結論

受訪者揭露其基本資料與否對認知態度並無影響，前述各問項使用全部樣本進行分析應屬適切。由受訪者對議題各情境之認知態度發現：(A4) 在「各部門經常開會，但遲遲無法定案而重複討論原因分析」中，以「議題可能太過複雜，牽涉很廣，討論不易聚焦所致」、「各部門堅持己見，沒有一套管理機制協調」，及「管理階層缺乏足夠資訊或專業，無法裁奪定案」最為重要；(A5) 在「開會討論，常因各部門專業不同，縮短彼此溝通認知有差距方式分析」中，以「請上級主管參加，主導議程與定奪結論」、「公司配置特殊跨領域人才，協助會議取得共識」，及「運用某種管理方法論，讓彼此溝通更有效率」最為重要；(A6) 在「某公司訂出計畫，卻執行成效不彰，會認為造成此狀況原因分析」中，以「計畫執行時，外在環境發生改變，計畫趕不上變化所致」、「計畫執行過程時， 未獲利害關係人認同，造成未考慮計畫資源及技術需求，造成計畫工作項目卡住所致」，及「計畫執行過程，當變更某工作項目時，未考慮其影響，造成後續多餘溝通與混亂所致」最為重要；(A7) 在「部門溝通不良需要透過外訓課程分析」中，以「團隊溝通共識課程」、「解決方案規劃課程」，及「問題釐清思考方式課程」最為重要；(A8) 在「部門溝通不良需要透過外訓方式分析」中，以「選聘外部溝通專家來公司講課」最為重要；(A9) 在「企業複雜問題描述方式原因分析」中，以「以象限圖 (如：SWOT/STEP 等) 方式描述問題」、「以圖解方式描述問題」，及「以魚骨圖方式描述問題」最為重要；(A10) 在「策略規劃執行力不彰之人為因素分析」中，以「該公司策略規劃與員工日常工作要求未能一致，演變成—上層有政策，下層有對策—的陽奉陰違應付情況」、「員工對該公司策略規劃無感，認為陳意過高，或是不清楚策略目的」，及「員工習於過去工作模式與方法，對於策略要求新作法一知半解，又不願意深入了解所致」最為重要；(A11) 在「策略規劃執行力不彰，策略品質因素分析」中，以「該公司訂定策略時，僅考慮單一層規劃次如技術、市場等，執行策略時因缺乏其他相關部門支援所致」、「該公司策略規劃可能是為因應某項挑戰所訂，思考重心偏向事件本身，缺乏其他方面配套措施，造成窒礙難行」，及「該公司訂定策略時，僅考慮工作項目及流程改造規畫，未考慮相應執行者員額與能力是否適配因素所致」最為重要。

綜合以上分析得知，著重策略溝通與後續實踐之「企業架構」方法，透過塑模工具 (Modeling Tool) 及其嚴謹語法，能具體描述企業所面臨之種種複雜挑戰與棘手問題，每個不同圖式之結構模塊均有其指定意義，結構模塊間之連接線說明行為模式，如圖1說明高階跨領域策略人才如何推動三業四化創造價值服務，結合：(1) 科學理論，(2) 使用者經驗之工藝設計，(3) 創新工程科技，及 (4) 品質效率管理，以創造有價值服務，藉此激發產業綜效並具備可持續發展價值之能力 (李智, 2013)。此高階跨領域策略人才在「企業架構」中稱之為：「首席架構師」 (Chief Architect)。

「首席架構師」運用「企業架構」Zachman方法，引導議題討論方式，改善「A4各部門經常開會，但遲遲無法定案而重複討論原因分析」、「A5 開會討論常因各部門專業不同，彼此溝通認知有差距原因分析」，「A6運用某種管理方法論，讓彼此溝通更有效率」之各種情境，如圖2所示將討論議題內涵加以結構化成二維成對面向；X 軸描述議題具體本質 (What)，如何解決議題 (How)，議題所涉及之地點位置 (Where)，議題發生或是解決問題時機 (When)，以及解決問題動機或是其他替代方案評估 (Why) 等；Y軸則是描述議題粒度 (Granularity)，由上而下從策略目標與範圍 (Contextual)，商業或服務模式 (Conceptual)，支撐商業或服務模式運作機制 (Logical)，支撐運作機制之關鍵科技或設備機具 (Physical)，運作機制需要之資料或活動生成之產物，以及運作機制所需之組織與細部活動 (Detailed Representation & Functioning Enterprise)。

當面臨不同情境時，「首席架構師」運用「企業架構」相關參考模型 (Reference Model) 為基礎，再依議題本質之不同加以擴充細化，如「A6-5計畫執行過程時，未獲利害關係人認同，造成未考慮計畫資源及技術需求，造成計畫工作項目卡住所致」可參考圖3「策略目標-利害關係人參考架構模型」所示，產業轉型首重「策略目標」訂定，策略目標受「策略驅動力」影響，有些是正向影響，另一些則相反。每一個「策略驅動力」都有「作用者」遭受損益，其影響強度由「驅動力評估」模式所衡量，每一個策略目標均有其任務背景與相應利害關係人及其特殊性。最後受訪者認為企業內部培養「首席架構師」需要選聘外部溝通專家講授「團隊溝通共識課程」、「解決方案規劃課程」，及「問題釐清思考方式課程」等，協助企業克服「描述企業所面臨之複雜問題」與「立意良善策略規劃卻因人為因素而執行不彰」等最困難解決之轉型障礙。

圖 1. 推動三業四化創造價值服務亟需高階跨領域策略人才

圖 2. Zachman 企業架構框架

圖 3. 策略目標-利害關係人參考架構模型

綜合此次對企業面訪調查分析結果得知，普遍企業內部溝通均面臨一定程度之障礙，致使後續策略訂定及實踐發生失誤或窒礙難行，當面訪員在受訪者填答問卷後，簡介「企業架構」內涵及說明許多先進國家與跨國企業均早已實施後，受訪者均表示高度興趣及欲瞭解台灣推動情形，咸認對於「經濟部技術處」引導科技專案計畫逐步實施「企業架構」，落實「三業四化」推動產業儘速生級與轉型持高度肯定，並期待在政府適度鼓勵之下，開放企業高階人員積極參與「首席架構師能量建置培訓」，但也認為在台灣「企業架構」觀念與宣導不足，亟需政府長期耕耘讓更多企業受惠，共同提升台灣整體競爭力。