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CASO ALACENA

Escenario

El mercado peruano de mayonesas se mostraba muy atractivo debido al: i) sostenido crecimiento anual a pesar de la crisis; ii) fuerte potencial de desarrollo por el aún bajo consumo per cápita de 80 g/año ver su

s resto de la región (e.g., Bolivia 290g, Colombia 400g, Venezuela 1100g, Chile 1900g), iii) persistencia de un 41% de los hogares que aún consumían preferente o únicamente mayonesa hecha en casa. Estudios mostraron que las consumidoras consideraban la mayonesa hecha en casa como la mejor, al ser percibida como la más natural, con su el inmejorable sabor “casero” caracterizado por “justo toque de limón”. Los intentos previos de otras marcas para apropiarse de este concepto no habían dado frutos a la fecha. La categoría históricamente era dominada por dos fuertes marcas transnacionales bien implantadas: “Hellmann’s” de Best Foods/Lever con 58% de participación y “Maggi” de Nestlé con 29%. Alicorp S.A.A decide entrar a competir en la categoría de salsas sobre la base de sus fortalezas productivas en aceites, insumo clave de la mayonesa y en su sólida fuerza distributiva.Estrategia de Marketing y Lanzamiento

El lanzamiento de mayonesa AlaCena por Alicorp siguió un proceso de definición de un sólido posicionamiento, diseño de un producto y empaque superiores, y sólidas estrategias comerciales, publicidad efectiva de calidad mundial y una impecable y rápida ejecución.

El posicionamiento elegido: “ser la mayonesa más rica gracias a su elaboración con la auténtica receta casera que tiene el justo toque de limón característico”.

La estrategia de precios para AlaCena al comercio y consumidor era de paridad con su competidor principal Hellmann´s, para ser consistentes con la imagen de calidad que se quería construir para el producto. No hubo promociones de descuento al comercio.

La publicidad implementada por Leo Burnett, convencería a amas de casa y a jóvenes, que la mayonesa Alacena es la más rica, ya que es elaborada con la auténtica receta casera, con el toque justo de limón característico de las mejores mayonesas hechas en casa. El foco de venta elegido para la marca fue “Mayonesa AlaCena, el rico sabor de casa”. El reto era crear una publicidad muy atractiva a los más jóvenes pero que no alienara al ama de casa de 30+, y viceversa. Se preparó un comercial de lanzamiento denominado “Fast Food”, el cual dramatiza que el rico sabor de AlaCena que te hace sentir como en casa..

Las principales actividades promocionales incentivaron la prueba de producto: i) degustaciones, impulsación y muestreo-venta durante una semana de 1 doypack de 100cc por persona en Autoservicios de Lima; ii) promoción coop in-pack en pan Bimbo (2 sachets de 10cc) durante 2 semanas; iii) venta de sachets de 10cc a franquicias de fast-food (Burger King, Bembo’s, KFC, etc) y pollerías (Norky’s y Rocky’s) para reparto a clientes en locación y delivery, y iv) muestreo-venta puerta-a-puerta de un doypack 100cc en hogares de Lima y principales ciudades de Provincias.

Resultados y Logros

AlaCena obtiene el liderazgo nacional absoluto de la categoría con 45.1% de participación en junio del 2000, a menos de 3 meses de lanzada, desplazando a Hellmann’s de 59% a 31% y a Maggi de 29% a 17%. Con un nivel de penetración o prueba de 55%, un nivel de recompra de 58% y una tendencia creciente con demanda insatisfecha limitada por la capacidad de producción. Una vez resueltas las restricciones de suministro, la participación podría estar en una plataforma de 60% de participación.

Además, como se esperaba, se promovió un rápido crecimiento de la categoría proyectándose un crecimiento de 70% respecto al nivel del año anterior. En el mes de Julio, AlaCena alcanza un Top of Mind de 54%, superando a Hellmann´s que cae de 61% a 32%.

CASO ALTOMAYO

Escenario

El café es un producto reconocido por sus propiedades estimulantes y energéticas y cuyo precio depende del mercado internacional, siendo cotizado su grano como insumo en la Bolsa de Nueva

Y ork . Perú es el tercer país productor de café de Sudamérica, seguido de Brasil y Colombia. El café peruano es clas ificado en el grupo de los cafés suaves arábigos, caracterizados por ser de mayor calidad frente a los cafés robustos. En Perú el cultivo de café se dá en los valles altoandinos o en zonas de selva alta, destacando Junín (Chanchamayo), Cuzco (Quillabamba), San Martin (Altomayo), Cajarmaca (Jaén) y Amazonas (Bagua). Perhusa S.A.C es la principal empresa exportadora de café peruano en grano, destacando con el grano de café orgánico. A nivel de consumidores el mercado de café se divide en dos categorías: café instantáneo o soluble y el café molido o pasado. En el 2001, en Perú el segmento instantáneo representa el 65% del mercado, siendo la marca preferida Nescafé, seguida de Kirma, que en conjunto tienen el 90% del mercado. En el segmento de café molido destaca la marca Cafetal del Grupo Romero. A pesar de su alta difusión con una penetración de 74% en hogares y un consumo habitual diario, el consumo per cápita en el país en el 2002 es de apenas 0.03 kg comparado con Colombia que alcanza 3 kg y Brasil que llega a los 5 kgs.

En mayo del 2002, Perhusa S.A.C. lanzó al mercado el café Altomayo instantáneo aprovechando la tendencia de modernidad y practicidad, pero teniendo el gran reto de lograr un sitial frente a Nestlé con sus marcas globales Nescafé, Kirma y Eco, fuertemente posicionadas. Y en donde otras empresas habían ingresado intentado lograr una posición expectante pero sin haberlo conseguido.

Estrategia de Marketing y Lanzamiento

La estrategia consistió en encontrar el sabor adecuado para el producto, el cual debía ser nuevo y diferente a los existentes, pero agradable a los consumidores. Se reconoció que tratar de posicionar a Altomayo como el más rico sabor no sería conveniente, puesto que cada consumidor tiene su propia idea de sabor rico. En los estudios realizados se determinó que “el sabor natural del café” era muy valorado, siendo una característica del café pasado que es mejor valorado en sabor que el café instantáneo. Este concepto no era utilizado por marca alguna.

Altomayo se trazó el objetivo de entrar a alcanzar el 12 % de participación de mercado en el segmento de café instantáneo, en el periodo de un año. La empresa decide diferenciarse de la competencia en sus presentaciones en donde prima el color rojo y café, utilizando el color azul, a fín de destacarse en los puntos venta. Además, introdujo nuevos tipos de empaque, como la presentación en vidrio mediante jarras de 200 y vasos de 50 gramos, que son de mayor agrado que las latas típicas. En precios, la empresa consideró un precio de introducción de 10% por debajo del líder Kirma, para luego ir nivelándolo hasta el nivel de paridad. La estrategía publicitaria manejada con la agencia Leo Burnett a través de 3 comerciales tema dramatizaron de forma memorable y entrañable, la forma natural de hacer las cosas en el mundo Altomayo. En la parte promocional, se recurrieron a degustaciones para motivar la prueba del producto. Se utilizó una estrategia de medios que se centró en el uso de medios masivos como la TV, la radio, la vía pública (publicidad en los buses) y el auspicio para la presencia y degustación de producto en programas claves (novela Mil Oficios). Asimismo, se hizo una alianza estratégica para la venta de café con la cadena líder de restaurantes fast food Bembos.

Resultados y Logros

Como resultado del esfuerzo Café Altomayo alcanzó al cuarto mes de lanzamiento el 12 % de participación de mercado y en marzo del 2003 el 23 % de participación en el segmento de café instantáneo, mientras su competidores Kirma caía a 37% y Nescafé a 35%. Como reacción Nestlé, redujo sus precios para la marca Kirma, hasta el nivel de precios de Altomayo. Y con Nescafé la marca principal de Nestlé, se defendió entregando bonificaciones al canal y desarrolló un comercial táctico que apelaba a la naturalidad y procedencia local de la marca.

CASOS DE MARKETING NACIONAL

A continuación se presentan dos casos de Marketing Nacional, ganadores de los Premios Effie en diferentes años. Para su estudio y análisis.

CASO MIMASKOT

Escenario

El mercado de alimento balanceado para perros y gatos, representaba alrededor de 35 mil millones de dólares en ventas en el mundo en el 2003. En el Perú, el mercado ascendió a 15 mil toneladas, habiendo crecido 18% respecto al año 2002. Existían en el mercado 20 marcas, con precios entre S/. 3.50 y S/. 12.00, y diversidad de calidad para cubrir multiples segmentos.

Ricocan con 31% del mercado y Supercan con 8% ambas de nacionales que competían por precio. Alpo Friskies de Nestle con 28% del mercado, Pedigree con 17% y Purina Dog Chow de Purina con 4%, todas marcas internacionales orientadas a segmentos socioeconómicos altos. Sin embargo, el consumo per capita indicaba un bajo nivel de sólo 0.4 kg anuales, esto debido a que sólo el 20% de hogares que tenían perros los alimentaban con alimento balanceado, el 80% restante utilizaba comida casera (huesos con camote o sobras del almuerzo). Alicorp S.A.A., empresa del Grupo Romero, líder en la fabricación y comercialización de alimentos en el Perú, fabricada alimento balanceado sólo para uso vacuno, avícola y acuícola y básicamente para clientes institucionales. Alicorp S.A.A. vió la oportunidad de incursionar en el mercado a alimento para mascotas con un producto dirigido a toda clase de perros, tanto de raza como “chuscos”, a diferencia de la competencia. Estrategia de Marketing y Lanzamiento La estrategia de marketing centraba su atención en cambiar el hábito común de la población de utilizar la comida casera para los perros, ya que la percepción era que el alimento balanceado era un producto “sin sabor”, y emocionalmente distante por ser industrial y no casero, además de no tener mayor información sobre su valor nutricional.

Bajo una nueva marca Mimaskot desarrolló un producto Super Premium para venta en centros especializados como pet shops y veterinarias y otro Premium para venta en Supermercados, Bodegas y Mercados. Todos con la característica de incluir el “camotito” además de otros ingredientes nutricionales y distintas presentaciones para perros adultos, preñadas y cachorros.

El desarrolló el producto fue validado por instituciones expertas y sacó una serie de ventajas, tales como: ingredientes que contaran con el 100% de los nutrientes que requiere la mascota para su óptimo desarrollo, un sabor agradable con digestibilidad superior a los productos de la competencia como Pedigree, Alpo Friskies y Ricocan; y que su consumo diera resultados visibles (como: pelo más brillante y mayor vitalidad) en un tiempo corto.

Mimaskot tuvo un precio 10% por encima de Ricocan y 5% arriba de Alpo Todo Día, para así evitar una guerra de precios. La estrategia de plaza tomó en cuenta el canal profesional de veterinarias y tiendas de mascotas con la construcción del más moderno Centro de Investigación Canina Mimaskot pionero en el país, para labores de investigación, desarrollo y análisis clínicos y de control de calidad, a fin de incorporarse a la comunidad académica y profesional. El programa de lanzamiento cubrió el 80% de los veterinarios de Lima.

La estrategia de comunicación fue relevante y ejecutada por la agencia Leo Burnett. Resaltó las propiedades del producto, y persuadió a las amas de casa a cambiar el alimento casero por Mimaskot, sin menospreciar la comida casera. El mensaje publicitario se centro en un beneficio tangible “pelo brillante y mayor vitalidad” en la mascota. Y complementariamente en como debía hacerse el cambio de la comida de casa por Mimaskot.

Resultados y Logros

Al quinto mes de su lanzamiento, Mimaskot llega a liderar en su categoría, y obtiene un 24 % de participación en el ámbito nacional.

El ingreso de Mimaskot modificó la estructura del mercado, Ricocan cayó de 31% a 17%, Alpo de 26% a 18% y Pedigree de 17% a 11%, habiendo crecido el consumo en 38% versus el mismo periodo año anterior.

La recordación de la marca alcanzó el 87% del target y un 62% de recordación espontánea.

Mimaskot logró una distribución de 66% de puntos de venta. Un nivel de prueba de producto de 48% del mercado objetivo luego del segundo mes de lanzamiento y nivel de recompra del 70%.

CASO PILSEN CALLAO

Escenario

A partir del 2005 el mercado peruano de cerveza se tornó sumamente competitivo; nuevos lanzamientos, reducciones de precios e incremento de la inversión publicitaria. El consumo per cápita creció 13.2% en el periodo 2005-2006, pasando de 28 a 31.7 litros.

En el segundo semestre del 2006, las cuatro marcas principales que concentraban el 85% del volumen a nivel nacional eran: Cristal 47%, Pilsen Callao 21%, Brahma 10% y Cusqueña 7%.

En el 2006, Pilsen Callao se encontraba estancada con una participación de 20%, enfocando s

us esfuerzos a un público de 18 a 25 años con un posicionamiento dual, joven/ intenso y tradicional a la vez. Un nivel de rechazo de 10.3% secuela de su problema de sabor de 1990. Pilsen Callao decide reposicionarse con la meta de atender a un nuevo segmento de consumidores, incrementando su valor de marca y desempeño a nivel nacional. Con ello se propuso crecer 3 puntos en participación de mercado y 15% en volumen a nivel nacional. Estrategia de Marketing y Lanzamiento La estrategia de marketing se basó en los resultados del estudio de segmentación basado en la tipología del consumidor y sus necesidades principales, desarrollado por Backus durante el 2006, el mismo que se desarrollo a nivel nacional en 26 ciudades. Es así que se decidió que Pilsen Callao debería atender el segmento denominado “Socializando en Confianza”. A partir de este nuevo escenario se decidió reposicionar la marca para hacerla más atractiva al nuevo perfil de consumidor. Se identificó que el consumidor objetivo busca relajarse reuniéndose con sus amigos luego de cumplir con sus responsabilidades en un ambiente de amistad y confianza.

La estrategia se desarrolló en dos etapas, en ellas se resaltaron la tradición y vigencia de una marca con 143 años de historia y su rol de reunir a los amigos de verdad. La segunda etapa serviría para consolidar el nuevo posicionamiento; se implementaría la nueva plataforma de comunicación y el nuevo packaging e identidad visual de la marca.

El precio se mantuvo en S/.3.00 por botella de 620ml. Se desarrolló una promoción al consumidor (ene-mar 2007) con la siguiente mecánica: por la compra de tres botellas 620ml más S/. 1.00 canjeas un vaso coleccionable (6 modelos con etiquetas y hechos históricos).

Se desarrollaron dos campañas temáticas “Veterano” y “Boxeador”. Esta última, lanzaría la nueva botella y etiqueta, saliendo con una intriga una semana antes de su lanzamiento.

Se utilizó una estrategia multimedios: TV, radio, exteriores, material P.O.P. y activaciones BTL con el consumidor (degustación a consumidores y promociones en el punto de venta). Se expandió su cobertura en ciudades del Sur, Centro y Norte.

Resultados y Logros

Entre noviembre de 2006 a octubre de 2007 se consiguieron los siguientes resultados:

Se logró construir un perfil de imagen de marca que confirma el reposicionamiento: “para compartir con los amigos de verdad” y “marca con mayor tradición cervecera”.

A Octubre de 2007 la participación nacional alcanzó el 26.8% (+6pp), con un crecimiento de +29% en su volumen de ventas y una expansión de +11.9% en distribución numérica a nivel nacional. Y el nivel de rechazo se redujo de 10.3% a 4.6% (nov 07) a nivel nacional.

De esta forma se logró reposicionar una marca con más de 144 años de historia, apelando a su tradición y herencia cervecera, en un contexto altamente dinámico y competitivo, convirtiéndola en una marca vigente y en crecimiento.

Caso Estrategia empresarial Sagafalabella