Складская логистика
Подавляющее большинство предприятий страны пытаются внедрить в свой корпоративный менеджмент какую-либо логистическую концепцию, но не могут подняться выше первого уровня логистики. В настоящее время логистика оценивается по четырем уровням развития. Речь в этой статье пойдет не об уровнях развития логистики, а о роли склада (складского хозяйства), а если выражаться правильно, о роли и месте складирования и грузопереработки в логистической системе предприятия. Почему начал с уровней логистики, чтобы привлечь внимание читателей к оценке логистики на своем предприятии. Складирование и грузопереработка как один из ключевых аспектов в материальном потоке лежат в основе логистического анализа на любом уровне логистики. На базе некоторых проблем склада попытаемся разобраться в ошибках общего менеджмента, которые не могут привести к желаемым результатам по внедрению логистических подходов на предприятии.
В статье автор выражает свое индивидуальное понимание разрешения проблем складирования и грузопереработки в логистических системах. Итак, проблемный склад это следствие проблемного корпоративного менеджмента предприятия. Вся проблематика в вопросах внедрения логистического менеджмента на предприятии заключается не в изменении людей, а в изменении среды, в которой они выполняют свои функции. Хорошие менеджеры и специалисты легко адаптируются к изменениям. Главная проблема в том, что корпоративный менеджмент высшего звена не пытается адаптироваться к логистическим подходам в корпоративном менеджменте, т.к. не понимает правильно самой сути логистики в ее стратегическом предназначении.
Склад, складская система предприятия, как правило, что то обособленное, второстепенное в мышлении подавляющего большинства менеджеров. Почему так? Ответ очень прост: для этого вам достаточно в течение 20 минут посетить свой склад c группой "офисных" и пообщаться со складскими работниками. После этого офисных умников на аркане туда не затянешь, упираются руками и ногами. Если склад обходить вниманием, значит не вникать в проблемы, если не вникать проблемы, то по ним нет решений и элементарных изменений. Если в ключевом звене материального потока предприятия ничего не меняется, то и во всех сферах деятельности предприятия по сути ничего не меняется. Офисные посиделки по стратегическим вопросам становятся пустой тратой времени корпоративного менеджмента. На таких предприятиях собрания по проблемным вопросам становятся важнее самих проблем. Почему так?
1.Найдите хотя бы один бизнес-процесс на предприятии не связанный со складированием и грузопереработкой. Практически нет.
2.Назовите хотя бы одну функциональную область предприятия, не связанную со складскими функциями и операциями. Фактически нет.
Теперь ответьте на вопросы:
1. Кто принимает решения по организации работы складской системы предприятия?
2. Кто отвечает за реализацию принятых решений?
3. Кто отвечает за работу склада?
Ответы на эти вопросы должны вас привести к пониманию того, почему я акцентировал свое внимание в статье на то, что логистика, соответственно складирование и грузопереработка, являются концепцией корпоративного менеджмента.
Давайте рассмотрим функции и операции склада через призму того, какие структуры являются заинтересованными сторонами в складских процессах? Не ошибусь, если назову: закупка, сбыт, маркетинг, учет, финансы, производство, транспорт , IT, АХЧ, охрана и безопасность, а главное – поставщики и клиенты. Теперь, надеюсь, вы догадываетесь о ходе моей мысли о том, почему логистика подавляющего большинства предприятий не может подняться выше первого уровня. Правильно, каждая структура функционирует на этих предприятиях без интеграции в бизнес-процессы предприятия. Приведу в пример одну из многих ситуаций когда слад для учета, а не учет для склада. Кладовщики записываются в очереди на прием к оператору складского учета для разрешения проблемных ситуаций. Многие складские работники не видят, что твориться в учетной базе, и даже не догадываются, что платят в большей части недостачи из-за ошибок тех же «богинь» при проводках первичных документов. Это же учет!! Компьютеры, шикарные кабинеты и т.д. Это относится и к другим структурам, типа не бренд-менеджер, а бред-менеджер, у которого до 30% SKU не продавались в течение года, а склад типа нарушил принципы FIFO. Можем и сбыт сюда же подтянуть, которому по «барабану», что в штате на складе, например, 10 человек, а отгрузка в понедельник может быть 30 условных автомобилей, во вторник 75, в среду 15, четверг -20, а в пятницу – 80. Вот вам и рентабельность каналов сбыта, и конкурентоспособность, бюджет на ФОТ, это сюда же подтягиваем финансистов. Образно говоря, такой хаос продолжается годами. Ни один менеджер по логистике, ни какой завскладом никогда не решит проблему складирования и грузопереработки, сколько б вы их не меняли, а как правило, сами сбегают, и как бы вы их не «мотивировали и стимулировали», проблемы не решат. Бывает, что попадется боевой менеджер по логистике или завскладом, но его все равно рано или поздно загнобит элита предприятия: сбыт, финансы, учет, закупка, IT и т.п. Как правило, для этих подразделений «запущенный» склад выгоден как «козел отпущения». Мы не выполнили план, мы теряем клиентов и все из-за склада, дайте нам честно заработанные бонусы.
В качестве первого вывода: «проблемный» склад не проблема менеджера по логистике или заведующего складом, это упущение всего корпоративного менеджмента. Ответственность за работу склада должна лежать на всех участниках принимавших решение по организации работы склада, складской системы предприятия.
В отношении организации работы склада (складской системы) все будет зависеть от складских менеджеров и специалистов, если прописаны четкие правила. В данном случае в своей практике я, как директор по логистике, всегда настаиваю на формировании документооборота по бизнес-процессам. Склад занимает определенное место в любом бизнес-процессе. Поэтому любой документооборот по любому бизнес-процессу нужно прописывать всем участникам (заинтересованным лицам) бизнес-процесса. Если собственник бизнеса хочет знать, что реально представляют собой его ключевые менеджеры, то пусть их посадит совместно прописать документооборот по любому бизнес-процессу. Поверьте, вы будете, сильно разочарованы. Вы увидите, сколько это займет времени, и не факт, что этот документооборот заработает, т.к. менеджеры очень часто не видят действенных механизмов его реализации. Они далеки от земли. Кто лучше может знать операцию и окружающую среду вокруг нее, только тот человек, который ежедневно с утра и до вечера с ней мучается – тоже заинтересованное лицо, которым, как правило, пренебрегают в принятии решений. Тогда вы поймете, почему вы имеете то, что имеете.
В качестве второго вывода: «проблемный» склад у вас будет всегда, если не определите правильные правила игры. Многие менеджеры высшего звена и собственники получают огромное удовольствие от игры в преферанс. Представьте, какое удовольствие вы получите от игры в преферанс, если каждый участник игры будет играть по своим правилам? Вот такое удовольствие получают ваши складские менеджеры и специалисты, если в компании не определены четкие правила, обязательные для всех. Причем правила должны передаваться не устным народным творчеством, а формализованным документом, который утверждает первое лицо предприятия после подписей о согласовании всех руководителей дружественных подразделений предприятия.
В отношении профессионализма складских менеджеров и специалистов. В нашей стране бытует понятие «складская логистика». На самом же деле, по моему пониманию, ее просто не может быть в природе. Ни один складской работник по факту логистикой (складской логистикой) не занимается, да и незачем им этим заниматься. А вот понимание роли складских операций в логистической системе должно быть однозначно. Если бы складские работники самостоятельно сами себя «посадили за парту», то возможно, этой статьи и не было бы. Мы учим постоянно сбыт до абсурда. Некоторые торговые проработав в 5-6 компаниях, посещают одни и те же тренинги и семинары по 10-15 раз. А роста продаж нет, лояльности к компании нет. Я не продвинутый профессионал в продажах, но мы учим продавать всех работников отдела сбыта, хотя на самом деле во многих компаниях они ничего не продают, на рост продаж абсолютно не влияют. Их задача: принести в торговую точку прайс, на который влияет только маркетинг, выставить свой товар, обеспечить возврат денег. Что же они продают? Продают по факту те, кто определяют качество и цену товара, в котором испытывает потребность потенциальный клиент. Если продукт полностью удовлетворяет потребности клиента, то он покупает этот продукт. Даже сам к продавцу примчится. Вопрос. Каким боком торговый представитель (агент) влияет на это дело? Он выполняет простые технические штучки в процессе продаж, прописанные маркетингом. Эти штучки не сложные и не требуют пятилетнего протирания штанов в "университетах продаж" с целью получить красный диплом поверхностного образования. Следует понапрягаться, чтобы найти в каком-либо ВУЗе факультет, готовящий торговых агентов, которых чаще всего называют менеджерами, хотя подчиненных работников у таковых и не наблюдается. Сбыт продает в полном смысле этого слова только тогда, когда на предприятии нет дирекции по маркетингу. Или маркетинг выполняет функции "веселых ребят и девчат" в ходе всевозможных акций и не более. А вот обучение складских работников на нуле. Не своевременно скомплектованный заказ, ошибки по ассортименту и количеству, иной раз поврежденный товар и прочее могут свести на нет все усилия маркетинга и сбыта. Склад – чисто затратная структура, от оптимизации работы которой, зависит во многом и "финансовый" успех предприятия. Выходцы из грузчиков кладовщики и заведующие складами могут ли выполнять функции по оптимизации операционных затрат, если они и «словей» таких не слышали? Иногда могут, если их этому обучили. Кто на предприятии понимает логистику в ее стратегическом назначении? Если есть на этот вопрос ответ, то проблемы складирования и грузопереработки на вашем предприятии будут решены.
В качестве третьего вывода: логистическая концепция в менеджменте предприятия возможна только тогда, когда весь менеджмент компании будет понимать логистику в стратегическом ее назначении. Таким образом, обучение логистике нужно начинать с корпоративного менеджмента, а затем обучать менеджеров и специалистов логистических подразделений, в том числе и складского хозяйства. Если предприятие это делает наоборот, или ограничивается обучением специалистов логистических подразделений, то это предприятие в логистике и операционной деятельности будет иметь то, что имеет. Образно говоря, выше первого уровня логистики прыгнуть не суждено.
Всем читателям удачи и творческих успехов!
Игорь Качковский
