos que exista um modo de falha dominante. Além disso, existem muitos equipamentos para os quais não existe uma forma efetiva de manutenção programada (DIAS et al., 2011).

Kardec e Nascif (1998) definem a missão da Manutenção, neste contexto, como a de garantir a disponibilidade da função dos equipamentos e instalações, de modo a atender a um processo de produção ou serviço, com confiabilidade, segurança, conservação do meio ambiente e custo adequados, colocando a preocupação com a preservação da função acima da preservação do equipamento, individualmente. Entre os principais tipos de manutenção (caracterizados maneira pela qual é disparada a intervenção em equipamentos), têm-se como práticas básicas a Manutenção Corretiva, Manutenção Preventiva e Manutenção Preditiva. Enquanto a Corretiva procura corrigir ou restaurar as condições de funcionamento do equipamento após uma quebra, a Preventiva visa antecipar a falha pela observação de um plano previamente elaborado - com base no tempo em operação - e a Preditiva, com base na modificação de parâmetros de condição ou desempenho, sob acompanhamento sistemático.

Ao mesmo tempo em que a manutenção se consolida como função estratégica, surge entre os países do antigo império britânico uma linha de pensamento, advinda de indústrias altamente estruturadas e reguladas, como as forças armadas, companhias aéreas e setor nuclear, e posteriormente, utilities (concessionárias de serviço público), que estende a penetração da manutenção dentro do contexto estratégico empresarial. Pioneiros como Roger Byrne e Jim Kennedy, na Austrália, ou John Woodhouse e Colin Labouchere, na Inglaterra, argumentavam que a Manutenção precisava ir além de simplesmente garantir o atendimento à demanda atual (ou disponibilidade) ao menor custo, mas considerar como esta demanda se alterará no futuro e decidir o quanto gastar agora para antecipar estas mudanças, trazendo um forte componente econômico à discussão (WALLSGROVE, 2011).

Avaliações do custo do ciclo de vida (life cycle costing) passam a ser encorajadas ou até exigidas quando da aquisição de novos ativos, forçando os envolvidos a tentar modelar o futuro, visando prever como possíveis mudanças podem ameaçar o cumprimento da missão da manutenção ou impactar o processo produtivo e o resultado financeiro da organização. Desse viés econômico nasce o termo Gestão de Ativos Físicos, apropriado do universo financeiro.

3.2 - A PAS-55: Especificação para Gestão de Ativos

Um dos primeiros marcos da Gestão da Ativos foi a publicação, em 1993, do Australian Asset Management Manual pelo NAMS - National Asset Management Strategy Comitee, focado na gestão da infraestrutura das cidades australianas. Em 1997 é fundado o IAM - Institute of Asset Management - na Inglaterra, porém focado nas ferramentas de gestão da manutenção (softwares).

Em 1998 o NAMS publicou um manual internacional, denominado International Infrastructure Management Manual, que curiosamente não levava o termo Ativo por recear o comitê que haveria confusão com o contexto financeiro (WALLSGROVE, 2011). Destes manuais originou-se uma especificação de gestão de ativos de âmbito internacional, publicada em 2004 pelo BSI - British Standards Institution - sob a liderança do IAM, denominada PAS-55, ou Publicly Available Specification 55 - Asset Management, tendo sido revisada, em 2008, após diversas contribuições de mais de cinquenta instituições, empresas ou indivíduos por todo o mundo, principalmente do Reino Unido e Europa. Na Grã-Bretanha, a aderênciaà especificação por parte das concessionárias de serviço público é hoje mandatória; nos Estados Unidos, sua disseminação ainda é restrita (MAKANSI; HURST, 2012).

Ativo

No contexto financeiro, o substantivo Ativo é definido como item que possui valor econômico, ou qualquer coisa útil e que tenha valor, ou recursos econômicos tangíveis ou intangíveis. Kiyosaki (2000) utiliza uma definição bastante simples: Ativo é algo que põe dinheiro no bolso.

Já a PAS-55 define ativo como “plantas, máquinas, propriedades, edifícios, veículos e outros itens que tenham valor distinto para a organização” (BSI PAS-55, 2008, p. 4, tradução livre). Ativos podem ser de diferentes naturezas, como demonstrado na Tabela 3.1, mas a PAS-55 deixa explícito que seu foco está nos ativos físicos, sem deixar de reconhecer a interrelação entre todas as categorias de ativos, sendo considerada sempre quando há um impacto direto na realização otimizada da gestão dos ativos.

Tabela 3.1: As diferentes categorias de Ativos

Gerir ou Gerenciar

Gerir, ou Gerenciar, significa administrar, dirigir, controlar e, finalmente, decidir. Desta forma, unindo esta definição com a de Ativo, pode-se entender a Gestão de Ativos como decidir o que fazer com os ativos para que, destes, seja extraído o maior valor, segundo os objetivos de cada corporação.

Gerenciar ativos também significa a operação de um grupo de ativos, ao longo de sua vida técnica, visando um retorno adequado e garantindo níveis de serviço e segurança definidos (SCHNEIDER et al., 2006). Para a BSI PAS-55 (2008, p. 4, tradução livre), Gestão de Ativos

“são práticas e atividades sistemáticas e coordenadas através das quais uma organização gerencia seus ativos e sistemas de ativos de forma otimizada e sustentável, considerando o desempenho, risco e despesas associadas ao seu ciclo de vida, com o propósito de cumprir seu Planejamento Estratégico Organizacional”.

Esta definição é bastante rica, e merece uma análise mais extensa.

Práticas e atividades sistemáticas e coordenadas remetem a um sistema de gestão, composto de um conjunto interrelacionado de elementos, que incluem a definição de uma estrutura organizacional, papéis e responsabilidades, planejamento, normas, sistemas de informação, práticas, processos, procedimentos, recursos etc (não por acaso, em nada diferentes dos conhecidos sistemas de gestão da qualidade ISO 9000).

A consideração de ativos e sistemas de ativos, ou seja, individuais ou agrupados, que interagem ou são interrelacionados, evidencia aderência aos conceitos de confiabilidade, cuja preocupação maior reside na função desempenhada dentro do negócio, ou seja, na sua contribuição para o resultado.

Gerenciar de forma otimizada e sustentável reforça a importância de que as decisões busquem o melhor resultado, reconhecendo existir conflito entre objetivos e restrições não negociáveis, necessitando aceitar um compromisso entre, por exemplo, custos e desempenho. Além disso, é imperativo se considerar os impactos futuros das decisões a serem tomadas, para que vantagens em curto prazo não se transformem em dificuldades no longo prazo.

Ao relacionar desempenho, risco e despesas associadas ao ciclo de vida dos ativos, a PAS-55 enfatiza práticas já adotadas por empresas líderes, mas pouco aplicadas pela grande maioria. Analisar todo o ciclo de vida implica em, por exemplo, preferir adquirir um ativo de maior valor inicial de compra, pois esse terá menores custos e melhor desempenho globais. Ou decidir por desativar um ativo que ainda tem utilidade, mas que o risco de se incorrer em prejuízos ao mantê-lo é muito maior do que o dispêndio a fazer para renová-lo.

Segundo Pfeffer e Sutton (2008), o planejamento estratégico é incapaz de causar impacto se não conduzir à tomada de decisões. Uma grande contribuição da PAS-55 está na relevância dada a cumprir o Planejamento Estratégico Organizacional. Com esta afirmação, a especificação coloca a Gestão de Ativos completamente inserida na estratégia das organizações, como fator crítico de sucesso. De fato, o desenvolvimento de um sistema de gestão de ativos deve nascer dentro do Planejamento Estratégico das organizações, garantindo que as decisões a serem tomadas sobre os ativos estejam alinhadas às demais estratégias da empresa, todas contribuindo para o resultado final.

Política, Estratégia, Objetivos e Planos de Gestão de Ativos

Por incentivar a estruturação de um sistema de gestão, a PAS-55 coloca, como primeiros requisitos para a gestão de ativos, que uma organização elabore e transforme em documentos, elementos denominados Políticas, Estratégias, Objetivos e Planos de Gestão de seus ativos. Todos estes elementos devem se originar do Plano Estratégico da organização, dado que o propósito de um sistema de gestão de ativos é suportar ou contribuir para o alcance dos objetivos estratégicos.

Numa política de gestão de ativos é essencial que a organização seja capaz de delimitar, com clareza, sua abordagem, princípios, regras e limites a serem seguidos, de forma a fornecer direcionamento necessário para o desenvolvimento das estratégias e planos para gerir os ativos, sempre alinhados ao Plano Estratégico. Deve ser um meio de evidenciar a posição e intenções da organização em relação à gestão de seus ativos, o seu nível de comprometimento e ser a referência para as decisões do gestor de ativos.

A estratégia de gestão de ativos converte os objetivos do Plano Estratégico e da Política em um plano de ação de longo prazo, estabelecendo os mecanismos pelos quais os requisitos serão cumpridos em cada atividade da empresa relacionada aos ativos. É na definição da estratégia que se pensa nos riscos existentes e futuros, como reduzí-los; em que condição se encontram cada um dos ativos; se os planos de manutenção estão e continuarão garantindo os níveis de desempenho esperados; se os critérios e métodos para determinar os investimentos em capital ou as rotinas de operação e manutenção permitem explorar oportunidades para agregar valor; como reduzir os custos atuais mantendo ou melhorando o desempenho; etc.

Para tanto, é fundamental que a organização conheça seus ativos, ou seja, tenha posse de um conjunto de dados e informações confiáveis sobre a vida histórica de seus equipamentos e plantas, incluindo informações financeiras. Atualmente encontra-se um sistema CMMS em todas as empresas preocupadas com a manutenção de seus equipamentos, o que cumpre o requisito da existência da informação. Contudo, isso não garante a existência de um tratamento adequado dos dados, tampouco maior preocupação com a coleta dos mesmos e com o rigor metrológico.

Da elaboração da estratégia, surgem os objetivos de gestão dos ativos a serem alcançados. A PAS-55 reforça a importância de definir objetivos que sejam específicos, mensuráveis, alcançáveis, relevantes e com prazo determinado, podendo se referir a medidas de desempenho, disponibilidade, mantenabilidade ou confiabilidade, bem como se relacionar à satisfação do cliente, a impactos ambientais e de segurança ou à conformidade com requisitos regulatórios ou legais.

Consideração importante deve ser dada aos efeitos líquidos dos objetivos definidos, pois a gestão de ativos, por premissa, é composta por atividades interrelacionadas. Por exemplo, uma ênfase no objetivo de redução de custos de pessoal pode desviar a atenção dos possíveis impactos negativos dessa ação no desempenho da planta, nos índices de produtividade ou de acidentes com empregados.

Nos planos de gestão de ativos são detalhadas as tarefas a serem executadas, os responsáveis e prazos, os recursos e os objetivos que devem ser alcançados. Os diversos planos podem cobrir um mesmo ativo ou objetivo; quando isso ocorrer, a organização deve tentar fundí-los e otimizá-los, ou priorizá-los, levando em conta os impactos em desempenho, risco, recursos necessários e valor agregado.

Toda essa documentação do sistema de gestão de ativos deve ser analisada e revisada periodicamente, para assegurar que se mantém eficaz e consistente com o Plano Estratégico. Para se implantar uma cultura de Gestão de Ativos, não é suficiente emitir a mensagem uma vez e supor que ela penetrará: “o comportamento só é modificado por meio da repetição” (CHARAN, 2008).

3.3 - Tomada de Decisão

Uma mudança de atitude, que deve ser capitaneada pelo gestor de ativos, está em valorizar as decisões baseadas em evidências, em encadeamentos lógicos. A frequência das decisões tomadas quando as alternativas não foram definidas claramente, as informações corretas não foram coletadas, ou os custos e benefícios não foram avaliados com precisão, deve ser minimizada. É preciso que o gestor de ativos seja criativo ao procurar alternativas de decisão:

• Sempre enxergando um problema sob várias perspectivas. Em vez de se fixar na primeira linha de pensamento que ocorrer, tentar usar pontos de partida e abordagens alternativas.

• Sendo receptivo a novas idéias. Para ampliar o quadro de referência e para dirigir a mente a novas idéias, partir de informações e opiniões obtidas de várias pessoas.

Muitas vezes, ao decidirem o que fazer, especialistas utilizam tratamentos com os quais têm maior familiaridade, experiência e habilidade. Utilizam para isso conhecimento obsoleto, experiência pessoal, habilidades próprias, modismos, dogmas e crenças ou imitação descuidada do que fazem os executores excepcionais. Para um gestor, tais “recursos” não podem ser substitutos da melhor evidência ou justificativa para o uso raro de evidência em decisões (PFEFFER; SUTTON, 2008), é preciso dar a devida importância em se saber avaliar riscos.

As pessoas são avessas ao risco quando um problema é apresentado em termos de ganhos, porém aceitam riscos quando o problema é apresentado em termos de evitar perdas: “Às vezes, prudência demais pode ser tão perigosa quanto pouca cautela” (HAMMOND et al., 2008, p. 184).

3.4 - Gestão de Ativos em Utilities

Wenzler (2005) aponta que as utilities (concessionárias de serviço público) são, inerentemente, indústrias intensivas em ativos físicos. A atividade das companhias de eletricidade, gás, água e outras, é a prestação de serviços de fornecimento de energia ou combustível ou água tratada, com qualidade, segurança e continuidade, entregue às portas das casas. Mas o seu negócio consiste em manter seus ativos operacionais, em boas condições e principalmente, gerando valor. Trata-se de um negócio inserido numa realidade na qual, por um lado, os Governos (através das agências reguladoras) exigem melhor desempenho em termos de segurança, confiabilidade e universalidade do fornecimento; por outro, os consumidores são mais críticos em relação às tarifas e ao nível de serviço entregue; e há ainda os acionistas, sempre desejando maior lucro, retorno para os investimentos e valor agregado. Motivados por esses requisitos (muitas vezes conflitantes), as empresas tem sido compelidas a tratar as decisões de investimentos ou despesas em manutenção numa perspectiva mais ampla, considerando impactos em diferentes níveis da organização e em diferentes momentos, sempre no intuito de otimizar a exposição a riscos, os níveis de desempenho requeridos e os custos máximos reconhecidos: uma clara rogativa por Gestão de Ativos.

A engenharia, a pesquisa e a inovação são ingredientes imprescindíveis para fazer frente aos desafios, presentes e futuros. Entretanto, o conservadorismo e as pressões e instabilidades regulatórias (que aumentam riscos de perdas e limitam a realização dos benefícios) levam justamente ao contrário: à redução na pesquisa e no quadro de engenheiros, dados os altos custos do fracasso de uma idéia (BRIDGEMAN, 2011).

As abordagens do tipo “apague o incêndio”, frequentemente vistas, não cabem mais num ambiente de gestão de ativos, assim como a recorrente preferência por inaugurar novas plantas e fábricas – o que dá maior visibilidade política do que a troca de 1.000 medidores imprecisos, a renovação de ativos existentes ou o investimento em estoques reserva. Além disso, o próprio futuro da manutenção nessas novas instalações, nem sempre, tem a devida consideração no planejamento (PARKER, 2010).

O gestor de ativos deve tomar decisões sobre os ativos, em nome do seu cliente (acionista), em concordância com um conjunto pré-definido de regras e princípios (BENGTSSON; DELBECQUE, 2011). Seu papel é aproximar as noções de risco empresarial e risco do ativo, de forma a tomar as decisões corretas em relação aos ativos e à empresa como um todo.

Como risco empresarial (em concessionárias de energia), pode-se citar as severas multas que as agências reguladoras do setor impõem às companhias que descumprem as metas de fornecimento. Como risco do ativo, pode-se citar interrupções e falhas nos equipamentos elétricos. Assim, uma implementação de gestão de ativos deve estar apontada para a minimização dos riscos empresariais (menores custos, maiores retornos) através da correta gestão da manutenção (maior confiabilidade e disponibilidade, capacidade, adequabilidade etc.).

Produzir retornos financeiros de forma otimizada e sustentável e, ao mesmo tempo, garantir o atendimento a níveis de serviço e critérios de segurança pré-determinados é o propósito da gestão de ativos. No setor elétrico, a mudança necessária está, por exemplo, nas tratativas quanto ao planejamento da expansão do sistema, com a escolha do melhor padrão de rede, partindo do tradicional critério de melhor qualidade e confiabilidade, mas agora somando-se preocupações, como estar ligeiramente acima do requisito regulatório para garantir o máximo de desempenho financeiro, ou redução de custos sem aumentar os riscos financeiros e de segurança, de forma significativa (WENZLER, 2005). O uso de simulações (Asset Simulations) para avaliar diferentes cenários tem tido aplicação crescente (WENZLER, 2005; SCHNEIDER et al., 2006; BAHADOORSINGH; ROWLAND, 2008; VELASQUEZ-CONTRERAS et al., 2011)

De forma geral, praticar Gestão de Ativos em utilities significa entender o negócio da concessionária, as regras regulatórias, os requisitos de seu mercado e objetivos empresariais; traduzí-los em parâmetros de desempenho, custo e risco concernentes a todo o ciclo de vida dos ativos; criar e aplicar as melhores técnicas, ferramentas e processos, documentar em procedimentos e eleger responsáveis por garantir o alcance dos objetivos e gerenciar interesses conflitantes, de forma que a busca do melhor resultado no curto prazo não se transforme em prejuízo no médio e longo prazos, e vice-versa. A técnica focada em determinar a integridade atual, condição eletromecânica real, o rendimento operacional e outros indicadores da condição operativa das máquinas, de forma a, com boa antecipação, prever a ocorrência de falhas e assim otimizar a manutenção dos equipamentos, é a manutenção Preditiva. Diversos ensaios e testes preditivos podem ser feitos nos equipamentos, visando monitorar seu desgaste e predizer o tempo em que será necessário intervir. O que todo gestor de manutenção (ou de ativos) deseja é prever o momento exato de parar a máquina, antes que ela falhe, com o mínimo de custos; para atingir este nível, é preciso aumentar a frequência de realização desses testes preditivos, até o limite em que se monitora o equipamento, em funcionamento, continuamente – o chamado monitoramento on-line.

3.5 - Monitoramento de Ativos

Em aplicações ligadas à operação do sistema elétrico, o monitoramento de grandezas objetiva dar ao operador uma visão geral, onde os componentes são partes individuais que podem ser colocadas ou retiradas de operação em função da necessidade. Além disso, as grandezas de interesse são sistêmicas (corrente, tensão, ângulo, fluxo de potência etc) e impostas ao equipamento, não dependendo, a priori, do estágio de degradação de suas partes internas. Enquanto não se atinge um nível de degradação suficiente para levá-lo à falha, não há uma preocupação com a condição do equipamento. Assim, este monitoramento é referido como Supervisão do Sistema.

Já quando o contexto é o de manutenção, necessita-se que as grandezas monitoradas tenham relação com a integridade do equipamento. Parâmetros como frequência e amplitude de vibração, temperaturas em operação, quantidade de particulado, penetração de umidade etc, são utilizados em modelos para determinar a existência de uma condição anormal, ou um processo de degração em andamento, que, se não corrigido, evoluirá para uma falha.

Neste cenário, a palavra “monitoramento” ou “monitoração” faz mais sentido e é, portanto, mais utilizada. O monitoramento nasce de uma necessidade comum à área de manutenção: cerca de um terço das atividades de manutenção preventiva (aquela disparada por tempo, ou por número de operações) mostra-se desnecessária pois, durante a intervenção, conclui-se que havia, ainda, plenas condições do equipamento desempenhar suas funções por mais tempo, sem risco de quebra (ALMEIDA, 2009). Isso ocorre, pois o gestor da manutenção é limitado a se apoiar apenas em histórico de manutenções e estatísticas para tentar prever quando será o melhor momento para intervir.

Em sistemas elétricos, um problema muito comum é o chamado mau contato, oriundo da deterioração e desgaste das peças e componentes responsáveis pela continuidade elétrica em equipamentos como disjuntores, chaves, contatores, conexões, emendas etc. A resistência elétrica total vai se elevando e aumentando a geração de calor, o que pode levar à fusão, ao rompimento ou prejudicar a isolação do material, quase sempre provocando um curto- circuito. No entanto, é raro os fabricantes de equipamentos fornecerem os devidos valores de resistência elétrica de contato, nem para os componentes novos, nem para componentes manutencionados. No trabalho de Verri (1995), o autor afirma que não há evidências do uso de métodos estatísticos para determinar valores de grandezas a serem deixadas após uma manutenção, ou para comparar a qualidade de manutenção – no entanto, o uso de cartas de controle pode ser bem sucedido onde medidas de dimensões mecânicas, resistências elétricas etc são efetuadas periodicamente (ainda que com frequência menor do que na produção).

Baseado na obtenção do valor padrão de resistência de contato e do maior valor aceitável, a partir da coleta dos dados de medidas de resistência de contatores da marca Brown Boveri, ao longo de 5 anos, o autor desenvolveu método análogo às cartas de controle, fornecendo ao executante uma folha com limites superior e inferior para os valores de resistência elétrica de contato.

Contudo, esta forma de controle da resistência depende de desligamentos periódicos dos equipamentos, o que obviamente procura-se postergar ao máximo. A alternativa de utilizar um sistema capaz de monitorar a evolução da resistência de contato sem desligar o equipamento atenderia tanto o aspecto técnico (controle da condição do ativo), quanto os aspectos operacional (sem desligamentos) e econômico (otimização dos custos de intervenção).

Para tanto, é imprescindível que se desenvolvam modelos que, a partir dos dados coletados, possam realizar análises que diagnostiquem a situação corrente e possibilitem prognosticar a evolução da degradação, permitindo que se prevejam ações para gerenciar este risco. Assim, o processo de gestão de ativos, associado com o monitoramento da resistência de contato (tal como qualquer outro parâmetro de equipamentos quaisquer), pode ser então detalhado como a seguir (CIGRÈ, 2006):

1. Monitoramento: compreende a aquisição e armazenagem de dados, seja de resultados de inspeção ou de ensaios off-line¹ , de sensores especiais (monitoramento da condição) ou de sensores para variáveis de processo (supervisão e controle), incluindo variáveis da proteção e dados básicos da placa de identificação (cadastro).

2. Análise: refere-se ao tratamento da base de dados recente e histórica, procurando evidências de anormalidade, em um primeiro nível de indicação (feita através de uma notificação ao responsável).

3. Diagnóstico/Prognóstico: nível onde diagnósticos da condição ou das causas de falha podem ser feitos, e prognósticos com indicação de ações a tomar podem ser determinados, a partir de métodos científicos.

4. Análise de Risco e Gerenciamento: compreende avaliações da análise do risco operativo, considerando não apenas o contexto técnico, mas também o econômico (inclusive no que tange ao aspecto estratégico para o negócio), resultando em recomendações de procedimentos mais adequados, a serem tomados acerca do parque de ativos como um todo.

¹ Off-line, requer retirada do equipamento de serviço.