ПЛОХИЕ СОЛДАТЫ

Часть 1.

В подавляющем большинстве компаний, где мне приходилось работать менеджером, консультировать корпоративные проектные группы или читать свои авторские семинары для конкретного бизнеса, наблюдалась такая ситуация при которой подбор сотрудников хронически не приводил к ожиданиям от их деятельности. То, что нет квалифицированных кадров или просто толковых и легко обучаемых людей - просто глупости и отговорка. Меня еще лейтенантом в этом вопросе просветил мой комбат, Кейсер Роман Яковлевич - запомни на всю жизнь, лейтенант, плохих солдат не бывает, есть бестолковые командиры.

Чтобы не погружаться в семестровую программу на 560 часов остановлюсь на двух - трех, наиболее часто встречающихся проблемах по существу вопроса.

1. Если на протяжении нескольких месяцев вам не везет с подбором персонала, то чаще всего причиной тому являются люди, занимающиеся подбором сотрудников, в том числе и сам собственник бизнеса, если принимает участие в этом процессе. Проблема не в специалистах, которых вы пригласили, они такие как есть, а в вас, потому, что вы так и не поняли какими качествами должен обладать специалист, или просто толковый человек, чтобы он решал те задачи для решения которых вы их нанимаете. Посему вы хронически подбираете разных по "форме", но абсолютно одинаковых по "сути" специалистов. И все это базируется исключительно на основе собственного разумения "отбиральщиков" кадров какими компетенциями и способностями должен обладать тот или иной потенциальный кандидат. Если специалист не по вашему "разумению", то это не означает, что он плох. Вероятнее всего, ваше "разумение" самой специализации для которой вы отбираете специалиста существенно хромает.

ВЫВОД. У вас низко квалифицированные специалисты участвуют в подборе персонала, которые осуществляют подбор исключительно по бумажкам (резюме) и имеют очень смутное представление о том, в чем же заключается сама ценность специалиста для проблематики, которую вы хотите на него возложить. В одном теле шоу есть лозунг - увидеть в человеке искорку таланта может только талант. Вы никогда не найдете толкового маркетолога, если его подбором занимаются люди никогда не занимавшиеся корпоративным маркетингом.

Решение простое - попросите людей со стороны сведущих в тех или иных специализациях помочь вам подобрать или подготовить нужного специалиста. Знающие свое дело профессионалы не роются в куче резюме, не просматривают дипломы, а ведут профессиональный разговор, в ходе которого и выявляется нужный персонаж, независимо от пола, национальности, возраста, места проживания и прочих навязчивых условностей, в том числе и оценок в выписке к диплому. 

Бывают, что нужные люди уже работают. В одной компании я познакомился с директором производственного департамента, который вместе с другим корпоративным менеджментом перечислял мне проблемы от деятельности в департаменте складской логистики. После нескольких деловых встреч с производственником я понял, что человек умеет решать проблемы в принципе и разобрался в моих суждениях по существу проблематики сложившейся в складском департаменте. На этом моя миссия непосредственного пребывания в компании закончилась, а круг обязанностей производственника чуть-чуть расширился. 

Часть 2.

Если вам удалось каким-то образом заманить толкового специалиста или менеджера, который успешно решал, аналогичные вашим, проблемы и задачи в других компаниях, но человек поник в реализации того, что декларировал при приеме на работу, то здесь, вероятнее всего, проблематика в корпоративных коммуникациях.

Кто бы и что бы не говорил о корпоративных коммуникациях, я исхожу из того, что их осознанно или нет, формирует первое лицо компании с управленцами высшего звена. Кто с этим не согласен дальше может не читать.

Дело в том, что собственники бизнеса или руководители высшего звена частенько грешат тем, что путают некоторые понятия  "проект" и "задача", а также "управление" и "менеджмент". По существу проблематики это не все, но основные штучки, которые больше всего влияют на кадровую политику и о которых мы поговорим в части второй.

Исходим из того, что если вы приняли на работу менеджера, а менеджмент сосредоточен исключительно на механизмах ведения бизнеса, и "навешиваете" ему прямо или косвенно, осознанно или нет, некий функционал из "кафедры" корпоративного управления, то принятый на работу менеджер объективно не решит поставленную проблематику, так как явно пересечется с "вышеторчащими" управленцами компании.

Если управленцы компании в некоторой степени не заинтересованы в том, что хочет изменить менеджер, то ожидать что-то от принятого толкового менеджера нечего. Как правило, принятый менеджер не проходит испытательный срок, или смирившись деградирует восседая на должности, удовлетворившись уровнем ЗП, или сам покидает компанию. И процесс поиска менеджера запускается по очередному кругу.

Вопрос, что делать?

В этом случае первому лицу предприятия не нужно делать какой-то выбор между людьми, а просто привести в порядок "матрицу функций" и правильно перераспределить функционал. Приведите в порядок организационную структуру. Тогда у вас не появится два центральных форварда при отсутствии двух центральных защитников или каждый из игроков в преферанс не будет играть по своим собственным правилам.

Теперь о проекте (когда проблематику решают представители нескольких обособленных отделов) и задаче (когда проблематика решается одним отдельно взятым менеджером).

Уже из выше сказанного понятно, что, например, задачу управления товарными запасами с целью разморозить деньги тоннами пылящиеся на полках склада, при доступности 100% ассортимента в нужном количестве для сбыта, менеджеру складской логистики ставить крайне нежелательно, так как заинтересованными лицами в этом вопросе являются и начальник отдела закупок, начальник торгового отдела, финансовый директор, IT отдел, бухгалтерия, ВЭД и т.д. Это означает, что непосредственный руководитель вышеперечисленных возложил свою проблематику на менеджера складской логистики, у которого нет ни достаточных полномочий, ни влияния и элементарной власти. Если в компании этого не понимают, то поиски способного управлять товарными запасами менеджера складской логистики продолжатся.

Вопрос, что делать?

Опять же не следует кого-то изгонять и занимать чью-то сторону в подковерной возне, а нужно просто собрать всех умников из заинтересованных сторон в процессе "управления товарными запасами", закрыть их в комнате для переговоров и потребовать составить совместно "Документооборот (кто, кому, что, как и когда) по бизнес-процессу - поставка товаров, сырья и комплектующих на склады компании". В ходе рождения этого документа у владельцев бизнеса, как правило,  происходит огромное переосмысление о способностях его менеджеров высочайшего полета, когда вся толпа наемных менеджеров втихаря перекладывает эту задачку маленькому человеку, кому-нибудь из толковых экономистов, ибо сами оказываются в очень затруднительной ситуации по самой сути процесса и в непосредственных коммуникациях пытаются пропетлять (избежать ответственности) по "острым углам" того или иного процесса.

ВЫВОД. Часто предприниматели и руководители высшего звена не осознают, что при существующем положении дел в корпоративном менеджменте подобрать того, кого они хотят практически невозможно. Посему определенный круг менеджеров подбирается месяцами и годами, а делишки в компании продолжают двигаться на хромой кобыле.

Что делать?

Попробуйте обратиться к консалтингу - стороне, стоящей исключительно на защите интересов бизнеса как такового, а не кого-то из заинтересованных сторон в корпоративном управлении и менеджменте.

Прошу прощения за технику изложения, не писатель и не филолог. 

Продолжение следует.